Личный опыт: что нужно поменять в команде, чтобы она стала распределенной

Управление полностью распределенной командой - процесс сложный и кропотливый, имеющий большое количество подводных камней.

Один мой хороший знакомый, давным-давно сменивший квалификацию разработчика на Java в проджект-менеджера, перешел на работу в большую IT-консалтинговую фирму. В течение нескольких лет он заслужил уважение своих коллег за его исключительные аналитические навыки и умение решать проблемы быстро и нестандартно. Его техническая глубина быстро принесла признание в компании, так как многие клиенты получили действительно необходимые решения быстро и своевременно.

Дела шли хорошо, до того момента, пока к нему не попал клиент с глубоким кризисом и распределенной командой в семь человек. Команда писала какой-то код, продукт медленно превращался в унылого монстра. Задача была простой - раскачать команду и выпустить бету. Уже в первые дни работы стало заметно сопротивление со стороны членов своей команды, постоянные споры по незначительным вопросам и низкий уровень вовлеченности. Произошла очередная задержка с выпуском продукта, что привело к четырем увольнениям за месяц.

Многие из нас могут найти эту историю знакомой в собственной профессиональной карьере. Те, кто успешен в ведущих физических командах, не обязательно преуспеет в управлении командой распределенной. Почему?

Распределенная (или удаленная) команда - это группа, в которой члены команды могут работать в разных странах с разными часовыми поясами, не имея возможности регулярно устраивать очные встречи. Например, если виртуальная команда состоит из десяти человек, при удачной организации коммуникаций вполне возможно, чтобы все члены действовали эффективно из разных мест, не проводя встречи в течении долгого времени. Тем не менее, некоторые исследования показывают, что такого рода взаимодействие может привести к тому, что члены команды будут испытывать проблемы от социальной изоляции и, как следствие, от серьезных эмоциональных проблем, таких как выгорание, одиночество, депрессия, беспокойство, страх и скука. Со временем эти эмоциональные проблемы накапливаются и проявляются в поведении, что приводит к непродуктивным условиям труда.

Чтобы избежать этого, тим-лидеру или менеджеру необходимо провести большую работу. В данном случае только он может реально помочь участникам распределенной команды преодолеть возникшие трудности.

Исходя из своего опыта, я считаю, что вполне возможно создать хорошо функционирующую команду. Но только при условии, что менеджер будет внимательно прислушиваться к потребностям коллег и помогать им удовлетворить их.

Если привести все показатели работоспособности к неким измеряемым ощущениям, то потребности можно разделить на 3 основные группы:

Проблема отсутствия ощущения важности

Для человека психологически важно видеть результаты своей деятельности. В случае с ручным трудом - все довольно просто. Выпустил за день 10 деталей - удовлетворенно пошел домой. В случае же с разработчиком или системным администратором, результаты работы могут проявиться только спустя достаточно большой период времени. Поэтому необходимо культивировать чувство важности для проекта у каждого участника команды. При интенсивной работе в рамках команды, менеджеры зачастую откладывают ответы на вопросы сотрудников. В случае если команда работает распределенно - могут возникать большие потери времени между заданным вопросом и полученным ответом. Это часто безосновательно заставляет участников команды чувствовать себя проигнорированными или менее важными на фоне других. Напротив, большинство успешных менеджеров проектов (или тим-лидов) демонстрируют одно общее поведение: они активно выслушивают потребности членов команды и быстро реагируют на них. Следовательно, важно своевременно передавать сообщения всем членам команды, чтобы остановить развитие ненужного беспокойства и страх перед внесением тем для обсуждения.

Проблема отсутствия ощущения значения

Человеческие существа по своей природе стремятся искать цель или смысл в жизни. Кто-то находит смысл в личных достижениях, кто-то - в отношениях, некоторые в преодолении трудностей и так далее. Представьте, что кто-то пишет тысячи строк качественного кода в неделю, но не может связать эти действия со стратегическим замыслом остальной команды и не находит никого, кто бы разделял разочарование или обсуждал идеи. Существует большая вероятность того, что этот человек может чувствовать себя одиноким. Следовательно, это приведет к тому, что человек будет становиться все менее продуктивным.

Как показывают исследования, распространенность выгорания, одиночества и депрессии в распределенных командах более чем высока. Наоборот, те, кто видит большую цель или смысл в своей работе, не увязнут в одиночестве или депрессии. Например, космонавты на космической станции подвергаются чрезвычайному одиночеству, но редко жалуются на это и остаются квалифицированными специалистами, ответственно и продуктивно выполняющими свои обязанности. В таких случаях менеджеры играют жизненно важную роль в определении общей четко обозначенной миссии. Они также находятся в постоянном контакте и пристально следят за психологическим благополучием членов команды.

Люди, работающие удаленно, часто ищут уверенности и руководства, и кто может быть лучше, чем тим-лид или менеджер? Если только руководитель команды начнет осознавать, как он (или она) может помочь членам достичь своих целей, проблема одиночества и выгорания уменьшится.

Проблема отсутствия ощущения организованности

Организация в данном случае относится к тому, как человек заполняет свое время, участвуя в различных задачах. Большинство удаленных команд обеспечивает гибкость для членов команды при выполнения задач, если они соответствуют общим срокам и целям проекта. Хотя члены распределенных команд обладают достаточной гибкостью, если время не используется должным образом, это может привести к скуке и незаинтересованности в проекте. Когда мы объединяем сложность удаленной изоляции и неструктурированных сроков работы, это становится ощутимой проблемой. Менеджеры могут смягчить эту скуку, создавая культуру, в которой члены команды могут учиться друг у друга и приобретать навыки и знания, которые будут важны для их будущего.

Исключение трех вышеописанных проблем позволит организовать работу распределенной команды как единого работоспособного механизма, имеющего собственную внутреннюю культуру. Кроме того, это позволит формировать внутри команды специалистов, нацеленных на развитие внутри проекта или продукта.