Даже у Илона Маска есть Ларри Пейдж! Как ментор может быть полезен бизнесу

Стиву Джобсу когда-то помог сделать первые шаги американский предприниматель Майк Марккула, а Илон Маск рассказывал, что иногда обращается за советами к Ларри Пейджу. Российские же бизнесмены чаще сражаются с трудностями в одиночку. Не потому, что такие умные, а потому, что в нашей бизнес-культуре нет привычки обращаться к ментору.

Мегаплан попросил Нину Хюнен, известного ментора в EdTech & Digital, рассказать про свою работу: чем ментор отличается от коуча, что такое эдвайзинг и как найти своего эксперта.

Менторство и коучинг (а есть еще эдвайзинг) существовали всегда. Но для нас эти слова заимствованные и относительно новые. Поэтому в русскоговорящем пространстве нет для этого устоявшихся определений. Тем не менее можно понять суть этих специальностей на практике.

В дословном переводе с английского эдвайзер — это советчик, советник. К такому эксперту стоит обращаться, если у вас есть вопрос по бизнесу, а опыт эксперта позволяет ему на него ответить. Например, вы можете спросить: «Как вы построили отдел В2В-продаж в компании N?» Я тоже работаю в режиме эдвайзинга, встреча может идти час или даже три. От советника ждут конкретных решений, которые потом можно будет полностью или частично воплотить в реальность.

Советник не теоретик. Он на практике наступил уже на все грабли, знает, где они лежат, и поможет обойти их или виртуозно промчаться по ним с минимальным ущербом. И делится своим опытом, решает чей-то конкретный запрос.

Почти никогда чужой опыт нельзя так же успешно повторить, простой копипаст здесь не работает. И тут на сцене появляется коуч, который помогает выработать уникальное решение и способ его реализовать.

В отличие от советника у коуча нет задачи поделиться опытом. Он создает другой тип взаимодействия. Часто мы недооцениваем свои знания и навыки и не можем полноценно ими воспользоваться. Коуч помогает собеседнику использовать весь свой опыт и накопленные ресурсы для поиска решения проблемы, посмотреть на ситуацию с разных сторон.

В результате встречи с коучем у человека появляется план: он сам его составляет и решает выполнять. К сожалению, мы обычно что-то решаем, но откладываем действия до очередного понедельника. Коуч не дает сойти с выбранного пути.

Для коучинга действуют регламентированные международные стандарты. Чтобы стать коучем, нужно пройти сертифицированное обучение и сдать квалификационные экзамены.

Мы очень любим говорить, что на своих ошибках учатся только дураки, а умные учатся на чужих. Не могу с этим согласиться. Невозможно научиться только на чужих ошибках. Ментор — тот человек, который поможет вам совершить ваши ошибки, но сделать это быстро и с минимальными потерями. Можно ли стать чемпионом по бегу, наблюдая за тем, как бегает чемпион? Ну нет, бегать-то самому надо!

Кроме того, ментор собирает уникальный конструктор под ситуацию менти (подопечный ментора. — Прим. ред). Ведь лучшие решения как лего складываются из нескольких элементов: личности фаундера, бизнеса, философии продукта, особенностей рынка, опыта и насмотренности ментора. Ментор видит все эти элементы, анализирует и строит системные связи между ними. Благодаря этому знает, с чего начать, и при этом видит влияние каждого шага на бизнес в целом.

Для меня как для ментора важна трансформация мышления, расширение когнитивных фреймов для управления и масштабирования бизнеса. Приведу пример.

Многие владельцы и директора убеждены, что должны уметь делать все, что делает их команда, и даже лучше. Это в корне противоречит позиции CEO растущего образовательного стартапа. «Уметь все» должен разве что владелец небольшой мастерской, где он мастер и у него есть подмастерья. В моем примере владелец школы тоже ошибочно хотел видеть пункт «программирование» в списке планов для себя и всех топ-менеджеров. Одно убеждение CEO, способ его мышления влияют на развитие и фокус всей компании.

Сейчас менторинг проходит фазу институционального развития и становится профессией. Я, например, сейчас возглавляю комитет по стандартизации Клуба менторов бизнеса. Своим подопечным я рекомендую выбирать менторов по нескольким критериям.

1. Понять цель работы с ментором. Перед тем как искать ментора, ответьте себе на вопрос, для чего он вам нужен.
2. Выбирать из нескольких кандидатур. Пообщайтесь с двумя-тремя менторами, прежде чем окончательно определиться, с кем работать. Любовь с первого взгляда — это хорошо, но выбор должен быть осознанным: проговорите задачи, послушайте, как ментор планирует строить взаимодействие.
   
3. Важно понимать друг друга. Если вы переспрашиваете, что означает то или иное слово, скорее всего, это не ваш ментор. И даже возраст тут ни при чем. Легкая коммуникация на этапе знакомства — залог будущего успешного общения.
   
4. Ментор уже решал подобные задачи. Не в буквальном смысле. Например, ваш бизнес выходит на маркетплейсы или вы строите школу онлайн-языка. Следует искать человека, у которого есть опыт вывода компании на маркетплейсы или в создании школы.
   
5. Близость по масштабам бизнеса. Например, если ваша компания делает 10 млн рублей, а вы приходите к ментору, который делает оборот в 10 млрд рублей, то разрыв между вами будет слишком большим и работа будет не очень эффективна. Лучше нанимать человека на 2–3 ступени выше: вы делаете оборот 10 млн, он делает от 100 млн до миллиарда.
   

— Часто ли вы рекомендуете своим клиентам автоматизировать бизнес-процессы и насколько цифровые бизнес-инструменты (CRM, таск-менеджеры и другие) помогают компаниям увеличивать прибыль?

— Автоматизация — неизменный атрибут любого растущего бизнеса. Скорость роста входящего потока должна быть выше скорости роста расходов. Качественное построение бизнес-процессов и их автоматизация — шаги на пути к масштабированию бизнеса. Часто про автоматизацию говорят в контексте волшебной таблетки: вот поставлю CRM — и бизнес как попрет! Тут я скажу, как Станиславский, что не верю.

Предлагаю относиться к автоматизации рационально, как и к любой бизнес-задаче. Например, к вам приходят с предложением купить какой-то сервис. Ваши действия:

1. Выявить проблему. Зачем вам этот сервис, какую конкретную задачу он будет решать.
2. Рассчитать стоимость внедрения диджитал-инструментов: покупка сервиса, расходы на настройку и поддержание, время команды на внедрение. И потом оценить эффект от внедрения.
   
3. Рассмотреть все возможные альтернативные решения вплоть до найма дополнительного менеджера, ассистента, аутсорс или аутстаф.

Я предлагаю выстраивать процессы в компании на опережение. Если сейчас у вас 100 клиентов в месяц, подумайте, как вы организуете работу, когда у вас будет не тысяча клиентов, а десять тысяч. При таком взгляде на бизнес уже на этапе планирования видны проблемные места и понятно, где именно необходима автоматизация.