Между эффективностью и тревогой: как нынешний кризис влияет на состояние людей на работе?

На фоне происходящих в мире событий довольно сложно сохранять устойчивость и успешно балансировать между эффективностью в работе и собственной тревогой. В этой статье говорим с Алексеем Покотиловым, психотерапевтом и бизнес-тренером компании PSY Factor, о том, как нынешний кризис влияет на наше состояние и как можно себя поддержать.

Механика кризиса, мне, в моем 36-летнем возрасте, хорошо знакома. Я помню 1998, 2008, 2014. Времена, когда происходили резкие изменения, что-то обрушалось. В 2008 и 2014 я был достаточно уже взрослым, чтобы уже не родители меня прикрывали, а я сам встречался и справлялся с этой реальностью.

Но, безусловно, есть отличия от того, что мы переживаем сейчас. Я субъективно их опишу, но это и то, что я слышу от своего окружения, от клиентов.

Наверное, первое отличие - это близость происходящего. Близкая территория, близкая языковая среда, больший масштаб прямых участников событий, родственники, друзья, знакомые, коллеги, которых все происходящее может касаться напрямую. Даже то, что происходило в Сирии, переживалось большинством совершенно по-другому. Теперь мы можем читать, смотреть на происходящее с разных точек зрения, и быть затронутыми событиями напрямую. Отчасти поэтому это переживается, как что-то более сильное, более интенсивное, и происходящее непосредственно с нами.

Второе отличие: сейчас мы в точке, когда распространение информации - скорость, многообразие - достигли каких-то беспреденцентых значений. Если у тебя есть смартфон, ты можешь находиться где угодно, но не будешь защищен от погружения в пучину информации. А информация, как мы знаем, разная: противоречивая, неоднозначная, интенсивно окрашенная отношением автора материала.

И, конечно, это огромная нагрузка на психику. Информационный хаос создает и эмоциональный хаос. Что испытывать, куда бежать, как на все реагировать?

Третья важная особенность: сегодняшний кризис первый осознанный для тех, кто родился в конце 90-х - начале 2000-х. С одной стороны, это люди достаточно взрослые, которые работают, строят свои жизни, много чего хотят, многие из них уже серьезные профессионалы, но, с другой, для них это первое серьезное обрушение фона, которое затрагивает их. Когда я разговариваю с человеком 40, 50, 60-ти лет, то чаще слышу воспоминания о том, как уже было и какие кризисы уже позади. Когда я разговариваю с людьми более молодого возраста, замечаю шокированность, непонимание, что делать, дезориентированность. Они долго жили в относительно стабильной среде.

Вызовы сейчас максимально серьезные для психики. Первое предложение: не надо их недооценивать, преуменьшать. Мы, правда, проходим через серьезнейшие изменения, и наша психика вынуждена делать огромную работу, чтобы адаптироваться к этому всему.

Непонятно, что будет. Непонятно, что происходит прямо сейчас. Непонятно, кто есть кто и чего ждать. А из того, что известно и понятно, намечаются некоторые угрозы.

Угроза безопасности: кого-то мобилизовали, кто-то боится быть мобилизованным (или боялся, пока происходила частичная мобилизация).

Угроза потери работы: если тебе не повезло оказаться в отрасли, пострадавшей от кризиса.

Есть и фантазийные угрозы: меня непросто мобилизуют, а еще и убьют; я не просто потеряю работу, а еще и не найду. К реальным угрозам мы усиленно добавляем свои фантазии.

Второй вызов - травматичность события для психики. В некоторых случаях это может быть шоковая травма от непосредственного посещения мест боевых действий, но мы знаем, что люди встречаются с драматичными, трагическими событиями, в том числе, в телеграм-каналах. Кто-то теряет близких: иногда из-за боевых действий, чаще - из-за невозможности договориться и услышать друг друга просто прекращает или минимизирует общение. И это, конечно, травма. Ведь эти изменения зачастую наступают быстро, резко, их интенсивность высокая, организм абсолютно к этому не готов, поэтому не успевает обработать все эти переживания и просто замораживает их.

Что касается вызовов на работе, то я бы выделил несколько:

• Нужно жить в этом неопределенном фоне, заботиться о себе и еще эффективно работать. Это такая противоречивая картина: мне может быть плохо несколько дней/недель подряд, но я должен достигать целей. И это бывает сложно объяснить другим: вроде же ты жив, здоров, зарплату платят. У нас пока, к сожалению, не так много компаний, которые готовы признавать и принимать во внимание внутренний мир работников (хотя их становится больше). И поэтому могут привычно усиливать давление на них, чтобы пережить кризис.
• В феврале или в сентябре, мы наблюдали, что руководство некоторое время было дезориентировано, не успевало оперативно сформулировать свою позицию. Руководителям тоже нужно время, чтобы что-то прояснить, сориентироваться и сформулировать. Как следствие сотрудники сталкиваются с информационным вакуумом, это может восприниматься как брошенность, неясность.
• В этих условиях внутри коллектива начинается брожение: распространяются слухи, страхи, расшатывания. Кто-то из тревоги, а кто-то вполне осознанно начинает раскачивать лодку: “А зачем нам работать, все скоро развалится!” Конечно, в таких условиях растет и конфликтность, людям сложно себя сдерживать - нужно куда-то выплескивать напряжение. Ну, и сотрудники сами вынуждены как-то регулироваться.
• Некоторые компании сталкиваются со сложными изменениями. Где-то сокращается бюджет или объединяются подразделения. Тогда на одного человека накладывается два изменения: мировые и корпоративные. Часто даже после того, как компании перегруппировались, они не могут дать ясные перспективы, потому что сами не знают, что будет с рынком, с правовым полем, что будет с режимом санкций и т.д.
• Люди работают, но не имеют ясность, хотя бы на среднесрочную перспективу.В мире тревожно, мне тревожно, у меня падает уровень энергии из-за этой тревоги и моих страхов, а руководитель требует достижения целей: “Ты должен, давай, соберись”. Причем хорошо, если это давление конструктивное: с инструментами, с предложениями, с какой-то помощью. Но часто бывает просто: “Давай, ничего не знаю, задачи сами себя не выполнят”.

Им несладко вдвойне, я бы сказал. Ну, во-первых, если я в роли сотрудника могу себе позволить такую роскошь как ждать от кого-то ясности, то в роли предпринимателя я вынужден ее создавать. Принимать решения, брать на себя риски и ответственность.

В роли руководителя я вынужден брать на себя бОльшую ответственность, пока я жду ответа от более высоких руководителей. Это дополнительная нагрузка. Плюс мои сотрудники дезориентированы, ждут ясности и это формирует их ожидание в мой адрес: “ты должен хоть что-то сказать”.

Иногда приходится принимать непростые решения. Если для нашего подразделения или для нашей компании единственный способ выжить - это сократить треть персонала, а мои сотрудники мне близки, это очень тяжелое решение. Эмоционально тяжелое, организационно тяжелое, но его нужно принимать. И наверное, самый большой вызов для руководителей.

Наверное, немного амбициозно скажу, но было бы здорово, чтобы руководитель имел опыт самоподдержки и до кризисных событий, был бы погружен в темы самопомощи и заботы о психике. Это было бы очень опорно для него и для сотрудников. Если такого опыта пока нет, то можно начать с нескольких шагов, которые мы предложим в следующей статье.

Еще было бы неплохо иметь экспресс-план: “даже если я ничего не соображаю прямо сейчас, у меня “памятка”. Вот здесь, в 16:30, я выхожу к сотрудникам, и говорю: “Ситуация под контролем, мы собираем информацию. В 18:00 я к вам вернусь и расскажу о промежуточных шагах. А пока действуем так: ты делаешь это, ты делаешь это, ты делаешь то. В 18:00 вернусь с информацией, и все обсудим”.

Очень важна коммуникация со всеми уровнями иерархий. Если у есть возможность быстро коммуницировать со своими руководителями для координации решений, чтобы выделить единую позицию - отлично, надо этим пользоваться. Если нет, выход один - брать на себя ответственность и самому принимать решения: что-то внятное говорить людям, даже если потом окажется, что это не так. Можно будет объяснить, почему это не так, но у людей будут хотя бы периоды ясности.

И последнее. Это более продвинутая история, но тем не менее. В желании помочь сотрудникам не забывать про заботу о себе. К сожалению, со всеми ситуациями справиться невозможно, всех спасти нельзя. Сначала “надеваем маску на себя, а потом на ребенка”.

Больше конкретных рекомендаций по заботе о себе и самоподдержке - на нашем канале.