Мотив и Стимул – согласовать, а не смешивать! Если нужна эффективная система вознаграждения!

В менеджменте, как и в маркетинге, можно использовать подход, который сокращенно называется JTBD. Его суть заключается в определении задач, для решения которых потребитель нанимает покупаемый продукт.
Опираясь на этот подход можно сформулировать вопрос:
Для решения каких задач руководители нанимают систему вознаграждения?
На мой взгляд:
• Удержать в компании тех сотрудников, которые являются важными с точки зрения стратегии компании
• Поддерживать определенную модель поведения сотрудников компании, обеспечивающую достижение целей

Важно.
Системы вознаграждения привязаны к получаемым результатам, однако направлены на поддержание поведения.
Потому что любой полученный результат – это следствие совершенных действий, то есть поведения.
О различных системах вознаграждения много пишут, попеременно называя то системой стимулирования, то системой мотивации.
По содержанию статей можно понять, что для авторов чаще всего стимул и мотив – это синонимы, то есть разные слова, обладающие одним значением.
Казалось бы, какая разница, лишь бы работала.
В реальности между этими понятиями есть принципиальная разница.
Если об этом различии не думать, то создаваемые системы вознаграждения не будут работать.
Точнее будут работать, однако совсем не так, как вы себе представляете.
В чем заключается разница между этими словами?
• Мотив – это то, что внутри человека. Внутренний процесс, управляющий его поведением
• Стимул – это то, что находится во вне человека. То, что ему предлагают получить, если он будет действовать определенным образом, достигая поставленных целей
В реальной практике бизнеса эффективно работать будет только та система стимулирования, которая соответствует системе мотивов конкретного человека.

Бессмысленно предлагать человеку, который не любит рисковать и для которого важна стабильность, систему оплаты с высокой переменной частью.
Пример из практики.
Собственник компании искал руководителя филиала в Казахстане. Головной офис находился в Москве. Перебрали многих кандидатов и в конце концов выбор остановили на одном человеке. Для финального собеседования его вызвали в Москву.
Он разумно отвечал на все вопросы, связанные с развитием филиала, точно формулировал задачи, которые необходимо было решить в первую очередь. В общем выбор был сделан.
Финальный вопрос о вознаграждении был быстро согласован.
Система вознаграждения предполагала значительный бонус при достижении запланированных результатов.
Стратегия развития филиала предполагала быстрый рост в течении года. Для этого выделялись соответствующие ресурсы.
Через 6 месяцев он был уволен.
Потому что его слова на собеседовании и его реальное поведение кардинально расходились.
Он начал заниматься совершенствованием бизнес-процессов, созданием документооборота, системой контроля и тд.
Для реализации стратегии требовалось поведение другого типа и, соответственно, решение других задач.
Его система мотивов не соответствовала тем задачам, тому месту, на которое его взяли и предложенной системе стимулирования
У любой компании есть два варианта:

Вариант 1.
Подбирать людей под существующую систему стимулирования. То есть стремится понять насколько их система мотивов соответствует действующей системе стимулирования.
Вариант 2. Создавать систему стимулирования под нанятых людей.

Важно:
Если вы хотите иметь эффективно работающую систему стимулирования, то она должна полностью или в значительной степени соответствовать системе мотивов , как минимум, ваших ключевых сотрудников.
Только в этом случае она будет поддерживать то поведение, которое ожидается от сотрудников и влиять на достижение тех результатов, которые важны для компании.