История CherryHome: как ребята из России пришли в Сан-Франциско со своим «экскаватором»

CherryHome — это «умная» система для заботы о пожилых, которая использует компьютерное зрение, распознаёт людей по цифровому скелету, оценивает опасные ситуации, уведомляет о них членов семьи или сиделок, отправляет близким ежедневные отчёты о состоянии их пожилых родственников.

О CherryHome уже писали Crunchbase, Forbes, РБК, VentureBeat, Inc.Russia, Rusbase, vc.ru и другие. Теперь с ними поговорили и мы.

У CherryHome три сооснователя: основатель студии разработки «33Бита», победитель TechCrunch Disrupt 2016 Максим Гончаров, управляющий партнёр фонда Gagarin Capital Николай Давыдов, бывший руководитель группы мобильной разработки «Яндекса» Стас Веретенников. Четвёртым фронтменом компании стал бывший глава инженерного департамента SolarCity (Tesla) Бенжамин Хенг.

Стартап был запущен в 2016 году в Калифорнии, где после TechCrunch Disrupt Максим познакомился с феей-крестной всех русских, приезжающих в Долину, Николаем Давыдовым, который сразу же предложил поддержать его идею.

За все время существования CherryHome сумела привлечь $6,9 млн, построить распределенную команду, стать узнаваемой в Долине, заинтересовать в сотрудничестве Panasonic и Fuji, спасти бабушку и изменить индустрию заботы о пожилых.

Максим уверен, что компаниям с «фруктовыми» названиями везет в Долине (CherryHome названа в честь собаки Коли Давыдова), мы же попытались разобраться, что помогло Cherry кроме везения и «магии Долины», как сквозь часовые пояса функционирует распределенная команда, какой путь преодолел проект от идеи до сегодняшнего дня и что движет создателями, пытающимися подружить бабушек с искусственным интеллектом.

Стас, как ты присоединился к проекту? Как решился покинуть надежный «Яндекс» ради еще шаткой идеи?

Стас: Мы встретились с Максимом, когда он приехал в Петербург. За бургерами он мне рассказывал про Штаты и Колю, как тот предложил ему инвестиции для реализации идеи, едва услышав задумку. Макс сам не понимал, правда всё это или нет. Ровно в тот момент позвонил Коля, оказалось, что это не шутки. Максим предложил мне присоединиться, а я сразу сказал: «Ага, давай».

В «Яндексе» все было хорошо, но захотелось попробовать нового, в частности, посмотреть, как с нуля делается стартап в Америке. Проект был для меня челленджем — значительно более сложным, чем моя работа в «Яндексе».

А как получилось, что к вам присоединился Бен? Что его привлекло?

Стас: Коля с Максимом на лужайке дома устроили мероприятие для привлечения в проект людей, там же оказался Бен. Его дети учатся в той же школе, что и дети Николая, в школе они и познакомились.

Бен посидел, послушал и решил инвестировать, а еще предложил помогать экспертизой в hardware. В итоге стал полноценной частью команды, ходит в офис и отвечает за все hardware-направление.

Максим: Мы поняли, что в таких отношениях должны участвовать деньги. Но не всегда эти деньги должны идти от тебя. Когда деньги идут от человека, он также заинтересован в успехе проекта.

Бена привлекло то, что мы очень быстрые. Обычно цикл доведения hardware-продукта — несколько лет, а у нас первые клиенты появились уже примерно спустя год. Ему нравились наши результаты в компьютерном зрении, потому он захотел в проекте поучаствовать.

Сколько человек сегодня в команде?

Стас: В команде 26 человек из Москвы, Нижнего Новгорода, Сочи, Киева, Харькова и США.

Как вы их собрали? С какими трудностями столкнулись?

Максим: С первыми двумя сотрудниками мы познакомились на конференции. Послушали, как они объясняли задачку, где определяли поведение водителей внутри машины: заснул тот или разговаривает по телефону. Мы им рассказали о своем проекте, и ребята присоединились.

Дальше искали через знакомых, у меня была какая-то установка, что первых людей нужно привести самому. Смысл в этом есть: если ты набираешь первыми тех, с кем уже работал раньше, с кем есть высокий уровень доверия, правильно выстроенное взаимодействие — это большой плюс. Но этот путь не должен быть исключительным, нужно сразу рассматривать и открытый рынок, получать доступ к людям вне твоего нетворка.

Стас: Проблема найма в том, что сегодняшние ML-инженеры, едва вышедшие из университетов, уже считают себя большими специалистами. Но знания в классических алгоритмах компьютерного зрения у них практически отсутствуют. Мы же понимали, что нам нужны отличные специалисты с широким спектром знаний как в ML, так и в классических алгоритмах. Нам хотелось построить технологию на стыке. Удалось найти ребят с 10-летним опытом в Computer Vision, PhD. Им понравилось наше направление, и они тут же включились в работу.

Какое-то время мы искали людей в silent-режиме, когда прибегли к помощи агентства, всё пошло быстрее: проводили по 50 собеседований в месяц и за 2-3 месяца собрали команду.

Почему нанимали преимущественно в России?

Стас: Есть мнение, что в России хорошая школа программистов. Мы тоже придерживаемся этого мнения. К тому же нам понятны ценности этих людей, и у нас там дружественное комьюнити.

А что насчет разницы в цене специалистов?

Стас: Специалисты такого уровня, какие работают у нас, здесь стоят значительно больше, и их переманивают, закидывая деньгами, крупные корпорации, с которыми сложно конкурировать.

Многие до сих пор не видят принципиальной разницы между фрилансером и полноценным удаленным сотрудником. Как вы относитесь к найму фрилансеров в распределенную команду?

Максим: Фрилансер не чувствует виртуального плеча, не умеет играть в команде. Потому предпочтение мы скорее отдадим тому, у кого был опыт работы в корпорации.

В наших предыдущих интервью мы выяснили, что в распределенных командах отсутствует проблема текучки, бич всех ИТ-компаний. От вас сотрудники уходили?

Стас: У нас до сих пор был только один случай ухода из компании в связи с семейными трудностями. Часто в компаниях текучка просто из-за того, что тебя не слышат, не воспринимают твои идеи всерьез.

Мы стараемся проводить перфоманс-ревью, ретроспективы, one-on-one, чтобы команда могла сказать, что не нравится в процессах. Хотим, чтобы все были заинтересованы в работе и могли работать продуктивно.

Какие еще сложились правила и традиции внутри вашей распределенной команды? Случились личные открытия?

Максим: Мы стараемся нанимать людей сильнее себя в том числе, чтобы они учили нас новому. Для того, чтобы человек, работая удаленно, мог раскрыться и не стесняясь учить чему-то, нужно создавать правильную атмосферу с высоким уровнем доверия.

В команде у нас есть правило: если ты можешь использовать камеру, используй камеру. Есть митинги, где мы все подключаемся с видео, и нам кажется, что эта традиция дала положительный результат. Много миллионов лет люди общаются, глядя друг на друга. Если ты часто видишь лицо человека, то начинаешь считать, что он принадлежит к твоему племени, а в нас эволюционно заложен механизм защиты своих соплеменников.

Если в команде происходит недопонимание или конфликт, то ты с гораздо большей вероятностью завершишь его, никого не обидев, если это «человек из твоего племени». Люди раньше долго приходили к консенсусу, и как мне кажется, с тех пор как все стали чаще созваниваться с включенными камерами, уровень доверия вырос, и договариваться стали быстрее.

Еще одно правило к нам притащил Бен: до созвона писать и делиться со всеми тем, о чем будет идти речь. На всех звонках и встречах с Илоном Маском делали именно так. За 15 минут до встречи каждый может ознакомиться с информацией, что делает встречу куда более продуктивной: об очевидных вещах никто в таком случае уже не говорит.

Как наладили управление распределенной командой? По принципу «доверяй, но проверяй»? Чего больше в вашем случае?

Стас: Никакого особенно жесткого контроля нет. Задержки случаются по семейным, бытовым причинам, но ребята сами не хотят подводить коллег и быстро наверстывают свою часть работы.

Максим: Ответственность перед командой работает магически. Руководителю порой даже не приходится делать замечания, опоздавшего/отстающего поругает команда. Мы не хотим вводить никакие жесткие правила и систему наказаний, напротив — стараемся поддерживать дружеские взаимоотношения.

Как продукт пришел к тому, чем является сейчас? От каких идей пришлось отказаться?

Максим: Начали мы с нескольких идей, забота о пожилых была в их числе. Но мы от нее отказались: неправильно оценили рынок и посчитали, что заниматься этим не такая интересная идея. Тогда мы перешли к автоматизации умных домов. Поняли, что это очень дорого и пока никому не нужно. Потом мы делали охранную систему, которая должна была надежно определять, кто есть кто, и включать тревогу, если пришел незваный гость.

Мы быстро поняли, что пока точность, достижимая нами, не позволяет это сделать. Есть технологии, точность которых близка к 100%, и никакое качество распознавания лица несравнимо с введением пин-кода. Мы хотели контролировать весь дом, это подразумевало установку камер в каждой комнате: система получалась очень дорогой и работала не идеально.

Следующей нашей идеей был — family wellbeing assistant. Мы хотели улучшать жизнь членов семьи, рассказывая им о том, что происходит дома. Тут мы столкнулись с множеством проблем, а на пилотном проекте поняли, что не всегда жена хочет, чтобы муж о ней всё знал. На этом было трудно строить продукт. Тогда мы решили, что есть две категории членов семьи, о которых все хотят всё знать и никакого конфликта это не вызывает, — дети и пожилые. Как это обычно бывает: есть в семье ребенок, о нем шарят информацию всем, и все рады. Та же история с пожилыми.

В Штатах по закону детей до 12 лет нельзя оставлять одних. Если ты оставил 11-летнего ребенка и на полчаса ушел из дома — это нарушение закона. Поэтому бэбиситтеры здесь очень распространены. Нам с нашим менталитетом кажется, что в 11 лет приставлять к вполне уже взрослому человеку бэбиситтера — это как минимум странно.

Мы решили, что можем сделать монитор для контроля за бэбиситером и поведением с ним ребенка. Но дети делают совершенно разные вещи и если, например, ребенок упал, то в большинстве случаев это вовсе не проблема. Описать все кейсы, которые мы должны были взять под свой контроль, оказалось крайне трудно.

Взрослые же делают ежедневно одни и те же вещи, аномалии выявить проще. Мы запустили пилотный проект с агентствами по уходу, выяснили, что нанять сиделку, чтобы она находилась с пожилым человеком 24 на 7, стоит $20 тысяч в месяц. Мы подумали, что можем удешевить услугу, и выбрали это направление как основное.

Важно понимать, что это направление продукта, а технология наша позволяет делать очень многое. Во всём, что касается анализа поведения в небольших помещениях, наша технология самая передовая. Вообще, технологии, которые используют в этой индустрии, очень устарели. Порой складывается ощущение, что мы с экскаваторами пришли на стройку, где все лопатами копают.

Кто у вас занимается продвижением продукта? Как Cherry попадает в дома пользователей?

Максим: В большей степени продвижением занимается Коля, ну и я с точки зрения видения продукта.

Нам сильно помогло переключение с B2C на B2B. Сaregiving-агентства уже знают проблемы своих клиентов, понимают, что им нужно и как это продавать. Это огромное преимущество, потому что мы не изучаем рынок с нуля, а приходим на территорию, где есть свои правила игры. Сaregiving-агентства уже зарабатывают этим деньги и хотят бизнес оптимизировать. Мы решили, что именно они наши клиенты, через которых и нужно продавать Cherry.

Кроме того, к нам обращаются разные компании типа Panasonic, Fuji: в Японии очень сильный рынок заботы о пенсионерах. Сейчас существует тренд — «aging at home», люди не хотят отправляться в дома престарелых, а мы можем им в этом помочь.

А что насчет конкуренции на этом рынке?

Стас: Меня поначалу расстраивало, что рынок засорен, переполнен баззвордами, на каждой второй камере уже пишут AI (искусственный интеллект), а у нас то с самого начала была претензия на настоящий AI. Все новые камеры говорят, что распознают лица тех, кто приходит и уходит. Мы взяли лучшие образцы (как дорогие американские, так и бюджетные китайские), поняли, что ничего там не работает.

Максим: Потому наша задача быть первыми и удерживать лидерство как можно дольше.

Были уже реальные кейсы спасения?

Максим: Да. Однажды ночью 99-летняя бабушка решила поковыряться в проводах — попереключать удлинители, а потом не смогла встать. Благодаря Cherry, ее дочь это заметила, приехала и помогла встать, сориентироваться в пространстве, потому что бабушка начала паниковать. Мы тогда очень порадовались.

За всё время мы поняли, что фокус продукта не столько на внештатных ситуациях, сколько на том, чтобы каждый день рассказывать семье, что происходит с их пожилым родственником. Это позволяет чувствовать связь, чувствовать себя комфортнее.

По-настоящему тревожные случаи происходят крайне редко, и если фокусироваться только на них, то о продукте будут забывать, о нем не будут рассказывать. Как раз благодаря ежедневным отчетам о нашем продукте рассказывают знакомым. Есть клиенты, которые привели к нам еще пять клиентов, просто показывая друзьям свое приложение, а те решили, что тоже так хотят для своих родителей.

Сегодня в отчете отображается, когда человек проснулся и когда заснул, насколько больше или меньше спал, во сколько к нему пришла и ушла сиделка. Мы работаем над тем, чтобы включать простую статистику об активности: сколько человек ходил, сколько сидел. Этого достаточно, чтобы делать поверхностную аналитику: если человек стал много спать и меньше ходить — это проблема; стал ходить больше — что-то тоже поменялось, например, он идет на поправку после перелома бедра, так можно следить за реабилитацией.

Мы предоставляем эту информацию caregiving-агентствам, чтобы они могли делать более глубокую аналитику с помощью людей. У них теперь есть услуга, которая возможна благодаря нам, — удаленная сиделка. Вместо того, чтобы сиделка приходила домой к клиенту и смотрела целый день телевизор, что часто и происходит, она может приходить на несколько часов, чтобы сделать обязательные процедуры, которые пока нельзя сделать с помощью технологий, а все остальное время сотрудник с помощью наших камер может смотреть сразу за десятками домов. Для этого у него один дашборд, куда приходят аномалии, требующие внимания. Он анализирует эти положительные и отрицательные аномалии и может дополнить сведения в отчете, который получат родственники.

Со стороны, из ваших интервью Cherry выглядит как ровная история успеха: знакомство с Колей Давыдовым, инвестиции, статьи на Crunchbase. Расскажите о трудных периодах, о дне, когда казалось, что ничего из затеи не выйдет, когда не оставалось мотивации?

Максим: Таких дней было много, но мотивация никогда не падала. Это не первый наш опыт стартапов, потому мы понимаем, если кажется, что всё (нам порой казалось, что это никогда не заработает) — нужно просто много работать и всё будет.

Самые сложные моменты наступают, когда рушатся основные гипотезы: мы, к примеру, поняли, что не сможем определять, кто есть кто, с точностью, которую планировали, а у нас весь продукт на этом строился. Или когда осознаешь, что рынку такой продукт и за такую цену сейчас не нужен. Но это повод искать другой подход, а не отчаиваться. Так мы и пришли к таким продукту и способу работы, которые у нас есть сейчас.

Нужно всегда быть готовым, что произойдет что-то, что разрушит наше видение и планы, но для того у нас и есть сильная команда: что бы не произошло, мы сможем поменяться и подстроиться под новую ситуацию. А работа основателей — это всегда эмоциональные качели от «О! Я бог!» до «Я умру бомжом!»

Тогда что всё-таки стоит за вашей мотивацией и помогает удержаться на этих качелях? В первую очередь желание сделать жизнь людей и мир лучше или же скорее жажда технической реализации идей, а престарелые просто удачно под эти идеи подошли? Сейчас все запускают проекты непременно этичные, экологичные, и вообще заботиться о мире — модно.

Максим: Реализовать техническую мотивацию, профессиональный интерес можно куда более простым путем — пойти в крупную компанию и работать там, будет все то же самое, только без эмоциональных качелей.

Производители мобильных телефонов воевали за карманы пользователей, затем приложения конкурировали за время пользователей, теперь мы на пороге такого же выбора домашних ассистентов: Amazon Alexa, Google Home, Apple HomePod. Сейчас у них есть экраны и камеры, и мы уверены, что со временем появятся глаза, которые будут понимать, что происходит вокруг. Мы решаем как раз эту задачу, и этот путь очень долгий, по нему индустрии еще нужно идти много лет. Мы же предприняли первый маленький шажок, который работает уже сейчас.

Мысль о том, что хотя бы одну бабушку спасли благодаря нашей работе, сильно греет душу. Нам это нравится гораздо больше, чем преобразовывать изображения или постить анекдоты. Ощущение созидания, направленного на улучшение жизни людей, — очень сильная мотивация.

В средние века 50-60% времени люди тратили на то, чтобы поддерживать жизнь, добывать еду. Теперь мы тратим на это куда меньше своей активности, но все еще выделяем время на заботу о доме, со временем и это будет автоматизироваться. Мы являемся большой частью этого освобождения человеческого разума для решения более сложных задач.

Как вам жизнь в Долине? Что можете сказать по прошествии двух лет жизни и работы там?

Максим: Мне здесь нравится. Кажется, что Долина — это такой большой клуб по интересам. К любым эмигрантам относятся хорошо, потому что здесь важно только то, что ты умеешь и что из себя представляешь.

А к чему сложно было привыкнуть? Что было любопытного из наблюдений?

Максим: Они совершенно по-другому пользуются социальными сетями: многие не в восторге, когда ты пишешь им в фейсбук. У нас считается нормальным писать в фейсбук и про работу, и про личную жизнь. А для них рабочий инструмент — это LinkedIn, а фейсбук — для фоточек.

Еще из отличий, к которым привыкаешь далеко не сразу, — это «It’s OK», в тех случаях, когда мы бы точно сказали — «Это говно». Я раньше был уверен, что думают-то они как и мы, но говорят «It’s OK», но оказалось, что это не неискренность, просто у них более позитивное мышление. Они правда считают, что «It’s OK», но работать будут с тем, кто exellent или awsome.

Стас: Да, иногда это выглядит странно, потому что ты уже понял, что собеседник хочет сказать, а тот все еще пытается завуалировать мысль, желая не обидеть.

Нам важнее задачу решить, продукт сделать, а не тратить время на расшаркивания. Но здесь часто фидбек в духе: «Ты такой молодец! Так постарался! И вот эта штука нам страшно нравится! Но вот еще бы чуть-чуть вот здесь доработать». Человек, конечно, не понимает, что делать, потому что всё круто, а про недостатки упомянуто мельком. Всё это выливается в бесконечные итерации по чуть-чуть, люди неделями пытаются угадать, что нужно исправить на основе этого эфемерного фидбека.

Максим: У нас есть друзья из Амазона, они рассказывали, что там как раз принято говорить: «Ты сделал плохо», и это нравится людям.

«Магия» Долины существует? Какие ваши представления не совпали с действительностью?

Стас: Сидя в России, думаешь, что здесь все суперпрофессионалы, понимающие с полуслова и делающие идеально. А оказалось, что все люди, и в целом всё примерно так же.

Максим: Закон Парето никто не отменял: 20% — молодцы, а 80% — готовятся стать молодцами. Но в Долине настолько большая концентрация айтишников, что даже этих 20% больше, чем где-либо.

В Долине можно встретить людей, занимающихся механическим дизайном в топовой компании, просто гуляющих по пляжу с собакой. А в России таких людей надо с собаками искать.

Здесь сидят венчурные фонды, сюда текут деньги. Опыт управления деньгами концентрируется и превращается в культуру. Это и есть та самая магия.

Еще одна частичка магии Долины — если чувак идет в засаленной куртке и драных ботинках, ты никогда не можешь быть уверен: бомж это или миллиардер. Здесь люди не сильно заботятся о том, как они выглядят. Они сосредоточены на деле и том, как расширять влияние.

Стас: В России если у тебя есть хорошая зарплата и позиция, ты непременно начинаешь показывать это дорогими костюмами, часами, машинами. Здесь другое отношение к деньгам. В Москве ты можешь ужинать в ресторане каждый день. А здесь такого и не принято, и не получится сделать.

Судя по интервью со стартаперами Долины, что я читал, все предприниматели там одержимы йогой, медитацией, ретрит-практиками, новомодными диетами. Хотел спросить, затронула ли эта мода вас, но потом увидел у Стаса в фейсбуке чебуреки. Значит, тренд не задел?:)

Стас: Это фитнес-чебуреки!

У меня классика — зал, велосипед, из нерегулярных — сноуборд. У Максима — картинг, автогонки.

Какие желания и планы стоят перед вами сегодня? Расскажите и о глобальных, и о прагматичных, человеческих, как, скажем, о мечте приобрести красный Ferrari.

Максим: Мне Ferrari не нравится. Есть компания, которая делает айфоны в мире гоночных машин — это Porsche. Porsche стоит дешевле, можно купить подержанный.

Заработать денег можно массой других способов, не запуская стартап. Можно отправиться в корпорацию, заработать черный пояс по корпоративной борьбе, быстро подняться, получать большую зарплату. Но желание сделать себе тепло и хорошо — это слишком маленькая цель, с которой в сложный момент можно быстро сдаться. Люди, запускающие здесь стартапы, совершенно точно руководствуются другими целями, они намерены менять мир, это правда.

Стас: В индустрии помощи пожилым все процессы застряли в 90-х. Очень хочется всё изменить. Кроме желания менять индустрию, мне бы хотелось попробовать себя в других отраслях, в роли, допустим, инвестора, если иметь свободные средства. Здесь можно разговориться в парке с женщиной лет пятидесяти и узнать, что она оставила работу, запустила стартап на основе идеи убера для сиделок и ищет инвестора. Так можно было бы помогать стоящим проектам.

Максим: Эта культура заставляет тебя постоянно думать об амбициях, и мои амбиции тоже в том, чтобы увеличивать влияние своих идей. Сначала мы реализуем идею, которая спасла тысячу человек, а потом можем взяться за идею, которая спасет миллион и поможет миллиарду.

Сейчас я сотрудничаю с фондом «Журавлик» Ольги Журавской. Внутри проекта есть программа по борьбе с травлей в школах. Я очень хочу ее поддерживать, влиять на культуру в России. Борьба с травлей — это настоящая системная благотворительность, не помощь условным Васе или Пете, которые в беде сейчас, а работа, направленная на изменение общества.

Это то, чем бы я хотел заниматься в России, даже находясь здесь, потому что я знаю эту культуру и видел много умных людей, которые тратили кучу энергии на борьбу с системой, вместо созидания.

В 6nomads мы помогаем ИТ-талантам устраиваться на удалённую работу в лучшие отечественные и зарубежные проекты, а компаниям — находить и привлекать эти таланты. Мы запустили серию интервью с руководителями о найме и управлении распределёнными командами, за которыми, мы уверены, будущее.

Предыдущие интервью:

• с СТО Scentbird Андреем Ребровым;
• с HR-директором Aviasales Полиной Гаврой;
• с сооснователем «Хантфлоу» Михаилом Танским;
• с СТО Моесо Алексом Корольковым;
• с руководителем продукта в Skyeng Глебом Кудрявцевым;
• с СТО платформы ScholarshipOwl Давидом Табачниковым.