Собеседование за 10 минут: как я подбираю людей в команду

HRlink растет, и мы постоянно расширяем штат. После HR и нанимающего менеджера с каждым кандидатом короткое собеседование провожу я. При этом мне не так важны его «хард скиллс», я смотрю на совершенно другие качества.

Меня зовут Дмитрий Махлин, я партнер и директор по развитию HRlink. Мы разрабатываем систему кадрового электронного документооборота, которая позволяет онлайн подписывать документы, связанные с работой, — от трудового договора до заявления на отпуск и различных ознакомлений. Недавно мы были признаны лидером рынка кадрового ЭДО по версии агентства «РБК Исследования рынков».

Ежегодно мы удваиваем штат: нам нужны продажники, разработчики, специалисты по внедрению, сопровождению, техподдержке.

Я считаю, что для создания эффективной команды недостаточно выбирать людей только по профессиональным качествам. Расскажу, что важно лично для меня.

Для найма мы используем систему Talantix. С подходящими кандидатами проводит первичное собеседование рекрутер, затем — при успешном прохождении первого этапа — нанимающий менеджер. На последнем этапе с потенциальными сотрудниками разговариваю я — и должен признаться, что отсеиваю немалую часть из них. Беседа занимает 10-15 минут — этого времени достаточно, чтобы понять, впишется ли человек в нашу команду, не станет ли токсичным элементом и насколько он соответствует моим личным требованиям к людям.

Например, я оцениваю гибкость и скорость мышления. Я сразу предупреждаю, что буду перебивать. Неожиданно меняю тему разговора и смотрю, насколько быстро человек может сориентироваться и поддержать ее. Таким образом можно также понять, идет ли соискатель по заученному тексту или говорит то, что думает.

Для меня важна эмоциональность. Люди покупают эмоции — это один из столпов, на которых построена наша система продаж и сопровождения клиентов. Я сам довольно темпераментный человек и учу продавать через эмоции. Специалист при работе с клиентом не просто зачитывает скрипты скучным голосом, а задает настроение беседе, располагает себе — он должен быть энергичным, с горящими глазами. Есть ли такая способность у кандидата, я выясняю на мини-собеседовании.

Еще одна цель таких встреч — определить место человека в компании. Бывает, что кандидат прошел все этапы найма на позицию в одной команде, а я вижу — он лучше впишется в другую. Например, в гармоничной команде собраны разные типы личности, которые играют определенные роли. Обязательно должен быть дотошный и внимательный придира, для которого важно, чтобы все было правильно и по инструкции — он заметит такие мелочи, которые пропустят другие члены команды. Хорошо, когда есть «живчик» — наиболее эмоциональный сотрудник, который создает настроение и драйвит команду. Должен быть супер-герой — амбициозный и нацеленный на сверхрезультат, он мотивирует своей работоспособностью. Я стараюсь сбалансировать команды в том числе по типологии личности.

С другой стороны, я смотрю, подойдет ли человек конкретному руководителю. Бывает, я понимаю, что под руководством другого тимлида он будет более эффективен, а с тем, к кому изначально шел, может не сработаться. Тогда я принимаю волевое решение и утверждаю на позицию в той команде, где он принесет больше пользы компании и где ему самому будет комфортнее работать.

Если я собеседую человека на позицию в отдел продаж, то проверяю его понимание этого процесса: спрашиваю, как он продавал раньше, оцениваю его готовность принять нашу концепцию продаж.

У нас не стоит задача «втюхать» свой продукт любыми способами, играя скидками и бонусами. Мы не берем напором и уговорами. Наш специалист по продажам прежде всего консультант, который помогает разобраться в теме кадрового ЭДО: выявить боли HR-директора или другого заинтересованного руководителя, помочь найти ответы на сложные вопросы, предложить решение конкретной проблемы на основе нашего опыта и реализованных кейсов. Такой подход, в основе которого профессионализм, помогает продавать эффективно и много.

При поступлении на работу сотрудник проходит глубокое семидневное обучение, где изучает законодательство в нашей сфере и погружается в продукт. Менеджеры отдела продаж дополнительно проходят курс в нашем внутреннем HRlink.College, где оттачивают технологию продаж. Только успешно пройдя итоговые тесты, новый сотрудник допускается до общения с клиентами.

Не все кандидаты готовы отказаться от привычных методов продаж. Близка ли человеку наша философия и готов ли он перестроиться, я стараюсь определить во время собеседования.

Почему я не делегирую финальное решение по кандидатам руководителям отделов и тимлидам? Потому что они тоже сравнительно новые люди в коллективе. Носителями ценностей компании, особенно быстрорастущей, могут быть только ее создатели — их чутье позволяет практически безошибочно определять «своих» и «чужих» и без сожаления отсеивать неподходящих по духу людей, даже если они супер-профессионалы в своем деле.

Еще одно качество, которое критично для меня в людях, — это честность. Ее не оценишь на собеседовании, но если в дальнейшем я сталкиваюсь с обманом со стороны сотрудника, то не смогу с ним работать. Это вопрос доверия — с теми, кому я не доверяю, я не могу вести дела.

А какие качества в сотрудниках цените вы?