Мы поговорили с тем, кто помогает бизнесу развиваться и расти. Юлия Карпова — одна из владельцев компании «Экзиклуб» — тренингового центра для руководителей и топ-менеджеров. Она же — ведущий тренер и консультант.
Юлия разработала сотни тренингов, обучила более 100 000 человек — как рядовых сотрудников, так и руководителей. Поэтому знает, что зачастую у бизнесменов возникают вопросы, на которые сложно самостоятельно найти ответы. Не всегда руководитель понимает, откуда у компании проблемы, как управлять командой и стоит ли обучать сотрудников, если они в конце концов «вырастают» и уходят.
Из этой статьи вы узнаете
Откуда у бизнеса проблемы
— Сложнее всего работать, когда собственник или руководитель формулирует запрос «научите ИХ». Если владелец считает, что все трудности у НИХ — не важно, у кого: у заместителей, руководителей среднего звена или сотрудников — то есть, когда лидер не осознает, что рыба гниет с головы.
Все упирается в руководителя: все, что происходит у него в голове, непосредственно или косвенно отражается в бизнесе.
Самая легкая и и эффективная работа начинается, когда собственник говорит: бизнес я построю, давай разберемся со мной.
Психологическая предрасположенность собственника и руководителя разная. Собственник — это человек, который рискует своими средствами и авторитетом. Руководитель — наемный сотрудник. У него это менее выражено.
Интересы собственника и гендиректора могут различаться, в некоторых вопросах доходит до конфликта. И редко когда удается совмещать две этих должности.
Фото из официальной группы тренинговой компании в соцсети «Вконтакте»
Если человек сидит на двух стульях, то ему не всегда удается пересаживаться со стула на стул и осознавать, с какой позиции он принимает решение. Ну и совсем катастрофа, если в этом же человеке еще и ведущий специалист.
Больше всего времени мы тратим, выясняя настоящую причину проблем. Далеко не все руководители могут сформулировать запрос. Они чувствуют, что у компании сложности, но не могут понять почему. Чтобы дойти до истинной причины, иногда уходит много времени.
К примеру, бывает, что собственник жалуется на то, что руководители среднего уровня не делегируют задачи. Мы начинаем разбираться в системах мотивации, учета, контроля, и выясняем, что делегировать им просто невыгодно, потому что так изначально заложено в системе компании. В итоге руководители выполняют слишком много обязанностей, они устают, перегорают и учредитель теряет хороших специалистов.
Клиенты приходят в тренинговый центр с разными запросами. Юлия называет три самых популярных:
- наладить внутреннюю коммуникацию в компании;
- определить философию и стратегию бизнеса;
- научиться делегировать обязанности и ответственность.
Мы никогда не указываем на ошибки. В этом нет смысла. Мы даем конструктивную обратную связь — вам стоит обратить внимание, попробовать. И такие рекомендации воспринимаются на «ура».
Как сформировать эффективную команду
— Сейчас большинство руководителей осознают важность сотрудников, ценят их потенциал. И управление становится все более человечным. Это то, что существенно изменилось с начала 2000-х. Все меньше примеров, когда используется авторитарный стиль управления.
Юлия рассказывает, что тренды управленческого обучения периодически менялись. Сейчас пользуются спросом персональные программы, разработанные с учетом личностных качеств руководителя. Именно раскрыв потенциал сотрудников, можно повысить эффективность работы компании и увеличить прибыль, — уверены создатели тренингов.
Еще 7–10 лет назад были востребованы общие управленческие техники, а сейчас все чаще требуются техники и технологии в приложении к конкретной личности. Современные руководители понимают, что во всех сферах бизнеса требуются одинаковые компетенции:
- Целеполагание и стратегическое планирование;
- Умение публично выступать;
- Оказывать влияние и противостоять влиянию других;
- Управлять своими эмоциями и эмоциями других;
- Позитивное мышление — умение видеть факты. На основании этих фактов принимать решения, особенно в ситуации неопределенности;
- Разрешать конфликты;
- Вести переговоры;
- Мотивировать сотрудников;
- Формировать команды;
- Справляться со стрессом — личным и в организации.
Но реализуют эти компетенции конкретные личности. И у них есть свои сильные и слабые стороны.
Поэтому еще один актуальный тренд обучения — формирование управленческих команд. Тренинговый центр помогает компаниям использовать потенциал сотрудников так, чтобы добиться максимальных результатов.
— Сейчас большой спрос на так называемые стратегические сессии — это уже не просто обучающие тренинги, но помощь в принятии важных стратегических решений, развитие навыков групповой работы в управленческих командах. Приходит осознание, что без команды никуда — это ощущение уже фонит отовсюду. Время одиночек прошло.
Формирование команды — это долгий и болезненный процесс. И гораздо быстрее он проходит с помощью стороннего провайдера.
— Мы работаем по-разному. В зависимости от истории создания команды. Есть истории, где управленческие команды создаются с нуля. Это очень благодатная почва.
Ключевые моменты здесь — психологическая совместимость работников, руководства и умение разделять общие цели. Когда мы с нуля формируем команду, эти вопросы актуализируются сразу. И сразу подбираются нужные люди.
Когда мы работаем с командами уже созданными, то на первый план выходит процесс переговоров. Мы выясняем особенности сотрудников, проясняем и помогаем осознавать личные цели — зачем человек работает в этой компании. Потом все вместе согласовываем цели компании и личные цели — команда нужна для того, чтобы повысить эффективность работы.
И если цели не совпадают, то человек не сможет по максимуму работать.
В качестве примера формирования команды Юлия приводит один из проектов — внедрение новой корпоративной культуры и стандартов сервиса в медицинском центре. Инициатором перемен выступил главный врач. Теперь дело за сотрудниками.
— Мы планируем внедрить новый подход, перестроить привычную иерархию медицинских центров. Уже разработали долгосрочную программу, ведь менять поведение людей невозможно «на раз», необходимо проделать большую работу.
Прежде всего важно, чтобы каждый сотрудник осознал свою личную систему ценностей и персональных целей, понял, по какой причине он здесь работает. Следующий шаг — нужно, чтобы каждый сотрудник осознал, готов ли он двигаться к цели и принимает ли грядущие перемены. И только после того, как каждый внутри себя согласится с происходящим — только тогда новые бизнес-процессы начнут работать.
Сотрудники тренинговой компании сталкивались с тем, что не все хотят проходить обучение. Бывают ситуации, когда руководитель вкладывается в развитие проекта, а работники против.
— Если это ценный человек, мы стараемся прояснить причины его личного протеста. Если из-за неудовлетворенности каких-то личных мотивов, то он вливается. Если конфликт ценностей — человек уходит. И с этим надо смириться.
Что делать с сотрудниками, которые хотят уйти после обучения
Консалтинговая компания учит бизнесменов решать проблемы, однако учредители и сами допускали ошибки. По словам Юлии, одна из таких ошибок — не предупредить руководителя о том, что после обучения лучшие сотрудники могут уйти.
— Мы достаточно долго работали с одной компанией. Сначала у нас учились собственники, потом — топ-менеджеры: по мере того как люди росли, их отправляли к нам. И некоторое время все шло хорошо. Пока люди, которые обучались у нас, не стали уходить из компании. Руководители этого не ожидали. Но это нормально, если не создавать сотрудникам возможности для роста и развития.
Этот момент стоит обсудить с владельцем бизнеса, объяснить ему: страшно не то, что я их научу и они уйдут, а то, что я их не научу и они останутся. И если он хочет удержать перспективных сотрудников с высоким потенциалом, ему придется приложить усилия.
У нас был другой клиент — собственник и генеральный директор компании с горизонтальной структурой. То есть в ней есть только руководитель и рядовые сотрудники. Карьерный рост был невозможен. И все-таки директор решил обучать работников. Он вкладывал время, усилия, деньги, привлекал меня. И в какой-то момент понял, что люди вырастают и уходят.
Он опечалился, погрузился в раздумья. А потом пришел ко мне и сказал: «Да, они уходят. Но если их не обучить, они не будут так эффективно работать». И согласился, что он будет обучать и развивать, а они будут уходить.
И люди, которые ушли из его компании, имеют некий знак качества: «Если там работал, то точно надо брать». Ведь уходят те, кто хочет расти дальше и сделать карьеру.
Юлия подчеркивает — в этой компании люди работали достаточно долго. Потому что руководитель создавал серьезную нематериальную мотивацию. Вкладывал силы и средства не только в профессиональное обучение, но и в их личностный рост.
— У руководителя были определенные ценности — в компании работала в основном молодежь, которая их разделяла. И люди с сожалением уходили, когда назревала необходимость. Рано или поздно это должно было случится и этого было не избежать.
Людей можно удерживать, если понимать, что они хотят. Задавать вопросы, прояснять мотивацию, и каждый раз взвешивать усилия по удержанию — адекватны ли они результату или нет. Иногда лучше отпустить. Это дешевле и выгоднее. Хотим мы этого или нет, интересы бизнеса всегда в приоритете перед отдельной личностью.
С чего начинать развитие бизнеса новичкам
Всем начинающим предпринимателям и бизнесменам Юлия советует в первую очередь определиться со своим призванием, оценить свои возможности и сформулировать цели.
— Начинать я рекомендую с простого — ответить честно на вопрос «Чего я хочу?». Потому что целеполагание и стратегическое планирование — это алгоритм. Сначала нужно понять, куда я хочу попасть. Потом — где я нахожусь. И когда мы определим эти две точки, мы сможем, как на навигаторе, проложить путь. Этот путь может быть прямой или «огородами», но он всегда есть.
Иногда во время консультации клиент понимает, что то, чем он занимается — «не его». Эту проблему можно решить: нанять и подготовить управленцев, освободив время и силы для дела «по душе».
Это на самом деле классно — осознать, что я занимаюсь не тем, что мне нравится. После этого уже можно определить, чем хочется заниматься — это самый большой и сложный запрос. Многие приходят и говорят: все хорошо, но ничего не радует. Я такие запросы называю «хочу хотеть». И мы вместе разбираемся, чего клиент хочет.
Начинаем с того, что ему мешает позволить себе хотеть — это могут быть социальные установки, воспитание, какие-то внутренние ограничения. Мы не копаемся в душе, не вынуждаем устраивать душевный стриптиз, но стараемся помочь клиентам осознать: все упирается не во внешние обстоятельства, а во внутренние качества.
Дальше каждый осознанно решает, как с этим разбираться: в группе, индивидуально или самостоятельно. Но каждый видит, в чем препятствие — очень часто клиент находит его внутри себя. Внешних ограничений практически не существует.
Специалисты отмечают важность работы «по призванию» не только для клиентов, но и для своих сотрудников. Так было не всегда — в начале своего пути собственники компании пытались совмещать деятельность тренеров и администраторов.
— Все три собственника компании — тренеры, и в какой-то момент мы решили, что можем все — в том числе, работать на административных должностях. Однако, вскоре стало очевидно, что человек никуда не денется от своего призвания — в нашем случае, тренер остается тренером.
Вместе учредители приняли решение сконцентрироваться на тренерской и консультативной деятельности, а административные задачи переложить на плечи наемных сотрудников.
— У нас есть наемные гендиры, наемный пиарщик, маркетолог — эти люди, как и мы, делают то, к чему чувствуют призвание. Сами мы в их функционал не лезем, а занимаемся тренерской и консультативной работой.
Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник делал то, что он любит и хочет делать. И на каждую должность берем человека, который хочет заниматься именно этим функционалом.
Как бизнесу выйти на новый уровень
В конце интервью Юлия подводит итог, дает советы руководителям и владельцам компаний. И начинающим, и тем, кто давно занимается бизнесом.
- Нельзя работать за всех. Владелец компании не должен одновременно выполнять три роли: быть собственником, директором и ведущим специалистом. У каждой из них разные функции, задачи и цели. Если их совмещать, человек просто захлебнется, поэтому нужно учиться делегировать полномочия другим сотрудникам;
- Основа успешного бизнеса — управленческая команда. Без нее ничего не получится. Если у сотрудников есть недовольства, которые они пытаются скрыть, неудовлетворенные амбиции и страхи, люди не будут эффективно работать. Это нужно вскрывать и прорабатывать. Понять, чего люди хотят, что можно им дать, а когда с сотрудником лучше расстаться. Часто топ-менеджер или владелец бизнеса этого не видит. Поэтому для построения эффективной команды нужна помощь со стороны;
- Команда — это общие цели и ценности. Если сотрудник не разделяет ценности компании, не понимает, ради чего он работает, с ним лучше попрощаться;
- Если не можешь дать больше — отпусти. Сотрудники рано или поздно «вырастают». И если нет мотивации или возможности расти дальше, они уходят. Нужно взвешивать, много ли ресурсов и средств придется потратить, чтобы их удержать. Нет сил удерживать — лучше дать возможность вырасти новому специалисту. Вкладываться в обучение персонала стоит в любом случае. Эти инвестиции окупятся с лихвой;
- Развитие возможно тогда, когда руководство осознает проблемы. Часто владельцы бизнеса или топ-менеджеры этого не понимают. Они отделяют себя от команды. Но как только руководство начинает осознавать, что промахи и неудачи сотрудников, бизнеса — это и его проблемы, все становится разрешимо. Именно с «головы» начинаются перемены. И бизнес выходит на новый уровень.