Как мы провели 12 антикризисных сессий за 2 недели и что из этого вышло

В кризисное время нужно мобилизоваться, перестраиваться и много работать. Мы провели 12 антикризисных сессий в сжатые сроки, чтобы запустить все эти процессы. Екатерина Гладкова, COO Go Ahead, рассказала, как мы это сделали и помогли ли сессии решить наши задачи.

Мы проводим стратсессии с 2019 года. Все началось как попытка самоопределения для команды хэдов: какие у нас ценности и где видим компанию через 5 лет.

На следующий год мы сделали мини-сессии в отделах перед большой сессией руководителей, чтобы лучше понимать боли, проблемы и точки роста. Такой двухчастный подход к организации долгосрочного планирования стал нашей ежегодной практикой.

В этом году привычные процессы (особенно планирования) внезапно сломались в конце февраля. Первого марта мы сделали дневную сессию для руководителей юнитов, чтобы проработать план антикризисного реагирования. На этой же встрече решили провести мобилизационные сессии во всех подразделениях.

Гипотезы были следующие:

• Честно обсудить риски и проблемы, способы решений и приоритизацию задач, а также снять неопределенность.
• Показать всю «картину» команде, начиная с джуновских позиций. Когда все видят общий план и приоритеты, работа идет более осознанно.
• Сделать команду «соучастником» антикризисного плана. Задачи, которые ты сам себе поставил, обычно делаются охотнее.
• Распределить нагрузку. Обычно такие задачи делают руководители, но в кризис они перегружены. Совместное обсуждение антикризисного плана помогает объяснить природу изменений и то, почему надо взять нетипичные задачи сотрудникам всех грейдов.
• Узнать, как себя чувствуют сотрудники, обсудить, как можно работать с тревогой и апатией.

Такие у нас были ожидания от сессии. Дальше — история о том, как все прошло, какой фидбэк от сотрудников мы получили и список инсайтов после прошедших сессий.

Нам было важно, чтобы сессии прошли в сжатые сроки. Так все юниты имели бы одинаковую вводную информацию и работали бы более синхронно. Поэтому все 12 встреч уложились в 2 недели.

Сессии проходили 4-5 часов и были разделены на две части — личную и рабочую. В первой части мы говорили о чувствах, каждый сотрудник отвечал на вопросы:

• Как вы ощущаете себя сейчас?
• Как вы справлялись с кризисами раньше? Что вам в этом помогало?
• Какие вещи наполняют вас энергией?
• За какие решения вы собой гордитесь?

В рабочем блоке мы смогли:

• Обсудить текущие вызовы и риски, перегруппировать их по категориям (например, «Клиенты», «Подрядчики», «Сотрудники»).
• Распределить риски на круг влияния (можем повлиять) и круг забот (видим, но не можем влиять).
• Приоритизировать риски и проблемы.
• Проработать наиболее важные проекты в группах и создать action-план на ближайший месяц.

Результаты каждого блока мы выгружали на доски: онлайн в Miro или офлайн на стене.

Хотя базовый сценарий встреч был одинаковым для всех бизнес-юнитов, сессии получились разными. На структуру и динамику сессий повлияли такие факторы, как:

• Тип юнита — Front или Back. У юнитов разная специфика работы: отдел по работе с клиентами видит проблемы на передовой, а например, команды финансов или пиара могут о них не подозревать. Для таких юнитов нужно закладывать время в сценарии на погружение в контекст.
• Задача руководителя. Хэды ставили разные личные цели на сессию. Например, показать команде ее важность в экосистеме компании или понять, как юнит может распределить освободившиеся ресурсы для достижения новых целей бизнеса.
• Уровень сплоченности команды. То, как давно люди работают вместе, ходят ли в офис, устраивают ли совместные активности, отражается на их осведомленности о работе каждого члена команды, способности друг друга поддерживать.
• Формат встречи — онлайн или офлайн. В офлайне происходит больше мобилизации: все на виду друг у друга, нет варианта участвовать номинально и выключить камеру, когда станет скучно. В онлайне же есть преграда в качестве экрана, которая снижает вовлеченность. С другой стороны, все онлайн-сессии у нас получились более структурированными и четкими из-за жесткого фреймворка в Miro.

Все встречи начинались с вопроса «С чем я вхожу на эту сессию?», с какими ожиданиями и целями. В конце мы проверяли, как изменились эмоции, совпали ли ожидания с теми результатами, которые выработала команда.

Например, апатия могла смениться вдохновением, а растерянность — тревогой из-за того, что сотрудники не успеют выполнить запланированное. Очень важно ставить точку в сессии, чтобы дать команде расслабиться после интенсивной нетипичной задачи, какой и является сессия.

Фасилитаторы

Мы пригласили профессионального фасилитатора. Он держал рамку встречи, направляя обсуждение в нужную сторону, привносил порядок и давал понять, зачем все собрались.

У фасилитатора был сценарий сессии с четкими таймингами и регламентами. Это помогло включить в обсуждение каждого участника, держать темп встречи, избегать напряжения или скуки, не задерживаться долго на одних проблемах.

Фасилитатор следил за тем, чтобы каждое мнение было учтено, а важные вопросы, предложения и решения — зафиксированы.

Плюс профессиональных коучей в том, что они знают техники удержания и переключения внимания, разрешения конфликтов, возвращения концентрации, постановки целей. В нашем случае это облегчило ход встречи и помогло продуктивно обсудить проекты.

Также важно, чтобы фасилитатор сохранял нейтральную позицию, был непредвзятым, в спорах не симпатизировал ни одной из сторон.

Zoom и Miro

Часть наших сессий проходила онлайн, и для них потребовались два внешних инструмента — Zoom и Miro.

Помимо базовой функции видеозвонка, Zoom позволил быстро распределиться для обсуждения по комнатам. Эта опция сократила время на формирование рабочих групп — участников рандомно раскидывает по залам, включается таймер. Время заканчивается, залы автоматически расформировываются, участники переходят на следующий этап встречи. Так сессия на 30 человек длится столько же, сколько на 10.

В Miro у нас был фреймворк-макет, по которому сессия разделялась на несколько этапов. Каждому этапу соответствовала доска — ее заполняли все члены команды одновременно. Такие доски создают конспект прямо во время встречи, и после не нужно тратить время на оцифровку.

Для всех групп более 15 человек сессии проходили онлайн. Благодаря Zoom и Miro эти встречи были не менее продуктивными, чем офлайн-сессии.

Когда все юниты прошли сессию, мы собрали отзывы команд. Больше половины сотрудников — 58% — оценили полезность встреч на 8+ баллов. Средняя оценка сессии юнитом — 7,5.

Большинству понравилось взаимодействие внутри команды — встреча сплотила отделы и позволила лучше узнать друг друга. Многие боялись, что их будут «лечить» и радовались, что такое ожидание не оправдалось.

Сотрудники отметили успокаивающий эффект от сессии — совместное обсуждение дало спокойствие и снизило ощущение хаоса. Заметили и пользу: удалось придумать новые проекты, провести брейншторм и сгенерировать идеи, спланировать работу на ближайший месяц.

Были моменты, которые не понравились. Некоторым сессия показалась долгой и скучной. Другим не хватило перерыва, и они чувствовали усталость.

Низкие оценки были в основном связаны с тревогой о том, что можно было бы больше времени потратить на рабочую часть. Такие комментарии мы получили от технических юнитов.

Основным пожеланием для будущих сессий было сделать две отдельные встречи для обсуждения тревог и рабочих задач. По мнению коллег, так проработка планов стала бы более осмысленной и тщательной. Также был запрос проводить сессии чаще, например, раз в три месяца.

Для проведения сессий можно ввести десятки правил. Их легко найти в статьях о фасилитации. Я же поделюсь инсайтами именно из нашего опыта.

01/ Необходимо единое рабочее пространство

В больших юнитах практически невозможно собрать всех в одном месте. Наш опыт показал, что это не страшно. Всегда есть возможность проводить сессии, когда часть сотрудников онлайн, а часть — офлайн.

Важно зафиксировать, какое рабочее пространство ключевое и работать только в нем. Например, часть коллег собирается в офисе и все равно работает в Zoom и фиксирует работу на досках Miro.

Если сессия проходит офлайн, то в команде обязательно должен быть ответственный за онлайн-коллег: отправлять им фото досок, присоединяться к ним во время групповой работы.

02/ У руководителя есть право на любые задачи в рамках сессии

Помимо рабочих задач, у руководителя могут быть и дополнительные, неформальные мотивы во время сессии. Например:

• оценить поведение команды в стрессовой ситуации;
• найти неформальных лидеров, чтобы сделать перестановки в отделе;
• продвинуть непопулярные решения.

Если вы руководитель, учитывайте не только сиюминутные проблемы и потребности юнита, но и ваше глобальное видение задач за рамками адженды.

03/ Вы не успеете все решить

Многие думают, что во время сессии можно обсудить все проблемы, под все из них выработать решения, ведь времени на встречу выделено много.

На самом деле сессия — это только начало работы по стратегическим (а в нашем случае тактическим) задачам. За время сессии можно проработать, как правило, только одну проблему. Если в вашей команде много новичков, рассчитывайте на то, что на каком-то из этапов они будут разочарованы или встревожены этим.

Также сразу обсудите судьбу нерешенных проектов. Такие темы стоит собрать в бэклог и распределить по ответственным. К ним можно возвращаться на отдельных встречах или начать решать асинхронно в таск-менеджере.

04/ Важно довериться

Некоторые сотрудники не понимают, зачем тратить 5 часов, когда в это время можно поработать. Тем, кто заранее не верит в сессию, нужно предложить довериться обстоятельствам и попробовать взять максимум от ситуации.

Вполне возможно, что во время сессии они включатся и найдут для себя в этом ценность. По нашему опыту такие сотрудники в итоге поставили сессиям одни из самых высоких оценок.

05/ Обратная связь от коуча полезна

Если вы работаете с профессиональным фасилитатором, обязательно попросите от него фидбек. Например, то, как он оценивает команду, ее слабые и сильные стороны, и вас как лидера. Он также может дать советы по развитию юнита.

Очень часто фасилитатор по совместительству коуч, HR или бывший управленец высокого ранга. Его мнение может оказаться полезным.

После сессий и руководители, и сотрудники смогли много для себя вынести. Пять ожиданий, с которых началась эта статья, в разной мере оправдались во всех бизнес-юнитах.

Я верю, что мы дали своевременный заряд команде, проведя эти сессии синхронно в начале кризиса. Сотрудники увидели поддержку от компании, совместно поработали над обновлением стратегии и получили больше определенности.

Команды точно будут использовать этот опыт на внутренних встречах, а руководители учтут пожелания сотрудников, если такие сессии пройдут еще раз.