Галина Ветошкина, Dodo Brands: Мы прагматики — верим в хорошее, но готовимся ко всему

Конспект нового эпизода подкаста Хантфлоу. HRD Dodo Brands Галина Ветошкина рассказала Хантфлоу про работу компании и HR-процессы в новой реальности, антикризисные коммуникации, горизонты планирования и прогнозы, а также про реакцию сотрудников на происходящее

У нас 3 ключевых бизнеса:

• Додо Пицца — сеть из 800 пиццерий в 16 странах.
• Стартап Донер 42 — сеть донерных.
• Дринкит — диджитал-кофейни.

Наша IT-команда так сильно выросла, что выделилась в отдельную компанию — Dodo Engineering. Она создают информационную систему Dodo IS, которая является нашим ключевым преимуществом и центром нашей франшизы. Dodo IS помогает автоматизировать процессы и получать информацию по всем бизнес-показателям в реальном времени.

Мы помешаны на работе с клиентами. Команда Dodo-контроллинга следит за качеством и соблюдением стандартов в пиццериях. Отдельный контакт-центр не только обрабатывает заказы, но и проводит исследования: узнает, какие есть проблемы, что нравится клиентам, а что нет.

Наши HR-команды делятся на сервисные и более продуктовые.

Сервисные команды — это центры экспертиз, которые выстраивают HR-процессы сразу для всех сотрудников компании. Сюда относятся команды аналитики, автоматизации, коммуникаций, обучения и развития, компенсаций и бенефитов.

Есть 2 команды, которые сосредоточены на работе с определенной аудиторией:

• Devrel — взаимодействуют с сотрудниками в IT;
• Human Relations — работают с менеджерской, бизнесовой аудиторией.

Сейчас у нас в HR работают 27 человек, из которых 12 — в центрах экспертизы.

Мы приняли стратегию анабиоза:

• временно остановили инвестиции в наем,
• заморозили открытие новых точек,
• стараемся получить скидки от контрагентов и уменьшать косты внутри компании,
• заменяем дорогой софт на более демократичный.

Наш наем на паузе. Даже если кто–то из сотрудников уходит, то задачи перераспределяются — стараемся не делать замен.

В первые недели после 24 февраля мы активно занимались внутренними переходами. Пришлось снизить активность в международных проектах, поэтому освободились сотрудники, которые работали на этих направлениях.

Мы решили не сокращать людей, а находить им новые роли — перемещать туда, где увеличилась нагрузка.

Когда первая волна паники стихла, мы решили сфокусироваться на 3 точках:

• Продолжать заниматься проектами по поддержке команд: нужно помогать ребятам справляться с тем, что на них свалилось.
• Прорабатывать антикризисные сценарии.
• Постепенно размораживать и реализовывать стратегические проекты — то, что касается культуры, развития сотрудников и HR-бренда.

Выручка Додо Пиццы за последние 4 недели показывает агрессивный рост. Это связано с целым рядом факторов, в том числе с уходом иностранных конкурентов с российского рынка, покупательской паникой и нашими действиями по сдерживанию цен.

Мы стремимся оставаться доступными для людей — с учетом инфляции и снижения покупательской способности. Поэтому мы удерживаем цены, расширяем линейку продуктов, создаем доступные пиццы и закуски.

Впервые за долгое время штат почти всех наших пиццерий укомплектован. Раньше сотрудников не хватало, мы бились с Макдональдсом за людей: искали конкурентные преимущества, запускали федеральную рекламную кампанию о работе в Додо. При этом текучесть уменьшается: люди начали держаться за работу.

Сначала наш горизонт планирования сократился до одного дня. У нас появилась шутка, что в новых условиях день идет за год.

Постепенно горизонт планирования расширился. Например, эйчары планируют на месяц, Додо Пицца Евразия — на квартал, команда финансов — до конца года.

Рассматриваем 4 сценария развития событий: негативный, средненегативный, нормальный, оптимистичный.

Мы прагматики: верим в лучшее, но готовимся ко всему. Держим в голове самый негативный сценарий и даже открыто обсуждаем его с сотрудниками.

Мы сразу начали обсуждать со своими франчайзи разные антикризисные планы и сценарии. Проработали несколько вариантов финансовой модели и различные версии того, как будет падать выручка, дали рекомендации, что нужно делать для сохранения бизнеса.

Мы никак не ограничиваем сотрудников в праве высказывать свою точку зрения вовне. Снаружи компании можно говорить что угодно, это личное дело каждого.

Наши рекрутеры переориентировались на работу с действующими сотрудниками. Теперь рекрутеры проводят встречи с коллегами: снимают информацию по их эмоциональному состоянию, стараются понять, как им помочь, что нужно сделать и изменить.

Проводим опросы сотрудников:

• про их загрузку и о том, как они с ней справляются;
• про уровень энергии;
• о вопросах, которые их беспокоят.

Мы не стали отказываться от психологической поддержки сотрудников — эти статьи расходов не подлежат сокращению. Работаем с сервисом Альтер.

Сотрудники разделились на две части: одни испытали спад работоспособности, другие, наоборот, принялись фигачить, чтобы забыться в работе.

Мы не релоцировали своих сотрудников в другие страны. Порядка 40 человек самостоятельно уехали, но 36 из них рассчитывают вернуться в Россию.

Кетс де Вриес Манфред Ф. Р. — Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций

Бен Хоровиц — Мы — то, что мы делаем

Кен Кизи — Пролетая над гнездом кукушки

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment