Карьера Андрей Носов
1 954

Убейте вирус, мешающий вам договориться о лучших условиях с новым работодателем

Советы от Андрея Носова, бизнес-переговорщика с 25-летним опытом, работодателя, частного консультанта по зарплатным переговорам и основателя проекта Job Talks.

В закладки
Аудио
Андрей Носов, зарплатный переговорщик и основатель проекта об эффективных переговорах с работодателем Job Talks

Когда я как работодатель на протяжении 20+ лет нанимал себе в команду новых сотрудников и проводил с ними переговоры о финансовых условиях (а за все время я провел несколько сотен таких переговоров), меня часто удивляло, почему многие кандидаты так относительно легко отказываются от своих изначальных ожиданий, стоит мне сказать, что мой бюджет ограничен более низкой цифрой.

У меня было несколько возможных объяснений этому факту. Но только пару лет назад, став консультантом по зарплатным переговорам и помогая уже наемным сотрудникам договариваться о лучших условиях при найме и увольнении, я отчетливо увидел, в чем была причина.

Это - особый вирус, который поражает кандидатов во время переговоров и не позволяет им договориться с работодателем о лучших условиях.

Но самая плохая новость - это то, что этим вирусом, как показывает опыт, заражены в большей или меньшей степени большинство соискателей, от ассистента до CEO.

Я назвал этот вирус YTZ (игрек-ти-зэд) - и сегодня я хочу рассказать вам о нем, как он действует, и самое главное - как с ним бороться.

...

ДВА ЛЮБОПЫТНЫХ ДИАЛОГА

Прежде чем познакомить вас с вирусом YTZ, продемонстрирую его действие на примере моего разговора с двумя клиентами, Юлией и Георгием. Диалоги приведены в сокращенном виде.

Диалог №1, Юля

Я: Ну вот, мы наконец подошли к этому моменту. Очевидно, на завтрашней встрече они спросят вас, каковы ваши финансовые ожидания. Исходя из того, что вы узнали про эту позицию к настоящему моменту, какую цифру вы планируете им назвать?

Юля: Ну, т.к. это позиция заместителя Генерального, я думаю 450-500 тыс. в месяц.

Я: Смотря на весь процесс переговоров с ними, я вижу по крайней мере пять факторов, почему эта цифра может и должна быть выше (и я перечислил эти факторы). Поэтому предлагаю просить 700 тыс. плюс бонус порядка 30%.

Юля: Андрей! Вы сошли с ума! Если я назову им эту цифру, они подумают, что я совсем охренела – и прекратят со мной переговоры. Да у меня язык не повернется столько просить – особенно на фоне того, что я сейчас получаю 400 тыс., включая бонус. Это же в 2 раза выше!

Антракт.

Диалог №2, Георгий

Георгий: Я думаю, завтра на встрече они поднимут вопрос о зарплате.

Я: Да, вероятно. Все, кроме денег, к этому моменты вы, похоже, уже обсудили. И сколько вы хотите попросить?

Георгий: Ну, думаю, тысяч 100. Это же будет part-time проект, в дополнение к моей основной работе. Если они дадут 100, и сейчас у меня 250, всего будет получаться 350. Неплохо, это на 40% больше, чем мой текущий доход.

Я: Предлагаю просить в два раза больше, 200 тыс. Плюс бонус.

Георгий: Андрей, вообще не реально! Мне столько не дадут. У нас в отрасли столько не платят. 200 – это полноценная зарплата штатного специалиста уровня зам. направления. А здесь – просто part-time проект.

Я: С точки зрения переговоров я вижу целый ряд факторов, которые просто требуют, чтобы вы увеличили ваши ожидания как минимум раза в два. Они сами нашли вас по рекомендациям. У вас опыт просто в “десятку” – вы для них идеальный кандидат. Вы общаетесь с собственником – это его проект и его деньги, и он лично принимает решение. Вы круто себя ему продали, и он вас уже мысленно купил и спрашивал вас про возможную дату выхода. Вы предложили ему крутой план действий по развитию проекта – и он был впечатлен. Судя по всему, вы единственный кандидат, который дошел до этой стадии. И сейчас они спрашивают про ваши ожидания, чтобы выпустить вам job offer.

Георгий: Теоретически, да - но мне точно столько не дадут.

Я: Попробуйте. Если и не дадут – то, по крайней мере, начнут с вами торговаться, и встретитесь где-то посередине между 100 и 200. В любом случае больше, чем ваши 100.

Георгий: ОК, я попробую. Чувствую, что ничего из этого не получится – но это точно будет fun!

Занавес.

Вам интересно узнать, о каких условиях договорились в итоге Юля из Диалога №1 и Георгий из Диалога №2?

Юля, которая хотела просить 450-500 тыс., получила в итоге зарплату 600 тыс. на испытательный срок - и 700 тыс. после его прохождения. Плюс бонус 25%. Но если бы мы не вылечили ее вирус, ее годовой доход сейчас был бы примерно на 4 млн в год меньше. Она бы просто не попросила эти деньги, т.к. была уверена, что ей их точно не дадут.

Георгий, который изначально хотел 100 тыс., получил оффер на 200 тыс. плюс бонус. Но если бы победил вирус, его доход от этого проекта составил бы на 1.7 млн в год меньше. Как и Юля, он просто не попросил бы такие деньги, потому что заранее "точно знал", что ему откажут.

...

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ВИРУС

Пришло время рассказать об этом вирусе подробнее.

Он называется “Я точно знаю, как все будет”.

(Для краткости я также создал для него аббревиатуру YTZ [игрек-ти-зед], “Ya Tochno Znayu”, и также буду использовать это название далее по тексту)

Этот вирус работает следующим образом. В какой-то момент переговоров у кандидата появляется уверенность, что он точно знает, какой будет реакция потенциального работодателя в ответ на запрошенные им условия - и эта реакция работодателя начинает казаться ему однозначной и единственно возможной.

В частности, кандидат бывает уверен, что если он озвучит работодателю более высокие ожидания и дополнительные условия (т.е. выше, чем изначально предложил работодатель, или выше, чем сам кандидат считает "нормальными"), то реакция работодателя точно будет негативной, он точно не согласится на эти условия и может прервать с ним переговоры.

А если такая реакция работодателя "заранее точно известна", то у кандидата создается ощущение бесполезности дальнейшего обсуждения условий - и он прекращает переговоры и принимает предложенные условия.

Действительно, зачем дальше обсуждать, если и так с самого начала понятно, что из этого ничего не получится?

Вирус, впрочем, может проявляться в разной степени. При массовом поражении кандидат отказывается от дальнейших переговоров сразу же; при более слабой степени поражения - может все-таки попытаться получить хотя бы небольшое улучшение условий, но все равно значительно недоиспользуя потенциал переговоров и своей конкретной ситуации, будучи уверенным в отказе.

Вернемся к двум нашим диалогам в начале, с Юлией и Георгием.

Юля отказывалась проводить переговоры о цифре 700 тыс., потому что заранее была уверена, что ей столько не дадут и прервут с ней переговоры.

Георгий был не готов назвать цифру 200 тыс. по той же причине – он заранее "точно знал”, что его условия не примут.

Но в обоих случаях это был вирус; мы его вылечили – и Юля с Георгием отлично договорились о казавшихся им нереальными условиях.

Помимо базовой формы, у вируса YTZ есть ряд модификаций, среди которых наиболее часто встречаются следующие:

· Я точно знаю, что он подумает

· Я точно знаю, что он ответит

· Я точно знаю, что он сделает

· Я точно знаю, что это невозможно

· Я точно знаю, что он мне этого не даст

· Я точно знаю, что после этого со мной прервут переговоры

Этот вирус заставляет кандидатов принимать ложные допущения не только в отношении денег, но и при обсуждении любых других условий, а также прогнозировании любой ответной реакции потенциального работодателя.

...

ТРИ НЕГАТИВНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЯ ВИРУСА YTZ

За все время я провел несколько сотен интервью с кандидатами, когда нанимал сотрудников к себе в команду – и помог нескольким десяткам клиентов в проекте Job Talks договориться о лучших условиях при найме и увольнении.

На основе этого опыта я могу выделить три основные негативные трансформации сознания, которые вызывает вирус “Я точно знаю, как все будет”.

1. Распространение собственной картины мира на весь мир

У каждого кандидата есть некоторый набор представлений о том, какова его стоимость на рынке, и на какую позицию и условия он может претендовать. Эти представления формируются в течение некоторого периода времени на основании личного опыта – и поэтому обычно прочно укореняются в сознании и бывают очень живучими и консервативными.

Это история повторяется у меня регулярно: если я вижу причины, в силу которых кандидат может увеличить финансовые ожидания и говорю ему об этом, я обычно слышу в ответ: "Нет, я конечно могу попробовать, но мне все равно точно столько не дадут".

Кстати, интересно, а почему не дадут? Потому что "У нас в отрасли столько не платят"; "На рынке такие специалисты столько не стоят"; "Ну я же читаю обзоры зарплат"; "У меня друзья работают на аналогичных позициях в других компаниях – и получают меньше", "Я сам сейчас получаю в 1,5 раза меньше"; "Сейчас рынок работодателя с высокой конкуренцией", "Я уже ходил на несколько собеседований – и мне предлагали меньше", "Если я попрошу столько, мне точно откажут – и дальше даже переговоры со мной вести не будут" и т.д.

В этом подходе – даже при справедливости его отдельных аргументов – есть три больших принципиальных логических разрыва.

1) Любая картина мира построена на ограниченной информации. Кандидату может казаться, что созданная им картина мира является полной и объективной. Но это не так. Никто не владеет всей полнотой информации, позволяющей сделать однозначный вывод о том, какие условия предлагаются на рынке, а какие точно невозможно получить.

Обычно мы опираемся на свой личный опыт работы всего в нескольких компаниях – но компаний на рынке тысячи. Рассказы друзей и рыночные обзоры дополняют нашу картину мира – но не дают достаточной глубины и детальности. Реальный мир намного разнообразнее, чем картина мира любого соискателя. Я иногда помогаю своим клиентам договариваться о таких условиях, которые могли бы стать сюрпризом для многих кандидатов, думающих, что они точно знают, какие условия предлагают, а какие «точно невозможны» в их отрасли.

2) Есть еще и вторая сторона переговоров со своей картиной мира. Кандидат сформировал свой собственный взгляд на мир и убедил себя, что реальный мир выглядит для всех именно так, как он сам его видит. Он решил для себя, какова его стоимость на рынке, и сколько просить нормально – а сколько уже выходит за рамки нормы. Но взгляните еще раз на аргументы, приведенные несколькими абзацами выше – почему кандидаты считают, что "столько денег им точно не дадут". Все эти аргументы основаны на односторонней картине мира кандидата, которую он сам для себя сформировал.

Но в переговорах принимают участие две стороны – и кандидат практически никогда не может за пару собеседования полностью понять, какова картина мира его собеседника.

У вашего будущего начальника может быть свой мир, существенно отличающийся от вашего. Он может мыслить вообще другими категориями. У него могут быть свои задачи, своя боль, свои "горячие точки", свое представление о ценности будущего сотрудника и об идеальном кандидате, который ему нужен. Вероятно, он живет на другом финансовом и статусном уровне. Он может получать денег в 2, в 3 или в 5 раз больше, чем вы – и для него то увеличение зарплаты, которое вы хотели бы получить, вполне может оказаться не таким материальным.

Возможно, он уже очень долго ищет специалиста на эту позицию, устал от этих поисков, и ему нужно уже наконец срочно заполнить эту позицию, а тут еще его начальник постоянно пинает его – но он никак не может найти достойного кандидата. А возможно, ровно наоборот, к нему стоит очередь из кандидатов, и он придирчиво выбирает лучшего.

Возможно, в компании объявлена программа сокращения расходов – и новых кандидатов нанимают только по мере появления жесткой необходимости и на минимальных рыночных условиях. А может, наоборот, компания планирует активное развитие новой линейки продуктов, выход на новый рынок – и у нее есть финансирование под это развитие и бюджет на найм лучших кандидатов с рынка.

Возможно, вы пришли с рынка через общий вход со всеми другими кандидатами – а может, вас эксклюзивно порекомендовал будущему начальнику ваш общий знакомый, которого он давно знает и которому доверяет.

То, сколько вам дадут денег, существенно зависит от всех вышеперечисленных – и еще десятка других – факторов. Но вы, скорее всего, никогда не узнаете обо всех из них – и поэтому, действительно, только вирус может заставить в этой ситуации кандидата поверить, что он может точно знать, как все будет, и какие условия можно просить, а какие компания точно не примет. Убеждение, "я точно знаю, что он мне этого не даст" – абсурдно уже по самой постановке вопроса.

3) Реальность – это не теоретическое знание, а достигнутый результат. Насколько бы полной не была ваша собственная картина мира и понимание картины мира потенциального работодателя, то, какие условия вы в итоге получите, зависит даже не от этого. А от того, насколько вы эффективный продавец и переговорщик, и насколько вы сможете воспользоваться этой информацией, чтобы круто себя продать и договориться о лучших условиях.

Ни один человек не может знать заранее, чем завершатся переговоры; поэтому своими руками отрезать себе верхнюю часть возможного диапазона условий еще до проведения переговоров действительно можно только под влиянием вируса.

Кстати, знаете, как я лечу вирус YTZ в этой ситуации? Я помогаю своим клиентам достроить их картину мира. Я предлагаю им залезть в ботинки работодателя – и посмотреть на эту ситуацию его глазами. Рассказываю им, как я, сам работодатель с 20+ летним опытом, посмотрел бы на запрашиваемые ими условия и их аргументацию - на фоне созданной ими ценности. Объясняю, какие факторы есть в этой ситуации, которые обуславливают повышение и понижение ставок. Учу с помощью правильного построения разговора с работодателем и правильных вопросов залезать к нему в мозг и составлять карту его "горячих точек".

Наиболее полное и точное понимание картины мира работодателя – отличное средство борьбы с такими модификациями вируса YTZ, как "Я точно знаю, что это невозможно", "Я точно знаю, что он мне этого не даст" и "Я точно знаю, что после этого со мной прервут переговоры".

Когда у вас в руках карта горячих точек работодателя и вы можете нажать ему на каждую из них и предложить что-то ценное, концепция радикально меняется. Из "Я точно знаю, как все будет" она превращается в "Я знаю, как использовать то, что я знаю, для того, чтобы получить то, что я хочу".

Тот, кто знает о второй стороне переговоров все, и может предложить ей максимально высокую ценность, может рассчитывать на максимально выгодные условия.

Кстати, в качестве еще одного инсайта от работодателя - знаете, что обычно делает работодатель, если вы заставили его захотеть вас нанять, но попросили денег больше, чем он ожидал? Часто совсем не то, что вы думаете.

Вы, вероятно, боитесь, что вам откажут и прекратят с вами переговоры. Но если вы продемонстрировали работодателю супервысокую ценность, правильно себя позиционировали и продали, и он понимает, что вы столько стоите на рынке, и при этом ваша цена, хоть и выше его ожиданий, но все же реалистична - то наступает принципиально иной эффект.

Вместо того, чтобы прервать переговоры, работодатель начинает с вами торговаться. Потому что вы ему интересны и нужны – и, торгуясь с вами, он просто проверяет, а может ли он получить вас на немного более выгодных условиях. Но принципиально он у вас на крючке, вы его поймали.

2. Реакция на барьер, ограничение и отказ

Еще один часто встречающийся случай проявления действия вируса "Я точно знаю, как все будет" – это реакция на установленный барьер, ограничение или отказ.

Представим такую ситуацию: работодатель – еще до начала переговоров или уже в процессе – установил некоторое ограничение на финансовые условия, которые он готов предложить успешному кандидату. Это могло быть прописано в описании вакансии, или это вам озвучил хедхантер на встрече, или HR в самой компании в ходе собеседования. Ну, например, 300 тыс. Жестко и однозначно. Это максимум.

Но вы, побеседовав с хедхантером и с вашим будущим начальником в компании, про себя понимаете, что вы со своим опытом попадаете "в десятку" и что вы можете принести компании высокую ценность. И что, исходя из этого, вы можете претендовать на более высокую зарплату, например, 350 или 400 тыс.

Что вы будете делать в этой ситуации?

Если вы не заражены вирусом "Я точно знаю, как все будет", то вы, вероятно, озвучите более высокие финансовые ожидания, обосновав их той ценностью, которую вы можете принести компании.

Но если вирус уже проник в мозг кандидата, то он, возможно, даже не будет пытаться торговаться с работодателем о деньгах. Пораженные клетки будут генерировать одну и ту же мысль: "Я точно знаю, что, если я озвучу такие высокие ожидания, со мной точно прервут переговоры, меня выкинут из шортлиста и возьмут другого кандидата, с финансовыми ожиданиями, более приближенными к изначально озвученной вилке работодателя".

И в результате кандидат не торгуется – и либо принимает эти условия, либо уходит. Т.е. в любом случае он не пытается развить переговорный потенциал ситуации – потому что вирус блокирует любые подобные мысли и действия.

Особенно острую реакцию вирус YTZ демонстрирует, когда кандидат слышит "нет" от работодателя в ответ на свои заявленные финансовые ожидания – и фразы типа "Это выше нашего бюджета", "Столько мы вам предложить не сможем". Шок и паника. Шеф, все пропало! Это конец! Они мне столько точно не дадут! Они сейчас прекратят со мной переговоры! Надо немедленно соглашаться на предложенные условия! И вирус немедленно блокирует все дальнейшие переговоры – и заставляет человека остановиться у этой черты и принять предложенные условия.

Но опытные переговорщики знают, что там, за этой чертой, после первого "нет" работодателя существует совершенно другой новый мир, в котором точно так же можно продолжать вести переговоры – и в котором можно получить желаемые условия. И уж точно этот мир "за чертой" не так однозначен, как подсказывает вам ваш вирус.

В нем "нет" далеко не всегда означает "нет". Иногда это может быть просто первая реакция. Это может быть пробный шар. Это может быть игра или проверка на прочность – и переговорщик должен уметь держать первый удар. Это может означать "нет", исходя из тех границ, которые мы изначально сами себе установили – но эти границы не железобетонные, они вполне могут двигаться.

"Нет" - это не конец переговоров. То, что вам сказали "нет" в ответ на ваши финансовые ожидания, еще не значит, что компания готова так легко отпустить вас, если вы создали для них супервысокую ценность. Поэтому переговоры продолжаются – и ваш вирус нервно курит в сторонке.

3. Абсолютизация

Еще один любопытный случай. Кандидат рассматривает какой-либо один возможный исход переговоров, вероятность которого составляет, например, 20-30%, но вирус YTZ заставляет кандидата присвоить этому исходу вероятность 100% - и полностью поверить, что возможен только такой исход, и что именно он обязательно и произойдет.

Вот пример из практики.

Мой клиент, Максим в идеальном случае хотел бы перейти к новому работодателю не один, а с командой из 3 человек. За несколько лет они отлично сработались и вместе представляли собой эффективную и успешную суперкоманду. Однако при этом потенциальный работодатель во время переговоров с Максимом вел себя так, что у него ограничен бюджет – и Максим боялся даже упомянуть ему про идею перехода с командой.

Очевидно, вирус "Я точно знаю, как все будет" подсказывал Максиму, что лучше даже не пробовать – потому что очевидно же, что, если он скажет про команду, работодатель может ответить, что у него нет бюджета на команду, и что это слишком сложно, и слишком большой комитмент, а еще до кучи решит, что без команды Максим мало чего стоит, и не возьмет его самого на работу. И дальше зараженный вирусом мозг Максима присвоил этой мысли вероятность 100%, сделав ее абсолютной и безальтернативной - и Максим решил даже не упоминать потенциальному работодателю про команду.

Но если устранить этот вирус и посмотреть на ситуацию объективно, то, вероятно, для кандидата было бы очень правильно рассказать о том, какая у него есть команда (которую, кстати, он сам же и создал), каких результатов они достигли вместе за последнее время, и что они могли бы сделать для новой компании - и предложить новому работодателю вариант перехода с командой.

Это вполне могло бы стать ситуацией win-win для всех.

Хорошо для Максима – потому что он перешел бы не один, а принес бы с собой работающий бизнес и, вероятно, скорее достиг бы впечатляющих результатов на новой работе.

По той же причине хорошо и для компании – она приобретала бы не одного сотрудника, а сложившийся и работающий участок бизнеса.

При этом возможен ли был вариант, когда работодатель действительно оказался бы не готов нанять целую команду? Да, вполне. Но был ли он единственно возможным? Конечно, нет! Вот навскидку еще 4 возможных варианта:

а) Работодателю могла бы понравиться эта идея – и он стал бы дальше обсуждать ее с Максимом;

б) Он задал бы еще несколько вопросов про команду – и взял бы тайм-аут на несколько дней, чтобы обдумать это предложение;

в) Он мог бы попросить Максима организовать ему ознакомительные встречи с членами команды, чтобы на основании этих встреч принять решение;

г) Он мог бы сказать, что это хорошая идея, но она станет реалистичной через 2-3 месяца при формировании бизнес-задач и бюджета на следующий финансовый год – давайте обязательно к ней тогда вернемся.

Т.е. помимо первого негативного предположения есть как минимум еще 4 позитивных. Но когда мозг поражен вирусом «Я точно знаю, как все будет», этот вирус блокирует возможные положительные исходы и представляет негативный вариант как единственный и 100%-ный – и таким образом не позволяет вам воспользоваться отличным потенциалом вашей идеи.

При этом Максим - это еще не худший вариант. Я видел случаи, когда мозг кандидата начинал сам создавать из воздуха возможные негативные сценарии развития событий, один изощреннее другого, а потом сам начинал в них верить как в единственно возможные.

...

ПОЧЕМУ МЫ ТАК ДЕЛАЕМ?

Почему вирус "Я точно знаю, как все будет" так часто поражает наш мозг – и блокирует нашу решимость проводить дальнейшие переговоры и добиваться лучших результатов? Ведь по сути это заставляет нас работать против собственных интересов – карьерных, финансовых, интересов развития.

Но при этом есть набор интересов другого порядка – и вот в этих-то интересах вирус и действует. Это внутренние, глубоко укоренившиеся психологические установки, которые обычно бывают консервативны, нацелены на сохранение зоны комфорта контр-продуктивны по отношению к развитию и движению вперед.

1) Страх потерять эту возможность. Мы боимся, что, если мы продолжим переговоры и будем бороться за более выгодные условия, нас могут просто исключить из дальнейшего процесса отбора – и мы можем потерять эту возможность. И тут активизируется вирус "Я точно знаю, как все будет", который "спасает" нас и блокирует этот негативный вариант развития событий. Он заставляет нас прекратить торговаться о лучших условиях и принять предлагаемые – в надежде, что тогда эта возможность точно достанется нам.

Такое поведение обычно говорит о внутренней неуверенности кандидата, о непонимании им своей ценности для работодателя и отсутствии у него альтернативных возможностей – а вирус "Я точно знаю, как все будет" поощряет и консервирует этот образ мыслей.

Более эффективной и прогрессивной стратегией в этой ситуации было бы более активное поведение на рынке, развитие сети контактов, поиск новых возможностей с задействованием всех эффективных каналов, усиление своей BATNA – но, как мы знаем, вирус YTZ очень консервативен: ему легче заставить кандидата знать свое место и довольствоваться скромными условиями, чем начать предпринимать активные действия по развитию.

2) Психологический дискомфорт от отказа. Мы все боимся отказа. Когда нам отказывают, мы испытываем внутренний психологический дискомфорт, страх, стресс и унижение – в большей или меньшей степени. И чтобы избежать этой возможной "боли", вирус YTZ заставляет нас поверить в худший возможный исход, чтобы мы отказались от дальнейших переговоров. Да, возможно, лучших условий мы тогда не получим – но и зато не получим и такой болезненный и психологически дискомфортный отказ.

3) Ленность и консервативность ума. Вирус YTZ также делает нас ленивыми и пассивными. Лень и желание оставаться в зоне комфорта живут в каждом из нас – и YTZ безошибочно находит, где они прячутся, и создает с ними мощную коалицию. Намного легче знать, как все будет – чем выходить из своей зоны комфорта, придумывать эффективные и креативные стратегии переговоров, искать возможные варианты, новые пути и подходы, быть предприимчивым и рисковать без гарантированного результата в конце. Нет, лучше уж я полежу на печке дома, с сознанием полной определенности и точным знанием того, как все будет.

4) Неумение вести переговоры. Очевидным союзником вируса YTZ является неумение кандидата проводить эффективные переговоры с работодателем при найме. Если кандидат не знает основных переговорных стратегий, принципов и приемов, и у него нет регулярного практического опыта переговоров – то это толкает его прямо в объятия вируса "Я точно знаю, как все будет". Потому что если кандидат на 100% уверен, что при попытке проводить переговоры о более выгодных условиях ему точно откажут и укажут на дверь - это значит, что переговоры проводить вообще нет смысла! У-уффф, можно расслабиться. Как вовремя я распознал и круто обошел эту ловушку!

...

5 СОВЕТОВ, КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ВИРУСА YTZ

Теперь, когда мы знаем, откуда берется вирус "Я точно знаю, как все будет", как он действует и к каким последствиям приводит, самое время понять, как его остановить и в идеале совсем избавиться от него.

Исходя из своего опыта, дам пять основных советов.

Совет №1

В философском смысле, перенастройте мозг. Наш мозг обычно чувствует себя комфортно в состоянии стабильности и определенности. Ему хорошо, когда мы понимаем, что происходит и можем это объяснить. Ему нравится предсказуемость и возможность заранее спрогнозировать любой результат.

И, наоборот, необъяснимость, неопределенность и непредсказуемость повергают его в состояние дискомфорта и стресса.

Но жизнь в целом часто бывает как раз именно такой – необъяснимой и непредсказуемой.

Поэтому наш мозг и становится легкой добычей для вируса "Я точно знаю, как все будет" - ведь он сам стремится к этому состоянию, когда все понятно, очевидно и предсказуемо, и вирус дает ему это состояние счастья и комфорта.

Однако сама мысль про то, что можно заранее точно знать, как все будет – это системная логическая ошибка в восприятии реальности и при планировании дальнейших действий. Никто не может наверняка знать, как будут развиваться события. Мы можем строить предположения, исходя из фактов, которые мы видим - но в жизни фактов всегда больше, чем мы можем увидеть, и даже существующие факты мы можем интерпретировать по-разному.

Смотрите на жизнь как на не полностью предсказуемую историю. Будьте честны с собой и признайте, что вы можете не все знать, быть не в состоянии все объяснить и все спрогнозировать – и это нормально. Прочитайте книгу Нассима Талеба "Черный лебедь" - одна из ценных мыслей этой книги состоит именно в этом: никто не может с точностью до 100% спрогнозировать дальнейшее развитие событий и итоговый результат, и надо учиться действовать, исходя из этого понимания.

И когда вы в следующий раз будете проводить переговоры с потенциальным работодателем, не думайте, что вы точно знаете, какой будет его ответная реакция – вы не знаете. Поэтому не отказывайтесь на этом основании от обсуждения с ним своих условий – и продолжайте переговоры.

Совет №2

Если вы действительно хотите научиться прогнозировать результат переговоров с работодателем, вместо следования концепции "Я точно знаю, как все будет" научитесь собирать максимально точную и полную картину мира потенциального работодателя.

Научитесь так структурировать разговор с ним и задавать ему такие вопросы, которые позволят вам залезть к нему в мозг, увидеть ситуацию его глазами, понять его образ мыслей, понять как он видит для себя ценность, увидеть его настоящие потребности и мотивацию – и составить карту его горячих точек.

Я делал это с клиентами на протяжении 25 лет – поэтому я знаю, что это возможно. И когда у вас есть карта горячих точек вашего потенциального работодателя, тогда концепция радикально меняется: от "Я точно знаю, как все будет" вы переходите к "Я знаю, как добиться того результата, который мне нужен".

Совет №3

В любой ситуации моделируйте различные варианты развития событий – и рассматривайте все из них как возможные. Не давайте вашему вирусу абсолютизировать какой-то один вариант и убедить вас, что все обязательно случится именно так. Варианты могут быть более или менее вероятными (вы можете даже присвоить каждому из них свой вероятностный процентный вес) – но сработать может любой из них. Поэтому всегда имеет смысл разрабатывать стратегию переговоров для каждого возможного варианта.

Совет №4

Научитесь работать с возражениями, ограничениями и особенно со словом "нет". Не позволяйте вашему вирусу заставить вас поверить, что это точно непробиваемая стена и конец переговоров.

Нет, конечно, если вы будете биться в эту стену лбом, то это точно станет концом переговоров. Но искусство переговоров состоит в том, чтобы уметь эффективно обходить и преодолевать эти барьеры альтернативными способами – и добиваться в итоге нужного результата.

Поэтому как минимум смотрите на возникающие препятствия и ограничения как на преодолимые. Если вы смогли создать супервысокую ценность для работодателя, обо всех остальных условиях можно договориться.

Совет №5

Станьте эффективным переговорщиком. Сегодня это один из самых необходимых навыков для развития карьеры и роста дохода – а также в любых других ситуациях в бизнесе и в жизни.

За примером далеко ходить не надо: ваш сегодняшний уровень дохода – это и есть результат ваших переговоров с работодателем при найме. То, сколько вы сегодня зарабатываете, зависит от того, насколько крутым переговорщиком вы оказались при найме, насколько эффективно продали себя компании и о насколько привлекательных условиях смогли договориться.

Изучите основные стратегии, принципы и приемы эффективных переговоров – и больше практики! Успешный практический опыт переговоров как ничто другое эффективно борется с вирусом "Я точно знаю, как все будет" и позволяет добиваться тех условий, которые вам интересны.

За все время я видел сотни примеров, когда людям удавалось добиться результатов, которые они изначально считали для себя "точно" невозможными – и заранее "точно знали", чем закончатся их попытки их добиться. Но в итоге они получали эти результаты! Иногда ровно те, которые хотели, иногда чуть ниже, иногда даже выше, а иногда просто принципиально другие и непредсказуемые.

И это разнообразие результатов и является лучшим свидетельством, что не существует заранее предопределенного исхода попыток добиться для себя желаемых условий.

Так что можете смело отправить вирус "Я точно знаю, как все будет" в black list – чтобы он больше никогда не смог вам позвонить и предложить присоединиться на ближайшие переговоры с потенциальным работодателем.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Андрей Носов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 15, "likes": 25, "favorites": 41, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 62621, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 28 Mar 2019 12:07:53 +0300" }
Акции банка «Тинькофф»
19,20$
0,04$
{ "id": 62621, "author_id": 229808, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/62621\/get","add":"\/comments\/62621\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/62621"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }

15 комментариев 15 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
5

Да, но возможны и обратные ситуации, с которыми сейчас сталкиваюсь я. Планка перехода довольно серьезная. И когда мне звонят и я называю минимальную сумму (+20% к текущей), слышу, что "ой, у нас значительно меньше". И на этом все переговоры заканчиваются. Так что не всё так розово.

Ответить
2

Автор делает ряд опасных утверждений, которые могут навредить достойным кандидатам. Я тоже несколько сотен человек нанял. Если кандидат блестящий, но он потребовал вызывающе высокое вознаграждение, которое сильно отличается от того, сколько мы готовы заплатить (в кейсах автор именно на вызывающие премии ссылался, в полтора-два раза выше), то я не буду его уговаривать. Потому что если я уговорил кандидата, но он остался неудовлетворенным, то он выскочит при первой возможности. Если кандидат без эксклюзивных способностей, и он потребовал вызывающее вознаграждение, то ничем хорошим для него это не закончится.
Я считаю, что люди правы, когда они в голове формируют некий рыночный ориентир. Вопрос только в том, насколько выше можно попросить вознаграждение, чтобы сформировать премиальный имидж (да, мы продаем себя, как товар), и в ходе переговоров получить больше рыночного ориентира. Исходя из моего опыта - 30% это безопасная премия, которую можно тестировать.

Ответить
1

2. <<Если кандидат блестящий, но он потребовал вызывающе высокое вознаграждение, которое сильно отличается от того, сколько мы готовы заплатить, то я не буду его уговаривать. Потому что если я уговорил кандидата, но он остался неудовлетворенным, то он выскочит при первой возможности>>

Я вижу в вашем комментарии два интересных аспекта – один очевидный, и один между строк. Прокомментирую сначала очевидный.

а) Согласен, уговаривать «блестящего» кандидата принять ваше более низкое предложение и прийти работать к вам в компанию не имеет особого смысла. Во-первых, «блестящий» кандидат вряд ли согласится (очевидно, за его высокими ожиданиями стоит не просто блеф, а понимание им своей ценности, подкрепленное, возможно, переговорами с другими компаниями). И во-вторых, вы абсолютно правы, если вам даже удастся убедить его принять ваше предложение, то вы получите «сжатую пружину», которая будет готова распрямиться, как только появится возможность.

б) Но здесь есть второй интересный аспект, который между строк. Правильно ли я вас слышу, что третий вариант - предложить «блестящему» кандидату пакет, соответствующий его высоким ожиданиям - вы даже не рассматриваете? Я искал этот вариант в ваших комментариях – но именно его не нашел.

И здесь в качестве вашего основного мотива как работодателя я слышу неготовность дать кандидату слишком много денег, существенно выше бюджета. И вот этот аспект мне кажется любопытным.

У меня было понимание, что работодатель обычно рассматривает найм кандидата как бизнес-кейс, который ему надо для себя обосновать. С одной стороны, есть инвестиции, которые надо сделать в кандидата (=зарплата, бонус, соцпакет, налоги) – а с другой, есть ожидаемый return on investment (=бизнес результаты, которые кандидат может принести компании).

И если кандидат может принести «блестящие» результаты для бизнеса, но при этом хочет зарплату в 1.5-2 раза выше, чем установленный бюджет – мне кажется, здесь было бы разумно увеличить зарплатный бюджет, нет?

Если, например, кандидат может создать и возглавить новое подразделение, которое заработает компании дополнительно $ 10-15 млн; или привести несколько новых мега-клиентов; или вывести бизнес компании на новый рынок; или запустить новую продуктовую линейку; или провести супер выгодную стратегическую сделку; или сделать что-то еще, что ощутимо увеличит shareholder value бизнеса – но при этом, для того, чтобы заполучить такого кандидата и добиться вышеописанных результатов, вам надо увеличить ваш зарплатный бюджет в 2 раза – вы точно этого не сделаете? И отпустите этого кандидата обратно на рынок, чтобы он сделал это все для ваших конкурентов?

Мне кажется, основной смысл найма кандидатов для компании – это именно развитие бизнеса, создания импульса для его роста и выхода на новый уровень и увеличение его акционерной стоимости. И именно на этот аспект стратегически мыслящие работодатели смотрят в первую очередь.

Цель же остаться в рамках установленного зарплатного бюджета и не дать кандидату вызывающе высокую зарплату для меня является исключительно вторичной – и работающей только в случае, если она не противоречит первой цели.

Основную цель в такой формулировке я готов был бы скорее услышать он HR менеджера, которому надо вписаться в установленный бюджет, но не от руководителя, задача которого – развивать бизнес на своем направлении и увеличивать его стоимость.

И в этом контексте я считаю, что «блестящий» кандидат, который может внести существенный вклад в развитие бизнеса на своем направлении, заслуживает и существенно более высокого дохода.

Ответить
0

Максим, добрый вечер. Спасибо за ваши комментарии. Вы высказали несколько интересных и ценных мыслей – и я хотел бы прокомментировать в ответ.

Я, конечно, также спрошу вас про «ряд опасных утверждений» в моей статье, но это в конце; сначала ответные комментарии по вашим мыслям.

1. << Если кандидат без эксклюзивных способностей, и он потребовал вызывающее вознаграждение, то ничем хорошим для него это не закончится>>

Полностью с вами согласен. Размер финансовых ожиданий кандидата должен быть в первую очередь привязан к ценности, которую он может принести для бизнеса компании. Если он может принести высокую ценность – значит, его высокие ожидания вполне оправданы. Но если не может создать высокую ценность, но при этом требует «вызывающее» вознаграждение – значит, такому кандидату действительно надо научиться более адекватно соотносить свои ожидания со своими возможностями и умением приносить реальную пользу для бизнеса.

Ответить
0

И, кстати, из опыта – я часто вижу ситуацию, когда работодатель понимает высокую ценность кандидата для себя, но не готов предложить ему такую высокую фиксированную зарплату, и тогда он начинает активно думать, как бы сделать так, как бы так структурировать условия сделки, чтобы и для кандидата, и для него самого они были интересными и приемлемыми. И в итоге обычно все получается – в качестве инструментов используются бонусы (квартальные и годовые, фиксированные и performance-based), программы LTIP, дополнительные элементы соцпакета, улучшение важных для кандидата условий, связанных с самой работой и т.д. В итоге получается очень привлекательный комплексный компенсационный пакет – что, кстати, стратегически очень правильно: такой пакет обычно держит кандидата крепче, чем голая зарплата)

Подводя итог, когда работодатель видит кандидата с супервысокой ценностью для себя, по моему опыту, он обычно начинает думать в первую очередь не о том, как бы не предложить ему вызывающе высокую зарплату – а как бы, наоборот, предложить ему такие условия, которые позволили бы ему этого кандидата заполучить к себе в бизнес.

Хотя, конечно, справедливости ради надо сказать, что такой подход используется скорее в отношении кандидатов на позиции верхнего уровня или те, где сотрудник действительно может оказать существенное влияние на бизнес компании. К рядовым позициям подход другой, часто основанный именно на «расходном методе»: важнее, чтобы финансовые ожидания кандидата вписывались в бюджет.

Ответить
0

3. <<Вопрос только в том, насколько выше можно попросить вознаграждение, чтобы сформировать премиальный имидж (да, мы продаем себя, как товар), и в ходе переговоров получить больше рыночного ориентира. Исходя из моего опыта - 30% это безопасная премия, которую можно тестировать>>

А вот это, пожалуй, самый любопытный комментарий. Скажу сразу, что я подход к этому вопросу вижу совсем с другого конца :-) Сейчас поясню.

Посмотрите на это числовое выражение: 300 + 200 = 500, где:

300 – предыдущий доход
200 – увеличение дохода при переходе на новую работу
500 – доход на новой работе

Скажите, что вам кажется самым важным элементом в этом примере? На какую цифру в этом выражении у вас падает взгляд в первую очередь? Судя по вашему комментарию про «вызывающую премию», он у вас, очевидно падает именно на цифру 200.

Что интересно, туда же он падает у 2/3 всех кандидатов. Я это знаю, потому что недавно провел исследование, в котором я спрашивал участников, на основании каких критериев они формируют зарплатные ожидания при переходе на новую работу. И 66% респондентов ответили, что они думают о новой зарплате как о предыдущей плюс некоторое увеличение. Т.е. чтобы было на х% больше, чем на предыдущем месте. Таким образом, для большинства кандидатов во всей этой истории важно именно увеличение дохода при переходе на новую работу.

Надеюсь, я не нарушу политик vc.ru, если поделюсь здесь в чате с вами списком и весами критериев, которые назвали участники исследования (1 стр.)

И этот подход – предыдущая зарплата плюс некоторая дельта – это некоторый традиционный и укоренившийся образ мысли.

Для меня он формально правильный (было бы странно переходить на новую работу на тот же или меньший уровень дохода) – но не главный и не сутевой.

Если для большинства кандидатов в примере 300+200=500 важнее всего цифра «200» (премия), то для меня важна только цифра «500» (итоговый результат). Цифры «300» и «200» для меня - просто промежуточные значения.

Когда я помогаю клиентам проводить переговоры с потенциальным работодателем, я не говорю им, guys, мы увеличим ваш текущий доход на столько-то процентов. У меня совершенно другая концепция.

Я говорю, guys, мы постараемся по максимуму воспользоваться конкретной ситуацией и выжать из нее все, что можно. Мы воспользуемся всеми рычагами, которыми можно воспользоваться, чтобы в данной конкретной ситуации договориться о максимально высоком доходе.

За счет правильного структурирования общения и стратегических вопросов мы залезем работодателю в голову, выясним все его горячие точки – и создадим для него высокую ценность. Мы будем обсуждать деньги только в правильный момент и с правильными людьми. Мы заранее соберем информацию обо всех участниках переговоров и разработаем стратегию для каждого из них. Помимо непосредственно действий за столом переговоров мы найдем общих знакомы на рынке, в этой отрасли, в этой компании - и пообщаемся с ними, чтобы быть максимально готовым к разговору с компанией не на уровне «расскажите нам немного о себе», а на уровне их бизнес стратегии, планов и возможностей для развития, бизнес рисков и лучших отраслевых практик. Мы создадим себе сильную BATNA. Мы будем внимательно наблюдать за развитием переговоров и признаками, говорящими о том, что работодатель был бы готов вас нанять и что пришло время увеличивать ставки – и много всего еще.

Суммируя, моя задача - помочь кандидату выжать максимум из конкретной ситуации, а не увеличить его предыдущий доход на некоторую заданную дельту. И я уж точно не призываю никого закладывать премию в 1.5-2 раза к рынку.

Если удастся ее получить в данной конкретной ситуации – отлично. Но если получится выжать из этой ситуации максимум, и этот максимум окажется всего на 10%-15% выше, чем текущий доход, я все равно буду считать, что мы круто выполнили нашу работу – и дальше кандидату надо будет решать для себя, готов ли он принять такое предложение или хочет искать новые возможности.

Таким образом, все, что я делаю – это вообще не про премию к рынку или к прошлой зарплате, а про то, как максимально эффективно сыграть в конкретной ситуации и договориться о лучших возможных условиях сделки.

Ответить
0

4. << … в кейсах автор именно на вызывающие премии ссылался, в полтора-два раза выше>>

Спасибо за мысль про «вызывающие премии» :-) Хотел бы поделиться небольшим ответным комментарием.

Найм – это бизнес сделка, и подходить к нему надо как к сделке. И в этой статье я хотел проиллюстрировать максимально ярко, сколько денег в этой сделке могут потерять кандидаты, которые говорят себе «нет, это точно невозможно», «нет, мне точно столько не дадут», «нет, если я столько попрошу, то со мной тут же прервут переговоры».

И чтобы показать это максимально ярко и выпукло, я взял два из наиболее показательных примеров из своей практики – и представил их в статье.

Это не означает, что у меня в практике нет других случаев, когда мои клиенты за счет эффективно проведенных переговоров увеличивали доход на 15%, 20%, 30% или 50% - таких как раз большинство.

Это также не означает, что я призываю кандидатов всегда выставлять премию с коэффициентом 1.5-2.

Приведенные в статье примеры, хотя они и взяты из реальной жизни, имеют именно ярко иллюстративный характер – чтобы максимально понятно продемонстрировать опасный эффект вируса «Я точно знаю, как все будет» и финансовые потери, к которым он может привести.

И, кстати, эта дельта – это не обязательно премия к рынку, чаще это бывает премия к текущему уровню дохода (как, кстати и было в моих двух примерах), поэтому, если рыночная стоимость человека за время работы в компании выросла сильнее, чем его зарплата, то относительно текущего рынка эта премия может быть не такой уж вызывающей :-)

Ответить
0

5. << Автор делает ряд опасных утверждений, которые могут навредить достойным кандидатам>>

Ну, и как обещал, хочу поинтересоваться, какие опасные утверждения, с вашей точки зрения, я сделал в статье, которые могут навредить достойным кандидатам?

Ответить
1

Очень опасный текст, течение заболевания вызванных данным вирусом и прочтение этого материала может вызвать у пациента осложнения в форме Х2 (умножай всё на два).

Ответить
1

Есть такая тема. Привыкаешь к определенному уровню дохода и сложновато сказать в 2раза больше, и не понимаешь, как другие соглашаются на в 2 раза ниже.

Особенно это айти касается. Тут в час можно заработать месячную зарплату ОбычногоСисадминаКоторомуНичегоНеНадо.

А с сайтами так вообще феерично.

Ответить
0

очевидно, это в большей степени для топов. для среднего звена конкуренция больше и есть штрейкбрехеры, готовые работать за еду. с теми же компетенциями и заслугами. и ты, и работодатель это знаете. так что аргумент в виде очереди таких же как ты соискателей в приемной работает только против тебя и без слов. а учитывая, что сейчас рынок работодателей...

Ответить
1

Все зависит от специалиста. Для плохого - всегда рынок работодателя. Для хорошего - всегда рынок соискателя. По крайней мере, в ИТ так.

Ответить
0

мне даже кодеры из яндекса говорят, что в яндексе кодеров не хватает. хотя, казалось бы, в мск в метро чихнешь - точно в программиста попадешь. ан нет - ищут. активно, хотят денег дать хороших. а некому. одни студентики без опыта и с завышенными ожиданиями. а действительно опытные бойцы боятся постучься в яндекс, мол "куда мне. там таких как я хоть пруд пруди". а вы говорите "рынок работодателя". пока на заборах вакансии клеют, да hr-щики рекламу в интернете заказывают - рынок явно принадлежит соискателям.

Ответить
0

Ещё пару историй из жизни.

Вирус MITM: Я давно читал блог Андрея, и был очень впечатлен. Пробовал применить приёмы оттуда при поиске новой работы и попросил потенциального работодателя оклад 125 (при текущем окладе в 90). Да, нюанс, я разговаривал не лично с ними, а через агента. Агенты - ЗЛО! Им не интересно отстаивать интересы разработчика, зачем? Для них их безопасность это самое главное. А безопасность - это убедить программиста что надо перейти с небольшой прибавкой. Чем меньше, тем безопаснее для агентства. В итоге агент сказал, что не будет больше меня представлять, если я не соглашусь на 105. Я согласился, и уже на этапе разговора с их HR сказал что хочу 125. Они ответили "нет" и мы разошлись.

Второй случай это одна большая американская компания. Услышав мои те же пожелания в 125 прекратили процесс.

Вывод тут такой: очень крутые истории, откуда то неведомые цифры в 700к. Но работает это не всегда. К счастью, я попробовал и тепепь знаю, что надо готовиться лучше. И ещё, когда текущий работодатель узнал о том, что я куда-то хожу собеседоваться, я получил довольно щедрый контроффер, который принял и сейчас вполне доволен.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }