Продуктовый подход в HR

Как оценить и улучшить работу HR-службы с помощью количественных и качественных показателей — рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

В продуктовой разработке владелец продукта ставит бизнес-цели, следит за KPI продукта (стоимостью привлечения пользователя, конверсией на этапах воронки, прибылью с пользователя и т. д.), строит и проверяет гипотезы, ранжирует их между собой и организует работу команды.

Если объект воздействия — не продукт, а группа людей, то по сути ничего не меняется. Руководитель и HR-специалист тоже ведут команду к определённой цели и тоже хотят знать, хорошо ли сотрудники справляются с обязанностями, как себя чувствуют, надолго ли остаются работать в компании, а если уходят, то почему.

Владелец продукта с помощью метрик управляет функциональностью продукта, руководитель отдела и HR-специалист — целями, компетентностью и траекториями сотрудников.

Какое подразделение или компанию можно назвать эффективным с точки зрения управления коллективом? Такое, в котором налажены функции развития талантов, обмена опытом, адаптации новых технологий, подготовки нового поколения сотрудников, технического PR подразделения (команды, компании).

О том, что команда работает стабильно и ей не грозит кадровый кризис, говорят такие показатели:

• сотрудники с высокой работоспособностью трудятся в компании продолжительный срок;
• у руководителя есть преемники — сильные сотрудники, которые помогают управлять функциями развития, передачи знаний, адаптации технологий и другими, перечисленными выше;
  
• технологии, хорошо показавшие себя на проектах, упаковываются в базу знаний, передаются и воспроизводятся снова;
  
• есть регулярные мероприятия по передаче знаний друг другу;
  
• в команде есть ответственные за отслеживание технологических трендов.
  

Траекторию развития сотрудника описывает Employee Journey Map, или «карта путешествия сотрудника» — аналог Customer Journey Map в пользовательских исследованиях продуктов и сервисов. Карта охватывает путь от первого контакта с компанией до последнего дня работы.

Эти события наносятся на карту в виде этапов. Дальше добавляются целевые состояния. Скажем, сотрудник должен проходить испытательный срок, т. е. становиться самостоятельным и самоокупаемым специалистом за три месяца. А оставаться в компании — желательно не меньше 1,5–2 лет. Прописываются события и действия HR-специалиста, руководителя (если есть, ментора) и команды, в которые включён и участвует сотрудник: онбординг, испытательный срок, первая аттестация, повышение квалификации и т. д.

С помощью наблюдения, опросов и интервью HR-специалисты следят за реакцией сотрудников на действия и события, собирают обратную связь, замеряют уровень вовлечённости и другие показатели. В эту же карту вносятся идеи и предложения, как можно улучшить процесс. Особенно если в команде заметны тревожные тенденции и сотрудники чаще дают негативные отзывы. Чтобы карта отражала актуальное состояние коллектива, её нужно регулярно обновлять.

Чтобы создать между компанией и сотрудником взаимные прозрачные ожидания, внесите в систему управления достаточное количество артефактов — правил, алгоритмов, шаблонов, по которым вы договорились работать.

1. Пропишите и регулярно транслируйте в команду цели компании, планы на год, квартал, ближайший месяц.
2. Исходя из стратегии, сформулируйте отборочные стандарты: людей с какими целями, качествами и компетенциями вы хотите видеть в команде.
   
3. Определите и сделайте прозрачными для команды описания рабочих процессов и функциональные роли (должностные инструкции).
   
4. Сформируйте карты компетенций, карьерные траектории, планы развития и методы оценки. Сделайте их доступными, чтобы сотрудники понимали, по каким критериям оценивают их работу, какие возможности есть в подразделении (компании) и на какие позиции можно претендовать.
   
5. Задайте точки синхронизации (встречи рабочих групп, собрания, рассылки), чтобы постоянно поддерживать осведомлённость команды в условиях быстрых изменений.
   

Собирайте данные и отслеживайте по ним динамику. В дальнейшем вы сможете видеть тенденции и неочевидные зависимости между показателями, проверять гипотезы и делать прогнозы о состоянии коллектива. Вот несколько «классических» метрик для наблюдения.

Метрики найма:

1. Среднии срок закрытия вакансии — измеряется по каждому нанимающему менеджеру и по каждои позиции.
2. Эффективность наима — процент сотрудников, проработавших в компании определённое время, — например, закрывших испытательный срок.
   
3. Прирост сотрудников — метрика нужна для управления себестоимостью и периодом интенсивного масштабирования компании.
   
4. Стоимость закрытия вакансии — помогает оценить окупаемость.
   

Метрики развития сотрудников:

1. Эффективность онбординга — показывает процент людеи, успешно прошедших онбординг, и его длительность.
2. Конверсия развития — привязана к системе аттестаций, показывает срок перехода сотрудников по грейдам.
   
3. Качество работы и настроение — Performance & Mood, насколько эффективно сотрудники выполняют свои задачи, попадают в план и рабочий настрой (уровень стресса, токсичность, подавленность, выгорание).
   
4. Показатель реабилитации — количество «плохишей» (не отвечающих роли, сдавших позиции, токсичных сотрудников и т. д.), которых удалось вернуть в конструктивное состояние.
   
5. Уровень вовлечённости — оценивается через аттестацию, опросы сотрудников и частоту их участия в проектах развития.
   
6. Прибыль на одного сотрудника — дельта стоимости сотрудника и прибыли, которую компания получает от его работы.
   
7. eNPS, уровень лояльности — готовность рекомендовать компанию, оценивается через опросы и выходные интервью.
   
8. Среднее количество «неотгулянных» дней отпуска — как регулярно и качественно сотрудники отдыхают.
   

Метрики движения сотрудников:

1. Текучесть персонала — насколько изменился состав компании за период, показатели добровольных и вынужденных увольнений.
2. Lifetime — средний срок работы сотрудников: по компании, отделам, грейдам, валидности.
   
3. Уровень потерь HiPo-специалистов — что происходит с самыми эффективными сотрудниками и хватает ли их.
   
4. Доля сотрудников, ушедших по конкретной причине, — самые критичные причины, которые большинство сотрудников называют на выходном интервью.
   

С чего начать:

1. Прежде всего, свяжите цели запуска системы мониторинга с целями бизнеса и HR-службы.
2. Соберите EJM и определите ключевые результаты по этапам.
   
3. Определите, какие метрики будете отслеживать и какие коридоры по ним можно установить.
   

Вместо заключения. Использование бизнес-методологии в HR-функции помогает:

• увидеть, насколько сложившиеся процессы подбора, развития и поддержания вовлечённости сотрудников отвечают целям компании;
• определить, что работает хорошо, а что требует улучшения;
  
• разработать стратегию управления коллективом;
  
• влиять на состояние коллектива и прогнозировать тенденции в будущем.
  

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.