Нихонский менеджмент

Наткнулся на богом забытую статью из 2012 года, к сожалению, не оригинал, но найти автора уже невозможно. В своё время она произвела на меня огромное впечатление, считаю её идеально подходящим прологом для введения в японский менеджмент.

В закладки
Аудио

Немного поправил оригинальное оформление, оставил ссылки на специфические вопросы с богом забытого сайта в тексте, чтобы не усложнять материал.

Читать эту статью абсолютно необязательно, но если вы не хотите ждать, пока я смогу сделать нормальную компиляцию из неё, ещё парочки подобных и книг Лайкера и Ингиу Оу (прекрасный автор), то оно того стоит!

Сейчас будет прямо лонгрид

Философия японского менеджмента

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и так далее. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и другие.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Отлично, значит, решил прочитать? Удачи!

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран. Их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.

Опросы работников всемирно известной фирмы Sony показали, что 75–85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и так далее.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, то есть в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно понимать поведение японцев в группе

В Японии существует понятие «гири», то есть «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому.

Виртуальные путешествия по миру опросов и социальных исследований, показали, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», то есть будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы.

После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Думаю, что чаще всего вы встречались с японским менеджментом именно в такой форме. 

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Чё, пацаны, опенспейс?

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью.

Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми.

Менеджеры фирмы Sony одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников.

Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и другое) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Классика

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей:

  • найти человека, детально знающего специфику производства;
  • усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

По мнению главы фирмы Sony Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например, в учебные заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот:

  • надбавки на содержание семьи;
  • оплата проезда к месту работы;
  • оплата медицинского обслуживания, социального страхования;
  • и другие выплаты на социальные нужды.

Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников:

  • продвижение по службе;
  • выдача премий, ценных подарков;
  • выдача авторских свидетельств;
  • проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника;
  • предоставление льгот на покупку акций предприятия;
  • оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны);
  • публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе);
  • организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы;
  • организация совместных обедов работников с руководством фирмы;
  • специально отведенные места для парковки машин и тому подобное.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Дальше самое интересное

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему Канбан («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и другое.

Впервые система Канбан была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Автор: тут у меня есть презентация на тему, если вам интересно, что конкретно и почему сделали Toyota для японского менеджмента. Делал для вуза по промышленному менеджменту. Все права разрешены.

Это он!

Смысл работы по системе Канбан состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», то есть именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система Канбан предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система Канбан предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы Канбан в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса.

Применение системы Канбан требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой Канбан, —комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Не сдавайся. До конца осталось недалеко

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе Канбан в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», то есть излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой Канбан, являются следующие:

1. Высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию.

Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.

2. Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать».

3. Стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются.

4. Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального.

До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

  • постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;
  • разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;
  • создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
  • оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
  • разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и так далее.

Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности.

Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Почти

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор.

Именно Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление — важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.

Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства.

Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

Кружков качества в интернете нет, но кружки есть!  держись.

В результате от кружков качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами

В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето.

Японский опыт в сфере финансов приобретает для российских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидентной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особого внимания руководителей российских предприятий.

Ну, с почином

© asiapacific.narod.ru (RIP)

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Илья Шишкунов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 90, "likes": 54, "favorites": 160, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 53546, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 17 Dec 2018 07:02:52 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 53546, "author_id": 49928, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/53546\/get","add":"\/comments\/53546\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/53546"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
90 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
8

Думаю, по откликам на этот лонгрид можно будет понять, кто реально использует сайт для получения "информации к размышлению", а кто для засирания всего и вся и плоских дебильных юмореск над инфоцыганами.

Автору дичайший респект за освещение темы, жил 15 лет в Японии и под всем подписываюсь.
Не нашёл в статье ничего про кайдзен, но надеюсь, этому будет посвящён отдельный текст!

Ответить
7

Да, это часть итоговой статьи. Есть неплохая книга, "Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен" - по ней буду писать часть про Кайдзен. Просто он настолько огромен, что даже описать его в двух словах - уже мини статья.
P/s
Решил всё это расписать, когда получил совокупно 100 стрелочек вверх на комментарии по теме под другой статьёй, а более-менее нормальных статей на тему на VC - не нашёл.

Ответить
4

Интересно. В СССР строили коммунизм, а построили в Японии.
Мыслей много, автору спасибо за самый полезный лонгрид за последние полгода.

Ответить
5

Рад, что не зря потратил на это тучу времени. Благодарю за лестные отзывы.

Ответить

Комментарий удален

2

Ничего удивительного для страны с жестко ограниченными ресурсами. Кстати в СССР тоже было похожее. Когда нужно было волноваться не за собственные успехи, а цеха, отдела, Партии... вот это вот всё

Ответить
5

"Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище «Сони»."
Ох уж эта современная молодежь, все с этими касетниками ходят. Статья из 2002 года?

Ответить
4

Статья из 1998 года. Но кроме редких изменений - там ничего особо менять не надо. Исправлю с ПК эту часть.

Ответить
0

Может быть из 2002 года. Однако именно Sony Walkman подвигла Apple сделать iPod.

Ответить
4

Традиционный комментарий для минусов.

Ответить
8

Комментарий удален по просьбе пользователя

Ответить
0

Такова традиция (кого я обманываю, я просто вычисляю хейтеров, которые ставят минусики, т.к на статье их нельзя просмотреть) <3

Ответить

Комментарий удален

2

Надо учесть следующие моменты:
1. Передовые компании давно скопировали японский подход и сам по себе он уже перестал давать сверхпремущество.
2. Япония не имеет ресурсов сша и военного доминирования, позволившее наладить американцам экспорт инфляции.
2. Юж. Корея это ласковый теленок сосущий у двух мамок - Китая и сша., т.е. по-сути страна посредник, между КНР и сша.

Ответить

Комментарий удален

–2

Без рынков сша и Китая они ничто.

Ответить

Комментарий удален

1

Нельзя сраанивать. РФ - это не СССР. Разрушены экономические связи, устаревшие производства...

Это легко сказать, что были ВСЕ шансы. Это все болтовня в духе демшизы.

Ответить
2

Удивительные люди, СССР поставили на колени и покалечили, отрубив некоторые части тела, а они говорят были все шансы.
Удивительно, что вообще выжили в 90-х, а не развалились еще на несколько частей.

Ответить
0

Да я фигею как это поколение рассуждает. Какие-то новые Шариковы.

Ответить
–1

Шансов не было, план маршала в 90-х нам не дали как Кореи, покупали охотно только сырье, как стали пытаться что-то еще продавать, стали ставить палки в колеса, пиняли на ВТО, дескать вступайте и все будет, вступили, начали санкции впаивать еще до Крыма.
У Кореи и Тайваня большая политическая ценность, они витрина запада перед носом китайцев, собственно так и соблазнил Никсон ДенСяопина.

Ответить

Комментарий удален

–2

Вы не путайте карлика Корею и СССР, ельцин был глава оккупационной администрации, он и не мог ничего.
Когда упадет Китай, его также будут дербанить, как раздербанили СССР.

Ответить

Комментарий удален

–1

Обязательно, он хуже всех готов к новой технологической революции, так как сильно зависит от экспорта.
Развитые страны начнут возвращать свои производства домой, чтобы компенсировать сокращение рабочих мест в следствии тотальной автоматизации, Китаю возвращать нечего.

Ответить
0

А кто без этих рынков что? =)

Ответить
0

ЕС, США, Китай.

Ответить
2

Ну то есть только сами эти рынки)

Ответить
0

китай без сша не будет тем китаем который мы знаем. как и сша без китая.
короче тезис кто без кого может актуален только любителям всяких занавесов.

Ответить

Комментарий удален

3

Вы только что прочитали монументальный труд "рабовладение для чайников"

Ответить
3

Странные какие-то рабовладельцы из японцев, если падают, то режут зарплаты сначала себе, сидят с рабами в одном кабинете, ходят в их одежде, оперативно реагируют на повязки на руках своих рабов, быстро пытаясь выяснить чем они не довольны.
https://www.nippon.com/ru/currents/d10003/

Ответить
1

Если рабовладелец стал себе меньше платить то раб стал меньше рабом?

Ответить
0

Рабовладельцу вообще незачем платить своим рабам, вы все перепутали же.

Ответить
3

Крутая статья)

Ответить
2

Сильно сомневаюсь в эффективности японской системы управления. 20 лет стагнации - это сильно.

Ответить
2

Об этом в статье. Спойлер - она крайне эффективна в Японии (ОЧЕНЬ), её используют все(даже те, кто говорят, что не используют) - а вырвать нужный кусок и приделать её к своей системе управления - тренд менеджмента последних 30 лет. Просто об этом мало знает, ещё меньше - видят.

Ответить
1

Таких авторов VC должен как-то премировать, кмк.

Ответить
4

Мне как-то суши подарили, когда я честь Достоевского в комментариях защищал.

Ответить
1

Это мелко имхо)))
Я думаю редакции надо составлять рейтинг лучших пользовательских статей за неделю или еще как-то выделять путевые статьи вроде вашей.

Ответить
2

Больше сталкивался, как российские компании пытаются внедрить эти методы у себя, забирая всё самое абсурдное, и к тому же добавляя пикантную щепотку дебилизма.
Спасибо автору, и правда много схожего между нашими системами. НО! индивидуальные потребности невозможно засунуть глубоко в кладовку

Ответить
0

Хорошая система менеджмента, это как хорошо настроенный рояль, на котором нужно сыграть. Сложная, долгая, часто творческая, но интересная и красивая работа. Так что любые индивидуальные потребности можно переиграть или добавить, чтобы они звучали в гармонию компании.

Ответить
0

Все эти национальные системы во многом опираются на национальный характер. Хотя, русским людям тоже, наверное, можно внушить преданность фирме как в Японии. Преданность Путиниу, вождю, партии, родине ведь внушали.

Ответить
–1

У нас очень схожий менталитет с японцами, как и с Китаем, куда ближе, чем с Европой. К то статья одна, правда про восприятие литературы, но могу её потом привести.
Для нас методы Китая и Японии - крайне важны и актуальны, работают прекрасно.

Ответить
6

У нас очень схожий менталитет с японцами, как и с Китаем, куда ближе, чем с Европой.

Какая чушь. Очень рекомендую по паре месяцев пожить там и там и потом сказать, где проще.

Ответить
0

Откуда ты вообще это придумал?

Ответить
0

Личный опыт

Ответить
1

Так за себя тогда и говори, гайдзин.

Ответить
0

Забавно. Назовите хотя бы парочку известных китайских артистов, кинофильмов, книг, героев комиксов, певцов и спортсменов из Китая или Японии. Что-то мне подсказывает, что кроме как Джеки Чана (который к Китаю относится посколько-постольку), никто ничего не вспомнит.

Ответить
0

Брюс Ли же ещё.

Ответить
0

оба из европеизированного Гонконга

Ответить
0

Ну да. Но вот кроме этих двоих вообще никого не знаю. Ну есть ещё Сюй Цзяуй, но это я просто плаванье люблю.

Ответить
0

Чоу Юньфат.

Ответить
0

Джет Ли, Стивен Чоу, Саммо Хунг : )

Ответить
0

Единственное, что есть "у нас" с азиатами похожего это стремление к несменяемой вертикальной иерархии и имперские амбиции. В остальном вообще ничего общего.

Ответить
2

Преданность Путиниу, вождю, партии, родине ведь внушали.

Ага, поэтому все в СССР забивали на работу, а идеологическую дребедень считали либо бессмысленной раздражающей обязанностью, либо возможностью построить карьеру, но не более того.

Ответить
0

СССР развивался до 1953 года, потом по инерции чуть продержался и начал падать.
До 1953 старались везде где только можно внедрять сдельную работу, даже во время ВОВ персонально премировали большими деньгами за сбитый самолет, подбитый танк и т.д.

Ответить
0

Это не правда. Практически все верили пропаганде. Это они сейчас говорят, что считали иначе. Ну и про работу совершенная неправда. Забивать если на работу, то это ты сразу в маргиналы выпадаешь и грозит статья за тунеядство.

Работали будь здоров как. Особенно на ранних порах. 'Как закалялась сталь' читал?

Ответить
0

Это они сейчас говорят

Нет, это тебе сказки нарассказывали. Люди работали спустя рукава, бухали на рабочем месте и тырили все что можно, потому что знали, что их все равно не уволят. СССР развалился именно потому, что в идеологию к 80-м годам не верил никто - ни народ, ни руководство.

Ответить
0

Когда говорят "все" или " никто" - это уже неправда. Конкретнее, кто? Генконстукторы Туполева и Антонова? Руководство космической программы? Журналисты? Учителя? Слесари наверное? Какого разряда?

Так что не надо чернить прошлое своей страны. Ты же и сам от туда родом и твои родственники.

Ответить
0

Да, все перечисленные.

Ответить
0

Умный ты.

Ответить
0

Казалось бы, как преданность можно внушать?
Это все равно что учить любви к родителям.

Ответить
1

Тут скорее система на уважении. Уважение к компании, уважении к себе, через уважением к другим.

Ответить
3

Так это норма, не понимаю как у нас умудряются работать по другому.
Реально неуважение к команде у многих проявляется. На работе просто часы многие отбывают и бегом за дверь.

Ответить
2

Я думаю это из-за принципов руководства. Если руководство работников за людей не считает, то так всё и останется. Конечно в статье прямо идеализмом попахивает, но если даже половину внедрить, продуктивность и кайф от работы возрастёт на 500%

Ответить
0

Раньше это не было такой уж и нормой. Просто многие не понимают степень влияния японской культуры на корпоративный этикет по всему миру. Я постараюсь раскрыть это лучше. Может даже получится

Ответить
0

Была такая тема, что японские принципы пытались внедрить на каком-то автозаводе в штатах. И чето у них там криво пошло ) Может где наткнетесь на эту историю.

Ответить
0

Избегательная мотивация проявляется и развивается в авторитарных средах. Главный её принцип: неверие в полезность приложения усилий.

Дальше уже вариации от банальной неуверенности в себе и нездоровой конкуренции до наказуемости инициатив и ничтожным вознаграждением приложенных усилий (не только денежным).

Причин миллион.

Ответить
1

Никак не внушишь, только пока люди на деле не увидят свою связь с чем-то.
Те же русские люди еще в 1917 братались с немцами, а в 1941-45 стояли насмерть.
Потому что в 1914-1918 их как холопов гнали на убой, а в 1941-45 люди защищали свою государство, рабочих и крестьян.

Ответить
0

О, блять, щас опять начнутся экскурсы в историю и про любимого Сталина.

Ответить
2

Ленин важнее будет, он все начал.

Ответить
–1

1914-1918

Месяцами сидели с винтовками в окопах в сотне метров друг от друга .
а в 1941-45

Стало много автоматического оружия, сильно развилась авиация, артиллерия, бронетехника и комиссары в том или ином виде появились во всех армиях.

Но братались-то, ясен хуй, из-за того что холопы.

Ответить
0

В 1812 не братались, в 1854 тоже не братались, не было СМИ, солдаты еще не знали, что они холопы и за что воюют, а к 1917 узнали, за проливы оказывается, чтобы хозяевам легче зерно вывозить было....

Ответить
0

В 1812 не братались

Ага.
в 1854 тоже не братались

Конечно.
а к 1917 узнали

Причём Свободные Нехолопы на западном фронте почему-то узнали об этом раньше. А людям, защищавшим своё государство рабочих и крестьян почему-то сначала было чуть ли не приказано брататься с кайзером, а через несколько лет даже с союзниками брататься запрещено было, прям как холопам до освобождения.

Ответить
0

было чуть ли не приказано брататься с кайзером

Кто приказал брататься с кайзером? Может пруфик какой нибудь?

даже с союзниками брататься запрещено было

Союзники сами решили, что они больше не союзники.
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D1%83%D0%BB%D1%82%D0%BE%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D1%80%D0%B5%D1%87%D1%8C_%D0%A3%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%BD%D0%B0_%D0%A7%D0%B5%D1%80%D1%87%D0%B8%D0%BB%D0%BB%D1%8F

Ответить
–1

Просто большевики начали мозги промывать. Про ВОВ тоже не все однозначно. Были же заградотряды.

Ответить
0

Чего царь не промывал?
Загран отряды первыми немцы сделали, уж те были сверх идеологически подкованными.
И потом, в заградотряды способны сдерживать только отдельных убегающих, если все отделение (да хоть даже треть) решит отступать, то сметет этот заградотряд на раз-два.

Ответить
0

Действительно интересно, откуда берется преданность? И можно ли быть преданным, а потом перестать им быть?

Ответить
0

Легко, примеров в истории масса, человек не постоянен, еще более не постоянна среда, требующая изменений от человека.
Генералы императорской армии с 1914 по 1917 проливали кровь, рисковали своей жизнью каждый день, были верны присяге, но в феврале 1917 предали николая2, изменили присяге, так как решили, что это лучше глупости николая2 уничтожающей страну.

Ответить
0

Ну вот были ли они преданны Николашке, или просто карьеру строили и любили повоевать?

Ответить
0

Обязательно надо выбрать что-то одно?

Ответить
1

Я про то, что преданность начальству штука своеобразная.

Ответить
1

Первый лонгрид здесь, который я впервые дочитал до конца. Познавательно, но помню изучали японский менеджмент еще в институте. Да что там говорить, до сих пор японские техниксы 1210 работают как часы.

Ответить
1

Спасибо за редактуру от VC, за ваш фидбек и внимание. Низкий поклон.

Ответить
1

Хороший лонгрид.
Но, полагаю, было бы полезно дополнить негативными сторонами японского подхода к менеджменту.

Непрестанно растущая ответственность и переработка ведут к огромному стрессу и профессиональному выгоранию. Часто в пример приводят тот факт что долгие годы Япония является лидером по количеству самоубийств.

Согласно принципу Питера «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности», в совокупности с системой пожизненного найма создает систему в которой человека достигшего своего "потолка" уничтожают морально.

Ответить
0

Да, причём негативные стороны можно отбросить только для японской же культуры, причём не полностью. Но стоит сказать, что методы таки работают, пусть и с некоторыми последствиями, которые на компанию влиять не должны.

Ответить
1

ахаха печально что тут пишут спасибы за _монументальный_ труд и прочее.
тут страниц 5 А4, не больше. и это в 2018 уже монументально.

статья хорошая кстати)

Ответить
0

Спасибо, тоже не вижу в этом чего-то монументального, до для современной аудитории - даже это слишком длинный текст, скорость восприятия информации и устаревание решают. Сам я конечно на эту тему не одну сотню часов потратил, от интервью и лекций, до книг и учебников. Но, как я и сказал - это только пролог. Будет время сделаю главу 1.

Ответить

Комментарий удален

0

У родителей муз.центр Sony купленный еще в начале 90-х годов работает как часики. Даже кассетный блок. Магнитофон Sharp неубиваемый. Кассетный карманный плеер Panasonic жив и здравствует. Только с наушников смягчающие накладки где-то потерялись. Часы Casio G-Shock только батарейки меняй.

Да и вообще не об этом статья.

Ответить

Комментарий удален

3

Да, есть такое. Японцы очень зазнались. Однако статья опять не об этом. Принцип, подход - вот что важно тут почерпнуть.

Ответить
1

Который дефакто, стал стандартом во всех передовых компаниях.

Ответить
0

Недавно купил довольно.дорогие Пионеры. Японские. Ни грамма пластика. Металл. Очень качественный звук. Есть блютуз. Микрофон. Универсальные и удобные

Ответить

Комментарий удален

0

Поменяйте эту озвучку, тошнит от голоса и интонации

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }