Исполнители, координаторы и педанты: как ролевые модели помогают бизнесу

Какие роли берут на себя сотрудники в лучших ИТ-командах и правда ли, что качество коммуникации определяет результат? Колонка Алексея Кирсанова, руководителя разработки Битрикс24

В предыдущей статье мы поговорили о модели групповой динамики Брюса Такмена и задачах тимлида. Сегодня вернемся к теме рабочего коллектива: обсудим распределение ролей и то, как они определяют коммуникацию.

Под словом «роль» зачастую понимают определенную функцию, закрепленную за сотрудником. Например, программист или дизайнер. На самом деле, это понятие шире: так можно назвать некоторую совокупность действий в определенном контексте. И даже ожидания этих действий окружающими. Другими словами, сотрудник - не только программист или дизайнер, он еще коллега, офисный работник и участник определенных процессов.

Роли сотрудника

Одна из общепринятых классификаций разделяет роли на:

  • Функциональные — они описывают ключевую специализацию сотрудника: «программист», «дизайнер», «маркетолог».
  • Процессные — указывают на задачи/ответственность в конкретном процессе: «владелец продукта», «спонсор», «менеджер проекта».
  • Социальные — определяют значение в сообществе: «коллега», «организатор корпоративов», «носитель знаний/опыта».
  • Командные — связаны с функцией в команде/коллективе: «генератор идей», «душа команды», «мотиватор».

И на последние зачастую обращают мало внимания. Предположим, вы наняли нового человека. Функционально он программист, но конкретно для вас – подчиненный. Для других – коллега. В проекте он – архитектор, а для уборщиков бизнес-центра – просто еще один офисный сотрудник. Но какая роль у него в команде?

Командные роли — это функции и ответственность, которые мы берем на себя с точки зрения совместной работы в команде/коллективе.

Общайся, думай, действуй — кто вы в коллективе

Есть несколько моделей командных ролей. Рассмотрим в качестве примера модель Реймонда Белбина.

В 1960-1970-х годах Реймонд Белбин провел исследование работы в командах и выявил, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».

Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения, которые можно объединить в 3 крупных блока:

Командные роли по Белбину

  • Роли, нацеленные на действия

  1. Мотиватор обеспечивает команде драйв, который позволяет двигаться вперед и не терять фокус. Он вдохновляет других и упорен в преодолении препятствий. Но при этом может пренебрегать чужими чувствами — его больше интересует результат.
  2. Исполнитель превращает идеи в детальные планы и практические действия. Он эффективен, хорошо организован и готов “работать работу”. Но зачастую он недостаточно гибок и инициативен.
  3. Педант помогает команде завершить работу на 100%. Он всегда стремится довести результат до высокого стандарта качества. Человек этой роли внимательный и добросовестный. Но при этом педанты излишне беспокойны, зачастую придирчивы и демонстрируют излишний перфекционизм.
  • Социальные роли
  1. Координатор – часто лидер коллектива. Он координирует работу, выстраивает процессы, организует принятие решений и делегирует полномочия. Главное не делегировать их все.
  2. Душа команды помогает людям сработаться. Он дружелюбен и дипломатичен, помогает сглаживать углы. Но в критической ситуации душа команды может быть нерешительным, он не любит вступать в конфронтацию и принимать непопулярные решения.
  3. Исследователь приносит извне идеи, контакты и решения — все, что смог увидеть, прочитать и изучить. Исследователи - коммуникабельные энтузиасты. При этом они зачастую теряют связь с реальностью, могут быть излишне оптимистичны и быстро теряют интерес.
  • Интеллектуальные роли
  1. Генератор идей находит нетрадиционные решения. Такие люди отличаются развитым воображением, они креативны, способны мыслить нестандартно. Но зачастую генераторы идей не очень практичны.
  2. Аналитик “приземляет” задумки генератора и исследователя в область реального положения вещей. Он может оценить решение с разных сторон и представить наиболее полную картину. При этом аналитик довольно критичен и не способен “зажечь” других.
  3. Специалист обладает уникальными знаниями и дает команде экспертизу.

Кого берем в команду

Исследования Белбина показали: лучший результат показывают смешанные и сбалансированные команды, в которых есть все функции – от мотиватора до педанта.

Это не значит, что в эталонном коллективе минимум 9 сотрудников. Два-три непротиворечивых типа поведения могут сочетаться в одном человеке. Кроме того, Белбин делит роли на обязательные и те, которые можно компенсировать.

Мы работаем в сложной области, в которой далеко не всегда все известно и понятно на старте. Часто нужно искать решение на ходу. Поэтому в ИТ-команде очень важен сильный генератор идей. Лучше, если такой человек будет один — иначе между генераторами начнутся конкуренция и споры.

Иногда его может подменить исследователь. Он ничего не придумывает сам, но регулярно приносит что-то интересное извне.

При этом им обоим нужен сильный оппонент: аналитик-стратег. Он оценивает гипотезы и предполагает, что и почему сработает, а что — нет. Без человека, который «приземляет» идеи, есть риск ввязаться в неразумные и нерабочие авантюры.

Лучшим руководителем для ИТ-команды станет координатор. Он хорошо работает с талантливыми, но сложными в общении специалистами, умеет использовать сильные стороны людей и нивелировать слабые.

В любой команде должно быть достаточно исполнителей. Однако стоит помнить, что без других ролей они не смогут «затащить» процесс: им не хватит инициативы и идей.

В ИТ очень легко остановиться на 95%, скрыть недоделки, сдать работу и забыть. Поэтому команде крайне нужны педанты, которые не допустят халатности. Если педанта в команде нет - можно компенсировать его отсутствие различными чек-листами типа Definition of Done.

Важно помнить, что люди всегда играют свои “встроенные” роли. Даже если зона ответственности этого не предполагает. А значит обязанности членов команды должны соответствовать их ролям. Казалось бы, это очевидно и само сложится. Но это не так. Если специалисту и педанту поручают области, в которых качество не критично для проекта, то тратятся лишние время и усилия. Если область, которая может быть реализована стандартными средствами, отдается генератору или исследователю ресурсов, то получается изобретение велосипедов. Верно и обратное: если область, идеи в которой должны быть изюминкой проекта, поручается исполнителям, а не генератору или исследователю ресурсов, то успех не достигается.

Один сотрудник может успешно играть две-три командных роли. Особенно если это - “встроенные” роли, которые человек изначально умеет играть хорошо. А что насчет совмещения других типов ролей?

Все в одном – да или нет

Может ли программист одновременно быть маркетологом? А дизайнер – операционным директором? Может ли владелец продукта быть разработчиком? У совмещения функциональных и/или процессных ролей есть свои преимущества:

  • Это банально дешевле, если какая-то роль не нужна на full-time;
  • Более высокая скорость принятия решений, если решение требует двух ролей, по счастью сочетающихся в одном человеке;
  • Более быстрый рост сотрудника, формирование T-shape специалистов;
  • Уменьшение bus-фактора.

Крайне неудачной идеей может оказаться совмещение ролей, у которых есть конфликт интересов.

Например, при работе по Scrum владелец продукта отвечает за то, чтобы делались правильные вещи, а разработчики - за то, чтобы вещи делались правильно. И где-то недалеко стоит руководство, которое отвечает за то, чтобы все это было в правильное время. Совмещение этих ролей в одном человеке может привести к существенному перекосу процессов и результата, что чревато негативными последствиями. Ну и, конечно, узкий специалист обычно знает свою область глубже, чем мастер на все руки.

Итак, один человек может играть множество ролей разных типов. Причем в общем случае эти роли независимы друг от друга. И некоторые из ролей хорошо сочетаются, а другие сочетать рискованно. Но как же разобраться в этом многообразии и как выстроить систему?

Работа с ролями

Прежде всего имеет смысл выяснить, какие роли сейчас по факту играют члены вашей команды.

Роли в команде

Далее необходимо проанализировать, какие роли наиболее необходимы вашей команде на данном этапе и чего не хватает. После анализа вы сможете с большей осознанностью искать или выращивать те роли, которые сейчас нужны.

А для синхронизации команды по ролям, повышения сплоченности и разрешения конфликтов можно использовать инструменты типа The Team Canvas

The Team Canvas

Понимание многообразия ролей и ролевых моделей позволяет эффективнее взаимодействовать с сотрудником, чтобы получить нужный нам результат. Системный подход в работе с ролями дает возможность выстроить полноценную команду – команду, которая может успешно решать порученные ей задачи.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null