Я отменил планы продаж и увеличил выручку в три раза
Четыре месяца назад я пришёл на должность руководителя отдела продаж в onlinePBX. В сентябре в отделе продаж работало пять человек. В декабре оставшиеся трое увеличили общий объём продаж в три раза. Рассказываю, что на это повлияло.
Первым делом — бизнес-ревью с каждым менеджером
Я шесть лет управляю персоналом. Методом проб и ошибок со временем понимаешь, что нужно делать в первую очередь, чтобы получить результат. И первый пункт — с какими людьми ты к этому результату идёшь.
Некоторые руководители считают: чем больше менеджеров, тем больше продажи. Для меня же главное выделить тех, кто хочет работать и вложиться в них, дать им больше возможностей для заработка.
Я поговорил с каждым менеджером тет-а-тет: изучил показатели и выяснил, куда стремится человек, каким он видит будущее в компании, сколько хочет зарабатывать, как планирует развиваться.
Во время одного из таких ревью я понял, что одному сотруднику ближе по характеру работа в техподдержке, нежели в продажах, и перевёл его туда. Ещё одного пришлось уволить совсем — тот сидел на голом окладе, не получал процент с продаж, и его это устраивало. А с теми, кому не хочется зарабатывать больше и кто не готов работать, мы прощаемся.
Сначала помог людям быть уверенными в своём будущем, а затем начал требовать
После кадровых перестановок в отделе остались самые мотивированные менеджеры. Теперь нужно было учесть другой важный момент — прежде чем требовать, сначала нужно что-то дать. Я постарался донести до людей, что я на их стороне и что их интересы я тоже защищаю.
Я увеличил оклад — довёл его до рыночного. А затем отменил планы продаж.
План продаж не учитывает финансовую безопасность сотрудников.
Есть, например, сотрудник Мария — есть у неё ипотека, оклад 30 тысяч рублей и стабильная премия ещё 40 тысяч. Ей хватает, чтобы 25 тысяч платить за ипотеку, коммунальные платежи и так далее. А теперь представьте ситуацию, в которой Мария не выполнит план продаж на 2%. Получит 30 тысяч, 25 из них отдаст за ипотеку, на руках останется 5000. Нормально?
План продаж не учитывает специфику продукта.
К тому же у нашего продукта есть нюанс — достаточно длительный цикл сделки. Кто-то из клиентов тестирует нашу телефонию перед покупкой две недели, кто-то месяц, кто-то больше. Менеджер уходит в отпуск или на новогодние каникулы, возвращается на работу, и минимум две недели у него явно не будет продаж — так можно по 4–5 месяцев сидеть без премии, на голом окладе.
Конечно, тут нужно учитывать, что со мной работали люди, которым я доверяю и которые хотят работать. Если в вашем отделе лентяи, такая практика скорее навредит, чем принесёт пользу. Мы договариваемся о ежемесячных результатах на индивидуальных встречах с менеджерами — получается, планы всё-таки есть, но они внутренние и на зарплату не влияют.
Ввёл чек-лист с KPI: по уровню сервиса и дисциплине на работе
Первый чек-лист напоминает менеджеру, что нужно сделать во время разговора с клиентом. С чек-листом, в отличие от скрипта, сотрудники включают голову, чтобы правильно ответить и донести информацию до клиента. В него я зашил четыре ключевых показателя:
- Качество коммуникации. Как менеджер приветствует клиента, насколько он вежлив, слушает ли он, задаёт ли открытые вопросы, насколько грамотно и чётко говорит.
- Выявление потребности и презентация. Вникает ли в задачи клиента, как презентует компанию, рассказывает ли о преимуществах, хорошо ли знает продукт, насколько сам ведёт диалог, а не отвечает на вопросы.
- Закрытие возражений. Предлагает ли альтернативу, если клиента что-то не устраивает. Как ведёт себя, если у клиента возражения или сомнения.
- Завершение сделки. Как резюмирует разговор. Назначает ли дату и время следующего шага. Отправляет ли предложение на почту.
В чек-листе есть обязательные пункты вроде приветствия или отсутствия долгих пауз в разговоре. Можно сказать «Здравствуйте» или «Добрый день» по усмотрению менеджера, главное — поприветствовать клиента.
Второй чек-лист — дисциплинарный. Приходить и уходить вовремя, не покидать место работы до того, пока не сделал все задачи, обзванивать все обращения и выполнять задачи в день, когда их получаешь.
Если сотрудник выполняет оба чек-листа, он получает прибавку к зарплате — процент от своей выручки за месяц.
Ввёл ежемесячную отчётность перед всей компанией
Ещё один инструмент, который сильно влияет на мотивацию и результат сотрудников, — ежемесячные собрания. На них руководители, в том числе я, отчитываемся перед всеми сотрудниками о результатах своей работы.
Я отчитываюсь по ключевым направлениям: развитию продукта, увеличению продаж, маркетингу. Рассказываю, какие показатели были в прошлом месяце и как они изменились сейчас, какие цели я ставил и каких из них достиг, какие новости в нашей компании и какие планы — делаю свою работу публичной.
Это эффективный способ синхронизировать представление о состоянии компании для всех, кто в ней работает. Он сильно сплачивает, потому что люди понимают, чем занимается их руководитель и куда стремится компания. Все находятся в едином информационном поле и прилагают силы в одном направлении.
Пять компетенций для построения сильного отдела продаж
В декабре выручка отдела продаж увеличилась в три раза и достигла своего пика — такого не было ещё никогда за время существования onlinePBX. Притом эти деньги нам заработал штат, который сократился с пяти до трёх человек.
Сейчас наши менеджеры зарабатывают больше, чем до меня, но и требования к работе стали выше. Это, как показывает практика, эффективнее.
Для себя я выделил пять компетенций руководителя — пять шагов для построения сильного отдела продаж: анализ, планирование, организация, мотивация и контроль.
- Анализ. Первым делом проанализируйте, в каком состоянии находятся бизнес-показатели отдела продаж и сотрудников. Изучите каждого сотрудника, проведите интервью, обсудите планы и оставьте в команде самых мотивированных, в которых сможете вкладываться. Помните, что большой штат не гарантирует много продаж.
- Планирование. После этого спланируйте работу менеджеров. Если нужно нанять дополнительных, наймите. Посчитайте, сколько менеджеры будут зарабатывать.
- Организация. Организуйте для менеджеров комфортную среду и ресурсы. Я дал рекламу, привлёк для них дополнительных лидов. Купил новые компьютеры, обновил оборудование.
- Мотивация. Обдумайте систему мотивации. Я убрал планы продаж, ввёл чек-листы.
- Контроль. Отслеживайте ключевые показатели и держите всю компанию в курсе их развития. Каждую неделю мы отслеживаем ключевые показатели, анализируем, что было хорошо и что нужно улучшить. Каждый месяц я отчитываюсь о том, что было сделано, и рассказываю о дальнейших планах.
Я упоминал, но не рассказал ещё об одном важном моменте, который повлиял на рост показателей компании — развитие продукта. Этим поделюсь в следующем материале.
80% гениально решенных проблем закрывает элементарная CRM, оставшиеся 20% - средний эйчар.
Блестяще.
Эффективный менеджер. Блестяще.
Добрый день. Ключевая проблема, как уже писали выше, заключалась в том, что люди не зарабатывали. Не зарабатывали по нескольким причинам: 1. В отделе находились менеджеры, абсолютно не заинтересованные в деньгах и работе. Как CRM может решить эту проблему? 2. Планы продаж выставлялись предыдущим руководителем не объективно. Как следствие - не выполнялись и демотивировали действующих сотрудников. Как CRM может решить эту проблему? 3. Компания 10 лет не использовала никакие маркетинговые инструменты и существовала за счет персональных рекомендаций, сарафанного радио и доброго имени. В какой-то момент контроль был упущен и доброе имя нужно было возродить. Как CRM может решить эту проблему? 4. Мы относительно небольшая компания и в штатном HR-специалисте нет необходимости.
Ключевая проблема в том, что не зарабатывал бизнес.
1. Проблема выявляется и решается девчкой-эйчаром или руководителем самого базового уровня..
2. Проблема корректно выставить план в CRM? Это идиотизм.
3. CRM решает проблему на 100% - как в части ответственности за обещания (доброе имя), так и в виде дисциплины (не забыть), не говоря уж о рассылках и прочих маркетинговых приблуд. Для малого бизнеса - более чем. Все что больше - судя по тексту - не нужно вам от слова нихуя.
4. Ну молодцы, чо.
В результате вы занимаетесь банальными, избитыми, тысячу раз разжеванными вещами, причем делаете это с восторгом неофита (ура, я оставил мотивированных менеджеров и убрал растык; ура, я ввел отчетность; ура, я выставил корректные задачи).
Это минимальные компетенции супервайзера в кафэ "У Ашота" из поселка Учкудыр, а вы это как откровения выдаете (от абзаца "я выделил пять компетенций руководителя" я себе лоб фэйспалмами отбил). Тут литературы исписано тома, целые бизнес-школы с адептами, техники, и прочее, но вот, гляди-ка, Иван Иваныч Иванов вывел пять компетенций. Прорыв! Революция!
У меня вопросы по 2 пунктам конкретно:
1. Вы часто видели HR-ов, разбирающихся в продажах на уровне хотя бы рядового менеджера-новичка?
3. Вы осознаете что CRM - это инструмент, но никак не панацея? Напоминание из CRM о необходимости связаться с клиентом в назначенный срок отнюдь не гарантирует ни факта осуществления звонка, ни необходимого уровня проработки клиента.
1. Речь идет о том, чтобы понять, кого оставить, а кого попросить (мотивированный сэйл/немотивированный сэйл). Причем тут сама технология или специфика продаж?
2. Я-то осознаю. Но я также осознаю, что грамотное применение инструмента с элементами базового, элементарного контроля - решает все проблемы топикстартера.
Люди вообще любят усложнять.
1) Решение о том, кого оставить/попросить принимает не HR, он лишь оформляет сам факт принятия/увольнения. Я вообще не понимаю почему мы HR-ов обсуждаем, в посте про них не слова, да и функции их к теме поста вообще отношения не имеют.
2) Не путайте процесс/подход/методику и инструмент - можно и без CRM работать структурно и последовательно, она лишь упрощает/ускоряет процесс, а не формирует его. Если процессы у вас строятся от инструмента - вот это ничем хорошим в результате не обернется, так как рано или поздно вы упретесь в ограничения.
Про усложнения - да, согласен, но опять же не понимаю как это к посту обсуждаемому относится? Здесь вроде обратная история)
Искренне улыбнулся, спасибо за ваш комментарий, хорошо написано. Я же не спорю, что это все есть в учебниках и бизнес-школах. Не спорю, что какие-либо вещи из текста, могут конкретно вам показаться банальными. У меня стояла задача - я ее выполнил и решил поделиться. Все просто. На инновационный подход я не претендую.
Ключевая проблема в том, что все довольны. Только невротики и шизоиды будут толкать сизифов камень в гору дальше.