В сегодняшней турбулентной бизнес-среде многие компании запускают инициативы по трансформации своей работы. Эти усилия часто сопровождаются внедрением новых методов и подходов к управлению.
Причин для таких изменений может быть множество: например, прежний способ ведения дел больше не работает и не дает желаемых результатов, поэтому необходимо внедрить новую стратегию, начать использовать современные технологии или актуализировать бизнес-модель. К сожалению, результат таких перемен часто не соответствует ожиданиям. В этой связи эксперты приводят цифру в 70 %, что означает, что более чем 2/3 всех подобных инициатив оказываются провальными — так утверждают ученые и консультанты на страницах HBR, McKinsey и др. Не очень понятно, правда ли это, поскольку эти выводы многие критикуют по причине сомнений в методике оценки. На российском же рынке таких масштабных исследований в области управления изменениями, увы, практически нет.
Однако, если вы когда-либо наблюдали за тем, как внедряются изменения, или руководили этим процессом, скорее всего, вы согласитесь со мной: это «дорога смерти». Чаще всего после таких преобразований становится только хуже, причем как рядовым сотрудникам, так и руководителям. Одним некомфортно из-за турбулентности среды и частой смены приоритетов, другие попросту разочарованы: уж слишком высокими бывают ожидания от подобной перестройки. Почему так происходит? Среди множества причин я рассмотрю одну, которую чаще всего упускают из виду и не обращают на нее должного внимания.
Организации часто не учитывают, что внедряемые практики и методы управления основываются на базовых ценностях и разрабатываются в контексте конкретных допущений. Это вступает в противоречие с текущей культурой компании.
Культура определяет, как и что делают сотрудники в каждый момент времени. Она включает привычки людей, рутинные обязанности. Это и неформальные негласные правила, и принятый в коллективе подход к работе, и внутренние принципы их взаимодействия. Поэтому если вы меняете подход к управлению, внедряете новые процессы, инструменты или действия, но игнорируете причины, по которым люди думают и действуют так, как они привыкли, это может привести к колоссальным потерям.
Одна из компаний, где я работала, специализировалась на том, что улучшала деятельность отделов продаж. Нашими клиентами были предприятия, отделы продаж которых функционировали недостаточно эффективно. Мы меняли как организационную структуру в этих подразделениях, так и непосредственно рабочие процессы. В частности, внедряли CRM-систему, которая создавала высокий уровень прозрачности — записывались все звонки, у каждого менеджера был доступ ко всей переписке и к общей базе клиентов. За счет этих изменений структура становилась более управляемой и предсказуемой с точки зрения бизнеса, удавалось повысить результаты продаж.
В этой организации я сотрудничала более чем с 80 клиентами из разных отраслей — от заводов по производству цемента до IT-компаний. И опыт показывает, что предприятия, которые решаются на внедрение систем автоматизированного учета, а тем более CRM-систем, на самом деле, к этому не готовы. Руководители делают неосознанный выбор, не учитывая то, как система будет «выравнивать» корпоративные цели и каким образом она повлияет на бизнес-процессы. У них нет понимания того, что ее внедрение потребует организационных изменений, которые будут «раздражать» все заинтересованные стороны, использующие ее. Кажется, что вот внедрили программный продукт — и все: клиенты начнут падать с неба, доходы сразу взлетят до астрономических высот. Увы! CRM-система является лишь частью комплексной технологии продаж, которую мы внедряли, и, пожалуй, самым несложным ее компонентом. Гораздо тяжелее было изменить поведение и привычки людей, которые пользуются этой технологией.
Отдел продаж — среда высококонкурентная. Многие считают, что менеджером по продажам надо родиться, что это некое подобие искусства. «Продажники» не делятся базой клиентов, с которыми работают, и зачастую получается так, что, когда человек уходит, захватив с собой все контакты, компания откатывается на несколько шагов назад. А для директоров часто непонятно было, как их менеджеры продают, — процесс продаж был неуправляемый. Что можно сказать о ценностях такого организационного контекста? Есть ли доверие между руководством и менеджерами? Есть ли сотрудничество? А прозрачность?
В основе нашего подхода лежали именно такие ценности. Мы исходили из того, что для получения выдающихся результатов по продажам нужна и налаженная система, и хорошие продавцы, и отличная команда. Мы устанавливали нормативы по звонкам и правила ведения базы в CRM, причем многим менеджерам, которые привыкли работать по-другому, такая дисциплина и организованность были не по нраву. Да, мы в корне меняли все правила игры. Саботаж был вполне ожидаемым явлением, поэтому мы предупреждали заказчиков об этом, предлагая определенные шаги для минимизации риска срыва проекта. Отмечу, что успешно закрывались только те проекты, где лидеры организации оказывались полностью вовлеченными в процесс. Они вводили нужные системы мотивации, разговаривали со своими сотрудниками о необходимости изменений и заручались их поддержкой, объясняя и помогая коллегам во всем.
Итак, для правильного и эффективного функционирования компании культура и применяемые вами методы должны соответствовать друг другу. Этого можно достичь двумя способами. В том случае, если ценности встраиваются в новый метод управления, который соответствует текущей организационной культуре, это может помочь ускорить темпы и реформы сработают быстро, как, например, система OKR («Цели и ключевые результаты») сработала для Google. Если же ценности не совпадают, то выход здесь один — трансформировать существующую культуру, поощряя новую модель деятельности: тогда метод управления становится средством для формирования культурных изменений. Он становится опытом, требующим нового поведения.
Нужно понимать, что организация — это сложная и динамичная система, которую можно сравнить с организмом человека. К изменениям в ее работе менеджеру стоит относиться так же, как врач подходит к операции по трансплантации органа: серьезно, скрупулезно, вдумчиво, с подробным предварительным анализом и диагностикой.
Внедряйте изменения только в том случае, если по-другому компания не выживет, если эти изменения жизненно необходимы, а не потому, что это модная тенденция типа «А давайте внедрим Agile!».
В организационных изменениях, как и при трансплантации, может произойти «отторжение донорского органа». Зная об этом, врач заранее прописывает препараты, которые на некоторое время подавляют иммунную систему. Так и управленец должен предпринять меры, чтобы «подавить» старую культуру организации. И тогда новая «приживется».
И так же, как человек после трансплантации жизненно важного органа (например, сердца), организация после проведения реформ находится в крайне уязвимом состоянии. Нужно пристально следить за всеми показателями и незамедлительно корректировать любые отклонения. В первое время будет казаться, что ситуация стала еще хуже, чем раньше: старая система погибает, а новая никуда не годится, предприятие слабеет. Но не следует робеть и жертвовать новыми приобретениями: ведь и человек терпит неудобства после сложного вмешательства, зная, что слабость временная и что после того, как новый орган приживется, жизнь заиграет новыми красками.
В общем, перед тем как принять решение о внедрении того или иного метода, стоит проанализировать ценности как вашей организационной культуры, так и нового подхода к управлению. Это поможет выявить области вероятных конфликтов, которые нуждаются в адаптации. Раннее выявление и предупреждение подобных коллизий, безусловно, поможет лидерам организации сделать правильный выбор. Конечно, есть разные способы добиться значимых результатов, но в первую очередь сотрудники организации должны видеть искреннюю поддержку проводимых изменений со стороны лидеров. А этого невозможно достичь, всего лишь напечатав мотивационные плакаты или новый устав.
А о том, какие инструменты можно использовать для такого анализа и как правильно его проводить, я расскажу в своей следующей статье.