{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Битрикс24

От шторминга – к перформингу: 5 стадий командообразования в бизнесе (и на подводной лодке)

В какой момент группа незнакомцев превращается в команду и через какие фазы проходит любой коллектив? Колонка Алексея Кирсанова, руководителя разработки «Битрикс24».

В прошлой статье мы рассказали о качествах идеального менеджера и концепции PAEI. А сегодня обсудим модель групповой динамики Брюса Такмена и задачи тимлида в соответствии с этой моделью.

Одна из главных – сделать так, чтобы команда укладывалась в сроки. А для этого тимлид должен заранее понимать, сколько времени разработчики будут выполнять ту или иную задачу.

Как это выяснить? Вспомним курс физики: если мы хотим узнать, сколько добираться из точки А в точку Б, мы должны поделить расстояние на скорость. Чтобы понять, сколько времени займет задача, нужно поделить объем работы на производительность исполнителей.

Кажется, что все понятно, но в формуле кроется подвох. Определить объем работы тяжело, но выявить реальную производительность исполнителей еще тяжелее.

Предположим, руководитель говорит вам: «вот проект, вот пять человек. За сколько сделаете?»‎ Вы прикидываете: «Так, я бы сделал это за 10 месяцев. Делим на 5 человек – будет 2 месяца»‎. Если гордо озвучить срок, вы своими руками подарите себе проблему.


Почему? Вы ничего не знаете об этих людях. Даже если вы помните, с какой скоростью они работали раньше – в других проектах, командах или по отдельности, – заранее рассчитать их производительность для новых задач нельзя.


Вы можете не знать, что разработчик Михаил третий раз не может сдать на права, а Екатерина делает ремонт в квартире. Вы будете не в курсе, что один из тестировщиков, Николай, терпеть не может работать с другим, Александром.

Вывод: чтобы оценить требуемое на задачу время, нужно понимать реальную производительность команды.

Но что вообще такое «команда»‎? Попробуйте остановиться и ответить для себя на этот вопрос.

Будут ли командой сотрудники одного отдела? Или это те, кто делают одну задачу? А может быть это коллеги, имеющие одну цель? Но будут ли командой сотрудники отдела продаж, у которых есть одна цель – продавать как можно больше?

Чтобы понять, что такое команда и как она формируется, посмотрим на модель групповой динамики американского психолога Брюса Такмена.

Во второй половине прошлого века он участвовал в исследованиях по заказу Минобороны США. Задачей Такмена было понять, как ведут себя экипажи подводных лодок. Почему у одних все хорошо, а другие готовы буквально убить друг друга?

Результатом исследований стала теория групповой динамики. Согласно ей, есть пять фаз развития малой группы людей:

  1. Forming – формирование.
  2. Storming – шторм, конфликт.
  3. Norming – нормализация.
  4. Performing – работа на результат.
  5. Adjourning – рас- или переформирование.

Эти фазы Такмен расставил на графике. Горизонтальная ось – время, которое команда работает вместе, и фазы, через которые проходит. Вертикальная – производительность группы.

Forming

Допустим, перед вами пять разработчиков. Вы обрисовываете задачу, рассказываете, как важно работать вместе и так далее.

Поначалу возникает интересный эффект: на некоторое время производительность этой группы начинает расти и даже может превышать ожидания. Вы радуетесь: «вау, я создал отличную команду»‎.

На самом деле это психологический эффект новизны. Каждый старается показаться лучше других, чтобы зарекомендовать себя и проверить, кто из согруппников чего стоит. К тому же, на старте проекта большого технического долга нет, да и ошибиться негде. Поэтому группа работает достаточно быстро… но (спойлер!) только на этом начальном этапе.

Основные задачи тимлида на этом этапе:

  • По возможности сохранять состав группы, потому что любое изменение будет откидывать вас на начало пути.
  • В ином случае – привлечь костяк группы к выбору и оценке новых кандидатов, это сильно ускорит прохождение следующих этапов.
  • Делать первые задачи подъемными, чтобы не начинать работу с провалов и не снизить общую мотивацию на старте.
  • Знакомить людей друг с другом, в том числе в неформальной обстановке.
  • Отмечать первые успехи с фокусом на вклад в успех каждого члена группы.
  • Выводить из проекта тех, кто не приживается.

Storming

Довольно скоро разработчики начинают выяснять, какие в группе правила игры. Кто более влиятельный? Кто и какие решения принимает?

Например, вам нужно сделать правила форматирования кода. Тот, кто пропихнет свои, становится чуть лучше, чем другие.

Другой пример: надо заложить основы архитектуры. Два разработчика-архитектора до хрипоты спорят, чье решение лучше. Почему? Тот, чей вариант примут, получит больше влияния.

В этот момент времени график производительности начинает идти вниз. Значительная часть времени тратится не на выполнение задач, а на споры и обсуждение рабочих моментов. До нуля он, конечно, не упадет: всегда есть люди, которые просто спокойно трудятся и не обращают внимание на спорщиков.

На этом этапе у вас есть рабочая группа, но еще не команда.

Что делать с конфликтующими? Если тимлид будет полностью погружен в конфликт, если он будет тратить основную часть своего рабочего времени на то, чтобы модерировать споры, организовывать различные согласования и совещания, то чем будут заниматься остальные сотрудники? Будут эффективно работать?

Нет. Они достанут попкорн и будут смотреть шоу. Или даже начнут примыкать к той или иной стороне. Появится два противоборствующих лагеря, и из конфликта людей тимлид получит конфликт групп.

Что же делать? Есть хорошее правило менеджера: 80% своего рабочего времени он должен тратить на тех, кто приносит 80% результата. И это – не спорщики.

Контринтуитивный, но хороший ход в этой ситуации – уделить внимание тем, кто работает. То есть дать им более интересные задачи, позволить принять какие-то важные решения.

К работающим постепенно начнут присоединяться те, кто пришел сюда трудиться, а не болтать. Тогда оппоненты увидят, что фокус внимания сместился, смотрят не на них, интересные задачи и возможность принимать решения проплывает мимо. И у спорщиков появится стимул договориться.

Еще один простой и эффективный способ «примирить»‎ спорящих – ограничить время на разговоры.

Пример:

В 1952 году Лаврентий Павлович Берия должен был рассмотреть и утвердить очередной график, связанный со строительством кольца противовоздушной обороны вокруг Москвы.


Помощник доложил ему, что график не визируют два главных конструктора. Они не могут договориться о распределении ответственности между собой. Работа встала.


– Передайте им, – сказал Берия, – что если два коммуниста не могут договориться между собой, то один из них враг. А может быть и оба. У меня нет времени разбираться, кто именно. Дайте им еще сутки на согласование.


Помощник вышел, через пять минут вернулся в кабинет и положил перед Берией график с визами обоих конструкторов.

Ограничение по времени повышает вовлеченность и сфокусированность. У спорщиков появляется мотивация договориться.

Если большую часть рабочего времени сотрудники будут выяснять, кто круче, и решать свои личные проблемы, то производительность так и останется на низком уровне.

Основные задачи тимлида на этом этапе:

  • Отмечать первые успехи с фокусом на вклад в успех каждого члена группы. Это поможет членам группы понять, что результатов они достигают вместе.
  • Уделять 80% внимания тем, кто приносит результат.

Norming

Если же рабочая группа сосредотачивается на работе и выходит из стадии шторминга, то у нее начинают появляться первые значимые результаты. Это всегда мотивирует людей идти вперед. Они находят нестандартные решения и спокойно идут на компромиссы: «какая разница, по какому принципу именовать переменные, давайте просто договоримся уже»‎.

Работа идет проще. Люди набивают руку на задачах и взаимодействии друг с другом. Производительность растет. Формируется потенциальная команда.

Performing

Постепенно команда выходит на оптимальный уровень.

Можно получить синергетический эффект, при котором производительность группы существенно превосходит простую сумму производительностей каждого члена команды по отдельности. На этом этапе у вас наконец-то есть слаженная команда.

Кажется, что тимлиду можно выдохнуть… но не все так просто. Если мы долго работаем в одной и той же команде с похожими задачами, то немного от этого устаем. Пропадает интерес. Производительность начинает проседать.

Отпуск, отдых, празднование успехов, внешняя мотивация – подобные вещи могут долго поддерживать результативность команды. Тем не менее, рано или поздно с выгоранием надо будет что-то делать.

Основные задачи тимлида на этом этапе:

  • Отслеживать состояние людей и постоянно держать руку на пульсе, чтобы вовремя отреагировать на начало выгорания или потерю интереса.

Adjourning

Предположим, команда делает конечный проект. Когда он кончится, ее можно переформировать. Новая команда, новые люди, новые задачи – это новый интерес.

Если же команда делает продукт, то можно «докинуть»‎ в нее свежую кровь – нового человека. Или провести ротацию. Это даст толчок двигаться вперед.

При любом переформировании важно помнить, что вам снова придется спуститься к подножию горы и пройти через этапы форминга, шторминга, норминга и перформинга. Возможно, в этот раз удастся вскарабкаться на вершину быстрее, так как костяк команды и опыт управления уже есть.

А вот теперь мы можем вернуться к вопросу про одну из главных обязанностей тимлида – определение и контроль сроков.

По Такмену, пока мы не вышли на стадию перформинга, мы не знаем реальную производительность команды и не можем оценить время, которое потребуется на выполнение более-менее большой задачи. Поэтому называть сроки руководству стоит с большой осторожностью. Простая формула из курса физики не подойдет.

Исключение – типовые задачи, которые вы делаете уже сотый раз. Тогда из прошлого опыта можно сделать справедливый прогноз.

Попробуйте определить, на каком этапе по Такмену находится ваша команда? В чем ваша роль как тимлида? Напишите в комментариях!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null