One-on-One. Как собирать фидбек от сотрудников, получая пользу и не усложняя процесс (part 2)

Продолжаю рассказывать о своём опыте проведения One-on-One. Как я готовлюсь к встрече с сотрудником, какие форматы этих встреч могут быть, и как регулярная практика OoO изменила нашу компанию, читайте здесь.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, я рассказываю ему о том, как проходят встречи и зачем они нужны:

На первых ОоО я всегда спрашиваю, все ли понятно в компании, рассказываю о проектах, сотрудниках, новостях, интересуюсь, как проходит адаптация.

Я стараюсь придерживаться минимальной структуры для каждой встречи. Она выработалась с опытом, но мы легко ее поменяем, если это потребуется коллеге. Делится структура на несколько блоков.

Напоминание — присылаю разработчику за полчаса до встречи. Чаще всего календари – для менеджеров :) Чтобы не сидеть и не ждать разработчика, который забыл, всегда напоминаю заранее (за полчаса). Экономит нервы обоих.

Начало — уточнить, как дела? Все мои ОоО начинаются с открытых вопросов: как чувствуешь себя сегодня, как дела, как настроение? Это не просто приветствие, а полноценный вопрос. Мы привыкли отвечать односложно на такие вопросы, но ОоО — отличное место, чтобы обсудить этот вопрос глубже. Если «хорошо» — что именно хорошо? Например, если мы говорим про работу, что конкретно нравится? Процессы, задачи, прогресс? Как сделать еще лучше? Если «нормально» — чего не хватает, чтобы стало «круто»? Если человек говорит только про работу, я уточню, как у него дела в целом, как настроение, беспокоит ли что-то?

Этот вопрос и первое обсуждение обычно задает тон всей последующей встрече, от него как по стрелочкам идут дальнейшие темы для разговора. Обычно если доверительные отношения выстроены, вытягивать проблемы не приходится – человек сразу говорит, если что-то не так.

По первому вопросу можно часто предсказать выгорание или стресс: если обычно активный и позитивный человек вдруг не хочет идти на ОоО, вероятно, что-то не так. Стоит посмотреть на его продуктивность, возможно, он потерял интерес к работе или появилась другая проблема. Задача менеджера – заметить это и предпринять меры. Например, отправить в длительный отпуск, предложить взять творческую работу на другом проекте или реализовать свой внутренний проект.

Обсуждение проекта. Это классический вопрос для ОоО. Обычно он следует после первого, однако многие сотрудники сразу же начинают рассказывать о проекте. В этом нет ничего страшного — может быть, человек в принципе не хочет общаться на личные темы, или рабочий проект сейчас занимает центральное место в его размышлениях.

Слушая рассказ коллеги про проект, я фиксирую action items — что нужно предпринять, чтобы сделать работу сотрудника комфортнее. Например, если у разработчика возникают трудности с предметной областью, это может быть «Организовать с заказчиком встречу-воркшоп для объяснения сложной предметной области и ответов на вопросы разработчика».

Если человек открыт и склонен к саморефлексии, могу спросить: твои маленькие победы за прошедшие 2 недели: чем ты гордишься? Что было круто?

Оценка состояния. Этот прием помогает коллегам задуматься об эмоциях и ощущениях, помогает выявить проблемы. Это старт для развернутого диалога.

Я прошу сотрудника оценить свое состояние, уровень энергии и настроение в данный момент времени от –5 до +5. Такая градация позволяет рассмотреть спектр настроения: подавленное (-5), нейтральное (0) или жизнерадостное (+5). Обычно человек раскрывается и начинает в деталях анализировать, почему чувствует себя именно так, что актуально для него больше всего. Я задаю этот вопрос в середине или в конце встречи: в начале люди не готовы делиться чем-то важным.

Идеи и предложения. ОоО – идеальный формат, чтобы запросить у человека обратную связь на процессы в компании, так как он в комфортной обстановке может блеснуть крутой идеей.

Я могу спросить прямо, с какими трудностями в работе сотрудник сталкивается. Уточнить, какие процессы на проекте, в команде или в компании работают неправильно, замедляют сотрудника и команду? Могу спросить его предложения — можно ли сделать что-то, чтобы работалось комфортнее? Может быть, можно делегировать часть обязанностей или как-то их автоматизировать?

Эти вопросы стоит задавать не на каждой встрече, а только если человек не на 100% удовлетворен работой.

Обратная связь на сотрудника. Если я знаю о неких событиях, в которых участвовал сотрудник, и по ним нужен фидбек, я пользуюсь такой формулой обратной связи:

При этом фокусироваться стоит не на том, что уже случилось, а на будущем и на конкретных последующих действиях.

Карьерное развитие. Если сотрудник предпочитает обсуждать на ОоО рабочие вопросы и карьерное развитие, мы уточняем текущие статусы и движение по намеченному плану развития, фиксируем промежуточные результаты, корректируем дальнейшие планы, ищем новые направления.

Оставшиеся вопросы из повестки. В конце встречи я уточняю какие-то вопросы, которые остались с прошлого ОоО, задаю вопросы для сближения. Например, человек начал заниматься спортом — спрашиваю про успехи. Сюда же относятся вопросы по будущим событиям, например, куда человек хочет поехать в отпуск.

Периодически можно спрашивать у ребят, про что им интересно пообщаться. Например, одним интересно обсуждать тимлидство, другим тайм-менеджмент, а третьи вообще сейчас интересуются правильным питанием.

Классический список вопросов для Оne-on-One. Я обращаюсь к нему время от времени, только если все темы исчерпаны.

Заминка. В конце встречи я спрашиваю, хочет ли сотрудник обсудить что то еще, есть ли у него любые темы, идеи, вопросы или предложения? Если ничего нет – тогда суммирую action points, которые я выделила для себя, например, поговорю с тем-то или сделаю то-то, могу даже поставить дедлайны, когда я вернусь с результатом. Всё, ОоО закончен!

Нужно понимать, что идеального формата ОоО не существует. У каждой встречи своя цель, и подбирать формат нужно исходя из задач ОоО. Кроме того, встречи ОоО — это процесс, который эволюционирует параллельно с тем, как развиваются доверительные отношения между менеджером и сотрудником.

Если вы планируете внедрять ОоО, я бы посоветовала делать фокус на эффективности, продуктивности и пользе для сотрудника. Не вводите разом практики из перфоманс-ориентированных ОоО, вместо этого настройте коннект с человеком, покажите коллегам, что вам можно доверять.

Учитывайте, что не все ОоО заканчиваются успехом. Есть закрытые люди, с которыми практически невозможно установить контакт. Бывает, спустя месяцы отношения могут остаться на том же уровне, а встреча восприниматься как еще один неприятный «созвон».

Относитесь к этому спокойнее. Менеджер — это не супермен и не психолог, он не может решить все проблемы разом. Кроме того, если человек не хочет раскрываться, скорее всего, ему это и не надо. Когда необходимость возникнет, он сам попросит встречи и поделится мыслями.

One-on-One — весьма дорогой инструмент для компании. По моим подсчетам, у нас в компании на встречу уходит 212 часов сотрудников в месяц (10 “проводящих” менеджеров и 53 “подопечных” сотрудника).

Компания не получает прибыль за это время, но траты на ОоО окупаются в долгосрочной перспективе: атмосфера в коллективе становится теплее, сотрудники чувствуют себя частью команды, мы собираем фидбек и внедряем процессы, сначала посоветовавшись с разработчиками.

Изучив практики ОоО и поговорив с коллегами, я столкнулась с ситуацией: менеджеры часто задаются вопросом, как сделать свои ОоО лучше. Они пытаются вводить замысловатые инструменты, ищут лайфхаки. Хотя самый эффективный вариант — просто спросить у своих сотрудников! Запросите фидбэк на ОоО, уточните, чувствуют ли сотрудники, что тратят это время с пользой? Хотели бы они попробовать другой формат этих встреч? Лучше не усложнять.

Если вы уже проводите OoO или только задумываетесь об этом — надеюсь, мои посты были вам полезны. А ещё хочу поделиться с вами интересной тематической литературой, где можно получить базовые знания в теории, прочесть о разных подходах и познакомиться с эффективными кейсами создания культуры доверия в разных компаниях — например, Google или Microsoft. Некоторые из книг доступны для бесплатного чтения онлайн.

‍