Как повысить эффективность удалённой работы

Как и многие компании, в марте 2020 года холдинг Visotsky Consulting перешёл на удалёнку. Если раньше соотношение оффлайна и онлайна составляло 70 на 30 %, то сейчас — наоборот. Расскажу, с какими трудностями мы столкнулись и как их преодолели, и почему этот формат работы оказался для нас успешным.

Переход большей части холдинга Visotsky Consulting на удалёнку произошёл во время карантина. Но не скажу, что это было для нас полностью в новинку: ещё в 2018 году мы запустили подразделение, которое работало полностью в онлайн. В 2020 наша компания стала онлайновой на 70 % — всё же полностью от физических офисов мы не отказывались. Это связано с особенностями предоставления наших консалтинговых программ.

Многие сотрудники, привыкшие работать из офиса, оказались технически не готовы к удалёнке. Я имею в виду отсутствие компьютера, рабочего места или даже свободного угла, где его можно организовать. Было сложно изменить точку зрения их близких: домашние не понимали, что человек на работе, даже если он физически присутствует дома. Поэтому отвлекали его разговорами и просьбами. То есть, одним из вызовов стали бытовые условия.

Тогда, по инициативе Управляющей Компании, сотрудники начали собираться утром на разминки и зарядки. Так как включённая камера была обязательным условием, то все приводили себя в порядок перед встречей с коллегами. Это помогало сотрудникам заряжаться энергией, а также чётко понимать, что сейчас они на работе.

На самом деле, основные проблемы были не в области организации персонала или снижения эффективности сотрудников. Наша компания хорошо структурирована, мы используем инструменты управления.

Благодаря функциональной оргструктуре каждый сотрудник понимает свои обязанности и область ответственности. Определены методы и правила коммуникации, принципы планирования, внедрены количественные показатели результатов, которые помогают отслеживать эффективность. Но, безусловно, переход на удалёнку стал вызовом для руководителей. Многие привыкли, что подчинённый находится перед глазами, а на удалёнке всё по-другому. К тому же, коммуникация всё равно не настолько оперативная. А это заставляет руководителя тратить большие ресурсы на управление сотрудником.

Но мы не стали снижать контроль и пускать всё на самотёк. Каждый подчинённый ежедневно встречается с руководителем в Zoom. Утренняя планёрка позволяет проконтролировать список задач сотрудника на день, при этом не скатываясь в микроменеджмент. Вот инструменты, которые мы используем: программа по отслеживанию рабочего времени Time Doctor, выполнение стратегических проектов через Worksection, планируем работу в Google Таблицах и Google Календаре.

Основной проблемой стали изменения в корпоративной культуре. Сотрудникам не хватало позитива и вдохновения, который рождались от общения друг с другом в офисе. Мы решили эту проблему с помощью двух инструментов.

Первый — чат с хорошими новостями. Такой есть у каждого подразделения, также создали общий чат для всех сотрудников сети. Поделиться своими новостями может каждый, хотя чаще всего это делают руководители или специалисты внутреннего PR. Формат следующей. Пишем тему новости — на обучение стартовала новая группа, побили рекорд по доходу или количеству подписчиков. Прикладываем фотографии или графики, пишем небольшой вдохновляющий текст. У нас большая компания, поэтому таких новостей за неделю набирается немало.

Второе — общие собрания персонала. Этот инструмент мы использовали и в оффлайне, но для онлайна его пришлось адаптировать. Общее собрание в офисе всегда длится полчаса, а на удалёнке — полтора часа. Обязательное условие — посещать его с включённой камерой. В собрание включена неофициальная часть, где сотрудники могут рассказать о своих хороших новостях за неделю. Это позволяет им лучше узнать друг друга, сохранить человеческое взаимодействие, что очень важно на удалёнке. Приглашаем выступить на собрании наших консультантов по управлению или выпускников консалтинговых услуг, чтобы те поделились вдохновляющими историями применения нашего продукта. Также на собрании руководители подразделений рассказывают о результатах за прошедшую неделю и делятся планами на будущую. Вручаем благодарности за особые достижения и поздравляем с праздниками.

Считаю, что моей компании было легче при массовом переходе на удалёнку — ведь у нас уже был успешный опыт организации бизнеса в онлайне. И, так как инструменты управления были внедрены, большим вызовом это для нас не стало. Но, безусловно, были моменты, которые мы адаптировали.

Основным минусом удалёнки для нас оказались изменения в корпоративной культуре и недостаток живого общения. Но это — высокоуровневый инструмент. Если бы не было чёткой и налаженной организационной базы, то проблем было больше.

Важно, чтобы удалённые сотрудники чётко понимали свои обязанности и актуализировали должностные инструкции. Деятельность должна быть спланирована и скоординирована. Руководители должны объективно оценивать результаты, основываясь на количественных показателях. А часто в офисе оценка происходит по принципу «кто сегодня красиво улыбается, того и буду поощрять». Если есть этот фундамент, то можно «надстраивать» на него другие инструменты, вроде командообразования.

Для нашей компании ещё в марте 2022 года было очевидно, что удалёнка с нами надолго. Мы не рассматривали её как временную трудность, а сразу адаптировались к новым условиям. Не все сумели это сделать: некоторые не справились с необходимостью работать из дома, менять своё пространство и организовывать себя.

Прошло два года. Многие мои сотрудники, всю жизнь работавшие в офисе, не планируют и не хотят туда возвращаться. Количество сотрудников во всей сети Visotsky Consulting выросло со 180 до 280 человек. Не соглашусь с тем, что удалённые сотрудники менее продуктивны — просто компания должна быть хорошо организована и использовать правильные инструменты.

— Александр Высоцкий для Анатомия Бизнеса