Я отменил планы продаж и увеличил выручку в три раза

Четыре месяца назад я пришёл на должность руководителя отдела продаж в onlinePBX. В сентябре в отделе продаж работало пять человек. В декабре оставшиеся трое увеличили общий объём продаж в три раза. Рассказываю, что на это повлияло.

Я шесть лет управляю персоналом. Методом проб и ошибок со временем понимаешь, что нужно делать в первую очередь, чтобы получить результат. И первый пункт — с какими людьми ты к этому результату идёшь.

Некоторые руководители считают: чем больше менеджеров, тем больше продажи. Для меня же главное выделить тех, кто хочет работать и вложиться в них, дать им больше возможностей для заработка.

Я поговорил с каждым менеджером тет-а-тет: изучил показатели и выяснил, куда стремится человек, каким он видит будущее в компании, сколько хочет зарабатывать, как планирует развиваться.

Во время одного из таких ревью я понял, что одному сотруднику ближе по характеру работа в техподдержке, нежели в продажах, и перевёл его туда. Ещё одного пришлось уволить совсем — тот сидел на голом окладе, не получал процент с продаж, и его это устраивало. А с теми, кому не хочется зарабатывать больше и кто не готов работать, мы прощаемся.

После кадровых перестановок в отделе остались самые мотивированные менеджеры. Теперь нужно было учесть другой важный момент — прежде чем требовать, сначала нужно что-то дать. Я постарался донести до людей, что я на их стороне и что их интересы я тоже защищаю.

Я увеличил оклад — довёл его до рыночного. А затем отменил планы продаж.

План продаж не учитывает финансовую безопасность сотрудников.
Есть, например, сотрудник Мария — есть у неё ипотека, оклад 30 тысяч рублей и стабильная премия ещё 40 тысяч. Ей хватает, чтобы 25 тысяч платить за ипотеку, коммунальные платежи и так далее. А теперь представьте ситуацию, в которой Мария не выполнит план продаж на 2%. Получит 30 тысяч, 25 из них отдаст за ипотеку, на руках останется 5000. Нормально?

План продаж не учитывает специфику продукта.
К тому же у нашего продукта есть нюанс — достаточно длительный цикл сделки. Кто-то из клиентов тестирует нашу телефонию перед покупкой две недели, кто-то месяц, кто-то больше. Менеджер уходит в отпуск или на новогодние каникулы, возвращается на работу, и минимум две недели у него явно не будет продаж — так можно по 4–5 месяцев сидеть без премии, на голом окладе.

Конечно, тут нужно учитывать, что со мной работали люди, которым я доверяю и которые хотят работать. Если в вашем отделе лентяи, такая практика скорее навредит, чем принесёт пользу. Мы договариваемся о ежемесячных результатах на индивидуальных встречах с менеджерами — получается, планы всё-таки есть, но они внутренние и на зарплату не влияют.

Первый чек-лист напоминает менеджеру, что нужно сделать во время разговора с клиентом. С чек-листом, в отличие от скрипта, сотрудники включают голову, чтобы правильно ответить и донести информацию до клиента. В него я зашил четыре ключевых показателя:

• Качество коммуникации. Как менеджер приветствует клиента, насколько он вежлив, слушает ли он, задаёт ли открытые вопросы, насколько грамотно и чётко говорит.
• Выявление потребности и презентация. Вникает ли в задачи клиента, как презентует компанию, рассказывает ли о преимуществах, хорошо ли знает продукт, насколько сам ведёт диалог, а не отвечает на вопросы.
• Закрытие возражений. Предлагает ли альтернативу, если клиента что-то не устраивает. Как ведёт себя, если у клиента возражения или сомнения.
• Завершение сделки. Как резюмирует разговор. Назначает ли дату и время следующего шага. Отправляет ли предложение на почту.
  

В чек-листе есть обязательные пункты вроде приветствия или отсутствия долгих пауз в разговоре. Можно сказать «Здравствуйте» или «Добрый день» по усмотрению менеджера, главное — поприветствовать клиента.

Второй чек-лист — дисциплинарный. Приходить и уходить вовремя, не покидать место работы до того, пока не сделал все задачи, обзванивать все обращения и выполнять задачи в день, когда их получаешь.

Если сотрудник выполняет оба чек-листа, он получает прибавку к зарплате — процент от своей выручки за месяц.

Ещё один инструмент, который сильно влияет на мотивацию и результат сотрудников, — ежемесячные собрания. На них руководители, в том числе я, отчитываемся перед всеми сотрудниками о результатах своей работы.

Я отчитываюсь по ключевым направлениям: развитию продукта, увеличению продаж, маркетингу. Рассказываю, какие показатели были в прошлом месяце и как они изменились сейчас, какие цели я ставил и каких из них достиг, какие новости в нашей компании и какие планы — делаю свою работу публичной.

Это эффективный способ синхронизировать представление о состоянии компании для всех, кто в ней работает. Он сильно сплачивает, потому что люди понимают, чем занимается их руководитель и куда стремится компания. Все находятся в едином информационном поле и прилагают силы в одном направлении.

В декабре выручка отдела продаж увеличилась в три раза и достигла своего пика — такого не было ещё никогда за время существования onlinePBX. Притом эти деньги нам заработал штат, который сократился с пяти до трёх человек.

Сейчас наши менеджеры зарабатывают больше, чем до меня, но и требования к работе стали выше. Это, как показывает практика, эффективнее.

Для себя я выделил пять компетенций руководителя — пять шагов для построения сильного отдела продаж: анализ, планирование, организация, мотивация и контроль.

1. Анализ. Первым делом проанализируйте, в каком состоянии находятся бизнес-показатели отдела продаж и сотрудников. Изучите каждого сотрудника, проведите интервью, обсудите планы и оставьте в команде самых мотивированных, в которых сможете вкладываться. Помните, что большой штат не гарантирует много продаж.
2. Планирование. После этого спланируйте работу менеджеров. Если нужно нанять дополнительных, наймите. Посчитайте, сколько менеджеры будут зарабатывать.
3. Организация. Организуйте для менеджеров комфортную среду и ресурсы. Я дал рекламу, привлёк для них дополнительных лидов. Купил новые компьютеры, обновил оборудование.
4. Мотивация. Обдумайте систему мотивации. Я убрал планы продаж, ввёл чек-листы.
5. Контроль. Отслеживайте ключевые показатели и держите всю компанию в курсе их развития. Каждую неделю мы отслеживаем ключевые показатели, анализируем, что было хорошо и что нужно улучшить. Каждый месяц я отчитываюсь о том, что было сделано, и рассказываю о дальнейших планах.
   

Я упоминал, но не рассказал ещё об одном важном моменте, который повлиял на рост показателей компании — развитие продукта. Этим поделюсь в следующем материале.