Я по себе знаю, что для некоторых людей разговор об изменении оплаты труда — это мучительно сложно. Поэтому в CSSSR мы внедрили процедуру performance review — систему оценки навыков и эффективности работы сотрудника.
В неё входят получение обратной связи от руководителя, собеседование со старшим коллегой и постановка целей на полгода-год вперёд с проверкой результатов по итогам.
Цели могут быть самыми разными: освоение новых технологий, разработка pet-project, написание статей, проба себя в роли тимлида. Как правило, все цели направлены на личностный рост сотрудника. Их помогает сформулировать более опытный коллега.
По результатам performance review может быть пересмотрена позиция и зарплата. Если цели не были выполнены и мы видим, что нет роста, то никаких изменений со статусом сотрудника не произойдёт, и он получит «жёлтую карточку».
Если поставленные цели достигнуты, собеседование выявляет профессиональный рост, а руководитель даёт положительную обратную связь — это повод повысить зарплату или даже должность.
После прохождения performance review создаётся документ, фиксирующий текущее положение дел и вектор развития.
Иногда при найме новых сотрудников мы фиксируем первичный список целей и перечисляем навыки, которые необходимо подтянуть на первых этапах работы в компании.
Каждый сотрудник в компании и его руководитель знают, когда состоится следующий разговор о зарплате.
Если разговор случается, то мы принимаем во внимание только объективные измеримые показатели:
— рост компетенции (у нас есть собственная объективная система оценки);
— положительная обратная связь от руководителя;
— достижение целей, поставленных на предыдущем performance review.
Главное — чётко формулировать эти цели.
Плохая цель: освоить технологию Redux (цель неизмерима).
Хорошая цель: создать pet-project с использованием Redux с функциональностью А, Б, В.
Но нужно учитывать, что у наших грейдов существует минимум и максимум зарплатных ставок, то есть вилка «от» и «до».
Когда человек переходит на новый уровень (например, с позиции Middle-разработчика на позицию High-middle), мы не дадим ему сразу верх зарплатной вилки, потому что это будет нечестно — он ещё не зарекомендовал себя в новом статусе.
В нашей компании выдерживается справедливость в отношении ставок. Люди с примерно одинаковым опытом, знаниями и производительностью получают примерно одинаковые деньги. Мы следим за этой справедливостью, причём как в большую, так и в меньшую стороны.
Иногда бывают случаи, когда люди недооценивают себя и просят ставку ниже, чем положено по грейду, которому они соответствуют. В таких случаях мы всё равно даём больше. Приятно, не правда ли?
Бывает, когда и без того неэффективный сотрудник просит прибавки. В таких случаях увольняем, потому что это не лечится. Клиническая картина заболевания обычно выглядит так.
Первый признак, предвещающий беду, — человек оправдывает свою неуспеваемость тем, что много работает. Он не приносит новых идей, не проявляет инициативы. А если проявляет, то обязательно акцентирует на этом внимание.
На этом этапе он ещё не догадывается, что причина, по которой он много работает, — неэффективное распределение времени или прокрастинация.
Затем ближе к performance review несколько раз как бы между делом он намекает своему руководителю о высокой загрузке, с которой он мужественно справляется (на самом деле нет). После чего просит существенную прибавку и, как правило, повышение грейда. К этому моменту он уже убеждён, что много работает и отдаёт всего себя компании.
Диагностика заболевания очень проста: смотрим на фактические результаты.
Дмитрий Чекин, основатель компании CSSSR
Комментарий недоступен
да, обман и муть там, где начинают говорит про ценности, философию и что-то подобное. государства рассказывают про патриотизм, а компании про корпоративные культуры
нууу… кормить корпоративной культурой — это херня, конечно, но всё равно это вещь нужная. это как вектор развития — хорошо, если КК чётко обозначена и все сотрудники знают, какие приоритеты у компании, иначе получается Лебедь, Рак и Щука
КК — штука вроде как полезная, но разве она не является некой довольно «типовой» составляющей?
Разве не все компании в КК закладывают «don’t be evil» просто потому, что КК транслируется не только внутрь, но и наружу и никому не хочется быть «корпорацией зла» в глазах рынка? И всегда ли КК действительно отражает ситуацию в компании?
да, странно выдавать корпоративную культуру за некий бонус для сотрудников.
Вещь нужная и полезная, пока о ней рассказывают на онбординге и на этом успокаиваются. А когда по ней начинают проводить тренинги и тестирования... И такое не в каких-нибудь шаражках вроде сетевого маркетинга, а в огромных международных компаниях.
Ну, это всегда будет там, где есть коллектив. И потом, идеал всегда должен быть у человека, либо ему конец и духовно, и физически рано или поздно.