Как руководителю правильно давать обратную связь, чтобы не деморализовывать подчиненных, а стимулировать их к развитию

Артур Мурадян, генеральный директор транспортной компании TRAFT

Так получилось, что наша компания сегодня занимается не только классической логистикой, но и сферой ИТ и цифровых инноваций. Рядом с логистами и менеджерами по перевозкам у нас сидят программисты транспортных платформ, промышленные дизайнеры беспилотных грузовиков и специалисты по большим данным. Это люди с совершенно разными культурными парадигмами. И с каждым из них мне нужно общаться так, чтобы пробудить в них — вне зависимости от их возраста, социокультурного фона и менталитета — чувство сопричастности успехам компании, искреннее желание улучшить себя, а не закрыться в оборонительной стойке. Зачем нужна такая обратная связь и как ее улучшить?

Еще в 2011 году Роберт Саттон в газете Wall Street Journal писал о «гнилых яблоках»: так он назвал сотрудников, которые чем-то недовольны и не обсуждают свое недовольство с начальством. Казалось бы, подумаешь, недовольные сотрудники. И что? Однако, согласно исследованиям, после того как такие недовольные сотрудники покидают компанию, производительность их коллег возрастает на 30%. Неудовлетворенные работой сотрудники, с которыми не общается руководство, тормозят всю компанию. И увеличение количества таких «гнилых яблок» ведет к росту потенциальных потерь.

Вот несколько фактов из отчета Gallup за 2017 год. Работники становятся в 3,5 раза эффективнее, если считают, что их цели и цели компании совпадают. В среднем по миру только 15% людей по-настоящему вовлечены в работу. В денежном выражении низкая вовлеченность людей в работу ежегодно обходится мировой экономике примерно в 4,7 трлн долларов — это утроенный ВВП России.

А из-за дезорганизованности, вызванной некачественными коммуникациями внутри компании, мировая экономика недосчитывается примерно 1 трлн долларов каждый год. И еще один факт, на этот раз от колумнистов Forbes: из-за приобретенной людьми на работе депрессии экономика США теряет около 100 млрд долларов в год.

И все эти потери — из-за слабой обратной связи. Сотрудникам кажется, что их не слышат, а когда руководители все же дают комментарии об их работе, это деморализует еще больше. Однако все поправимо.

Корпоративная психология в нашей стране пока еще не избавилась от советского наследия, у нас к руководителю «вызывают на ковер», в большинстве случаев это на уровне рефлекса воспринимается негативно: будут ругать и, возможно, уволят. Специалисты идут к руководителям именно с таким настроем, и чтобы изменить его, придется приложить усилия.

В работе над обратной связью нам в свое время помогли мотивационные речи футбольных тренеров. Например, очень полезной для меня стала речь Зинедина Зидана, которую он произнес перед «Реалом» в перерыве финального матча Лиги Чемпионов 2016/2017. Зидан жестко раскритиковал некоторых игроков и в то же время вдохновил всех на более слаженную работу. В итоге на второй тайм команда вышла на пике концентрации и с жаждой к победе. Что можете сделать для своих подчиненных вы? Вот несколько ключевых рекомендаций.

• В первую очередь покажите, что общение с руководителем (будь это собственник или директор департамента) — это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга. Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением говорите. Особенно важно помнить об этом, когда вы общаетесь с подчиненными не с глазу на глаз, а в группе, потому что любая неаккуратная реплика может быть воспринята специалистом как публичная порка, что негативно скажется на дальнейшем общении и на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Внедрите простое правило: хвалите публично, критикуйте наедине.
• Начните разговор с положительных моментов. В этом нет манипуляции, мы не готовим человека к «горькой правде» и не изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого. Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на любой иерархической ступени, ошибки — неотъемлемая часть развития, они не могут быть поводом для серьезной критики.
  
• Интерпретируйте факты. Допустим, мы считаем, что сотруднику не хватает уверенности при проведении переговоров с заказчиками. Сообщить ему об этом можно по-разному. Сравните два посыла: «тебе не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к упущенной выгоде. Второй — будто бы зарисовка из будущего, в котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог добиться большего; это мотивирует и вдохновляет.
  
• Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка. Может показаться, что этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что ваша обратная связь должна правильно встраиваться в индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без насильственного давления улучшать ее.
  

Общение внутри рабочего коллектива строится на понимании хрупкой человеческой психики. Дело в том, что существует зазор между реальностью и нашими представлениями об идеальной действительности. У нас есть мечты, однако сегодня мы все чаще предпочитаем идти по пути наименьшего сопротивления: мы не работаем над собой и над действительностью, а учимся примиряться с тем, что наши мечты — всего лишь мечты. Люди подменяют реальную трансформацию себя снижением уровня субъективных страданий.

Обратная связь при таком подходе к жизни воспринимается однобоко: похвалили — зазор между желаемым и действительным уменьшился, раскритиковали — увеличился. Вы как источник обратной связи должны понимать это и предлагать способ реальной трансформации, а не пустую похвалу. Иначе вы лишь отсрочите эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудника.

В одной из западных статей недавно прочел интересную фразу: «Наша личность — это очень плохой код, который писала в разное время команда бездарных программистов». Работа над собой сравнима с исправлением плохого кода — процесс "дебаггинга" долгий и муторный. Но проявите настойчивость. Постарайтесь исправить свой код и помогите вашим подчиненным с исправлением их кода. Избавьтесь в разговоре с человеком от количественных оценок, прокачайте навык хвалить людей не только словами «все отлично», а ругать не только словами «все плохо» или «могло бы быть лучше».

Похвала ради похвалы уже не работает. То же касается и критики. Хотя бы раз потратьте на подготовку обратной связи пару минут, а не набрасывайте в разговоре фразы спонтанно — и из комнаты после разговора человек выйдет так, словно с ним поговорил Аль Пачино, как в фильме «Каждое воскресенье»: «Мы либо победим всей командой, либо умрем... по одиночке... таков футбол». Пафосно? Возможно. Работает ли? Да. Убедитесь в этом лично.

#управление_персоналом #менеджмент #личный_опыт #обратная_связь #hr #кадры #переговоры #карьера