{"id":13505,"url":"\/distributions\/13505\/click?bit=1&hash=ca3734639136826288c9056e5c8fa03a05e87c4060ae84df200f2c90f5262470","title":"\u0412\u044b \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a? \u0410 \u043f\u043e\u043d\u0438\u043c\u0430\u0435\u0442\u0435 \u0447\u0442\u043e-\u0442\u043e \u0432 \u0438\u0441\u043a\u0443\u0441\u0441\u0442\u0432\u0435 \u043a\u043e\u0434\u0430?","buttonText":"\u041f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"f5f0e11f-fefd-52f5-8712-82164a59b7ce","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ростелеком

Пять шагов к удержанию талантливых сотрудников в компании: главные тренды и успешные кейсы

Последние два года вносят существенные изменения в HR-стратегии российских и мировых компаний. Среди ключевых тенденций: возрастание роли поколения зет, увеличение текучести кадров, внедрение новых форматов работы и кадровый голод. Рассказываем, как в новых реалиях удержать талантливых сотрудников.

Антон Новиков

Руководитель направления по управлению опытом молодых сотрудников Ростелекома

Большинство руководителей задаются вопросом, как удержать талантливых сотрудников в компании. Таланты эффективны, полны идей, они берутся за сложные задачи и мотивируют коллег достигать высоких результатов. Это те самые герои, которые сегодня нужны бизнесу. Но что нужно им?

Известно, что мы трудимся не только ради денег, и особенно это важно для поколения зет, которое начинает играть ключевую роль на рынке труда. Правильная мотивация и повышение вовлечённости персонала – вот философский камень современного HR. Рассказываем, как работать с мотивацией и вовлечённостью для удержания талантов внутри компании.

Существуют разные стратегии, которые дают разную эффективность. Мы выделили наиболее, на наш взгляд, эффективные подходы и ключевые тренды.

Тренд #1. Управление карьерой

Большое количество потребностей персонала закрывается возможностью принять участие в карьерном треке.

33% россиян за последние 10 лет кардинально сменили профессию (hh.ru)

60% уверены, что буду иметь нестабильную занятость (PwC)

66% зeтов постоянно находятся в поиске новой работы (Gallup)

Кейсы

Unilever внедрили возможность управлять карьерой на любом этапе развития в компании: сотрудникам доступны тренинги, интенсивы, индивидуальные планы развития, возможность пройти внутренний отбор на интересующую вакансию. Райффайзенбанк – реализуют программу по внутренним ротациям.

Плюсы:

  • новые возможности по развитию карьерных треков в контуре одной компании;
  • возможности планирования миграции персонала и снижение инвестиций на подбор.

Риски:

  • риск суживания компетенций и паттернов профессионального развития;
  • возрастание стоимости ошибок в управлении персоналом и узость компетенций.

Тренд #2. Сотрудник как личный бренд

Развитие личного бренда сотрудника – один из трендов как в России, так и за рубежом, когда компании инвестируют в экспертный трек. Сотрудник становится медийным специалистом, участвует в форумах, конференциях, прокачивая тем самым и бренд работодателя. Это ещё один способ, который помогает удерживать талантливых специалистов в компании.

92% больше доверяют мнению людей, а не компаний (Nielsen)

82% скорее будут покупать у компании с активными соцсетями (Sprout Social)

77% купят у компании с персональными коммуникациями (BRANDfog)

Кейсы

Ростелеком реализует проект «Эксперты Ростелекома» – программу по развитию личных экспертных брендов сотрудников компании через участие в профильных форумах, конференциях, молодёжных активностях.

Coca-Cola – внедрили специальную программу по работе с брендом работодателя для сотрудников-амбассадоров.

Плюсы:

  • развитие личного бренда и личной карьеры за счет компании;
  • при положительном эффекте – продвижение бренда работодателя;
  • средние инвестиции и дополнительный пул адвокатов бренда.

Риски:

  • дополнительное время на работу с личным брендом;
  • перераспределение времени сотрудника на дополнительные непрофильные активности;
  • потенциальные негативные ассоциации с привязкой к бренду компании.

Тренд #3. Создание дополнительных источников заработка

Многие компании сейчас предлагают своим сотрудникам дополнительный источник заработка. Это интересная механика, которую также можно использовать для повышения мотивации и удержания сотрудников в контуре компании.

69% зетов хотели бы иметь собственный бизнес (VK Business, Research.mail.ru)

до 20% всех работающих в 2025 году – фрилансеры, самозанятые (Ernst & Young)

+46% глобального рынка рекрутмента к 2025 году (TalentTeсh)

Кейсы

Unilever выделили внутренние премии с денежной компенсацией проактивным сотрудникам.

В Ростелекоме создана «Биржа талантов» – внутренний маркетплейс, где заказчиками и исполнителями являются сотрудники компании. Проект направлен, в первую очередь, на создание новых возможностей для заработка внутри компании.

На «Бирже талантов» заказчики-руководители размещают задачи, которые любой сотрудник может взять в реализацию. Своеобразный внутренний YouDo.

Плюсы:

  • полизанятость и внутренние источники заработка для сотрудника в одной компании;
  • отсутствие дополнительных инвестиций в поиск ресурсов и предсказуемость.

Риски:

  • упущенные возможности – компания, скорее, предложит средний уровень оплаты по сравнению с рыночными предложениями;
  • неудовлетворённость компании уровнем качества выполняемой задачи;
  • смена приоритетов сотрудника.

Кстати: этот материал подготовлен сотрудником Ростелекома в рамках проекта «Биржа талантов» – мы выбрали специалиста с подходящими компетенциями, работающего в другой функции, и оплатим эту работу по рыночной стоимости. Результат – сотрудник чувствует заботу и свою ценность, что укрепляет мотивацию и связь с компанией.

Тренд #4. Управление опытом сотрудников.

Это один из главных современных HR-трендов, который напрямую влияет на удержание сотрудников, снижение текучести кадров и формирование лояльности в долгосрочной перспективе. Отслеживая опыт взаимодействия сотрудника с компанией и улучшая его, работодатель напрямую влияет на эффективность его работы и результаты бизнеса в целом.

86% назвали опыт сотрудника важнейшим направлением HR (hh.ru)

Персональные траектории – основа развития сотрудника в ближайшие 5 лет (Delloite)

VUCA-подходы – актуальны для управления сотрудниками в условиях неопределённости

Кейс

Walmart создал отдельное подразделение внутри компании, которое исследует опыт сотрудников и управляет им. Это кросс-функциональные команды из agile-коучей, экспертов по клиентскому опыту и опыту сотрудников, которые находят инсайты и решения на стыке EX (Employee experience) и CX (Customer experience).

Walmart управляет более чем 11 300 магазинами в 27 странах, в компании работает более 2,2 млн сотрудников по всему миру.

Плюсы:

  • более точечные предложения и активности со стороны работодателя в конкретный момент;
  • снижение уровня издержек на HR-активности благодаря интеграционному подходу.

Риски:

  • универсальность предлагаемых механик и более узкие возможности персонализации;
  • выпадение отдельных категорий сотрудников, особенно с уникальным опытом и профилем.

Пять шагов для удержания молодых талантов внутри компании

Среди перечисленных трендов есть один базовый, без учёта которого эти инструменты не дадут ожидаемого результата. Чтобы эффективно удерживать сотрудников в компании и повышать уровень их вовлечённости и мотивации, важно управлять опытом сотрудника. Это позволяет сделать механика Employee Journey Map (EJM). Рассказываем пошагово, как развернуть EJM-процесс в любой компании.

Шаг первый. Проанализируйте целевую аудиторию

Специфических отличий от классического маркетингового подхода CJM (Customer Journey Map) у EJM нет. Исключение – аналитические инструменты. Остановимся на них подробнее.

В 2021 году в Ростелекоме запустили отдельную ветку exit-интервью (выходного интервью). На наш взгляд, это важный диагностический инструмент для HR в рамках EJM, поскольку предоставляет важную информацию, которая остаётся в компании, несмотря на уход сотрудника.

Шаг второй. Составьте портрет целевой аудитории

Современному HR, использующему EJM-подход, важно иметь собирательный образ сотрудника, которого компании нужно удержать. Чем точнее вы опишете портрет сотрудника, его ожидания и ограничения, тем быстрее и качественнее получите результат.

На этом этапе Ростелеком использует «метод персон» Алана Купера, являющийся классическим для дизайна продуктов в маркетинге. Этот метод позволяет составить чёткое представление о том, кто те талантливые сотрудники, которые необходимы бизнесу, и на кого будет направлена EJM-стратегия. Как правило, использование метода включает в себя составление профиля сотрудника по нескольким параметрам (компания выбирает ключевые для себя):

  • демографические (пол, возраст, семейное положение, место жительства);

  • мотивация;

  • история привлечения и найма, периода адаптации;

  • барьеры и ограничения (с какими сложностями сталкивается сотрудник);
  • ожидания и потребности (карьерный трек, уровень заработной платы, возможности обучения и т.д.).
Портрет молодого таланта Ростелекома

Шаг третий. Переносим информацию в Experience Map

Experience Map – это схема, «дорожная карта», на которой видны мотиваторы, ожидания, барьеры сотрудника, которые были описаны на предыдущем этапе, а также конкретные активности по работе с опытом сотрудника.

На Experience Map разложены основные характеристики целевой аудитории талантливых сотрудников. Как только становятся понятны точки, которые проседают, становится понятен и набор активностей для роста вовлечённости и мотивации.

Шаг четвёртый. Внедряйте культуру обратной связи и менторство

В компании необходимо развивать культуру обратной связи и систему менторства, особенно если возникают сложности с вовлечённостью сотрудников:

до 39% повышает уровень личной эффективности (Gartner)

до 41% снижает количество прогулов (Gallup)

до 59% сокращает текучесть персонала (Gallup)

до 10% повышает уровень удовлетворённости клиентов (Gallup)

Ключевыми фигурами этого процесса являются ментор и менти. Менти – новый сотрудник или сотрудник, который хочет развиваться в другой сфере, в другой функции. Ментор – опытный наставник, высококлассный специалист, который готов делиться опытом.

Взаимодействие между ними строится на нескольких ключевых процессах:

  • профилирование;

  • формирование пары;

  • коммуникация;
  • первая встреча;
  • финальный этап обратной связи.

Для эффективного внедрения менторской программы и развития культуры обратной связи важно правильно построить работу на каждом из этапов.

Настройка баланса интересов программы и интересов ментора и менти – важный этап, поскольку каждый ментор, приходя в программу, всегда хочет внести что-то свое и не всегда хочет играть по правилам. Для менти необходимо транслировать активную позицию, что им

Шаг пятый. Помните про ключевые правила и действуйте!

Путь по Employee Journey Map всегда равен ожидаемой продолжительности. Это значит, что, если вы планируете работать со своей целевой аудиторией до момента прихода сотрудника в компанию, обязательно включите этот этап в EJM. В этом случает EJM будет разделён на период «до прихода в компанию», «во время работы в компании» и, возможно, после «увольнения».

На каждом из этапов реализации EJM важно правильно и эффективно формировать регулярную аналитику. Также необходимо помнить, что система EJM (как и CJM) всегда адаптивна. В процессе потребуется модерация и адаптация под текущие реалии.

В Ростелекоме мы убедились, что формат EJM быстро внедряется и даёт достаточно быстрые результаты. С помощью показанных выше инструментов возможно создать эффективную стратегию удержания талантов внутри компании.

Антон Новиков
Руководитель направления по управлению опытом молодых сотрудников Ростелекома
0
2 комментария
Андрей Барыкин

Не увидел в статье. Вариант "платить больше денег" был упомянут?

Ответить
Развернуть ветку
Irina P

Вообще ни разу в цель. Обычно это сочетание интересная работа + оплата выше рынка хотя бы на 10-15% + варианты роста в проф плане + человеческое отношение и комфортная психологическая атмосфера в коллективе

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null