Выход из «операционки»: «Оно мне надо? И если да, то зачем?»

Автор: Алексей Зарецкий, генеральный директор онлайн-сервиса по поиску и бронированию туров Travelata.ru

В последнее время я часто вижу различные посты в Facebook и Instagram про «выход из операционки». Они собирают много лайков и комментариев — тема явно беспокоит предпринимателей. Мне стало интересно: почему столько людей хотят это сделать? Ведь если человек чувствует себя на своем месте, реализует свои амбиции, получает финансовую прибыль, то есть занимается любимым делом и развивает его, зачем ему «выходить из операционки»? Давайте разбираться.

Для начала стоит определиться с терминологией. В любом бизнесе можно выделить четыре роли: «предприниматели», «управленцы», «инвесторы», «специалисты». Роль «предпринимателя» — открывать новые возможности, создавать то, чего раньше не было, вести за собой людей, увлекая их своей харизмой и энергией. Вдохновлять окружающих на то, что изначально кажется большинству невозможным. Обычно «предприниматели» не могут сидеть на месте, у них горят глаза от новой идеи. Однако надолго их обычно не хватает: большинство таких людей — спринтеры. Конечно, они могут работать в одном бизнесе много лет, но им все равно постоянно нужно погружаться в новые проекты, реализовывать новые идеи. Каждый такой проект — это новый вызов и забег на короткую дистанцию.

Роль «управленца» — развивать существующий бизнес, постоянно его улучшать и оптимизировать. «Управленец» все систематизирует, координирует и мотивирует людей в команде, отслеживает сотни показателей бизнеса и настраивает их, чтобы выжимать максимальный результат. Хорошие «управленцы» — это марафонцы, бегуны на длинные дистанции. Роль «инвестора» — зарабатывать деньги путем инвестиций. «Инвестор» смотрит на бизнес через призму ROI (return on investment — возврат на инвестиции). Инвестор непременно отнесет свои деньги туда, где возврат выше. Роль «специалиста» — создавать ценность в рамках какой-то специализации или функции. Он использует свои знания, навыки и опыт, работая головой и руками. Люди, которые занимаются бизнесом, часто совмещают в себе разные роли, причем порой все четыре сразу. И без этого смешения ничего не получится — ведь стопроцентный «предприниматель» без навыков «управленца» никогда не сможет воплотить свои мечты в жизнь: на одних идеях и голом энтузиазме далеко не уедешь. При этом «управленец» без навыков «предпринимателя» со временем убьет компанию, поскольку она перестанет рисковать и находить новые возможности для роста. Без риска нет развития.

Любая позиция (должность) в организации может включать в себя одновременно все четыре роли, просто в разных пропорциях. Помимо этого, индивидуальные особенности каждого человека определяют его положение в организации в зависимости от личных склонностей. Размер и этап развития компании тоже влияют на значимость каждой из ролей. Например, позиция финансового директора в небольшой компании, скорее всего, подразумевает 50% «управленца», 40% «специалиста», 10% «предпринимателя» и 0% «инвестора». Кстати, «предприниматель» в финдиректоре просыпается особенно активно, когда его вызывают на допрос в налоговую. Интересно, почему в российской налоговой все встречи официально называются допросами? Генеральный директор может быть и на 80% «предпринимателем», сочетая в себе другие качества. Такому гендиректору желательно иметь в помощниках сильного операционного директора, потому что сам он будет большую часть времени жить в будущем и может упустить важные проблемы в настоящем, такие как кассовый разрыв. Гендиректору, который на 20% «предприниматель» и на 80% «управленец», желательно окружить себя сильным советом директоров или акционерами с ярко выраженными предпринимательскими наклонностями, чтобы они напоминали о необходимости непрерывного поиска проектов типа high risk — high reward (высокий риск — высокое вознаграждение).

Разобравшись с ролями, мы можем дать определение «операционке»: это выполнение периодически повторяющихся действий по созданию ценности в бизнесе. Затем нужно понять, какие роли принимают участие в «операционке», а какие к ней не имеют отношения. Например, совершенно очевидно, что «инвестор» в «операционке» не участвует. Он смотрит на производные бизнеса по его показателям, а если его что-то не устраивает, он может повлиять на процессы через совет директоров, давая указания генеральному директору или вообще заменив его на другого человека. «Предприниматель» напрямую также не участвует в «операционке». Он в нее вмешивается опосредованно, создавая новые проекты, которые, в свою очередь, встраиваются в бизнес-процесс. «Предприниматель» — это, по сути, архитектор «операционки»: у него есть видение того, каким должен быть продукт, на какие показатели компания должна выйти в будущем, какие проблемы клиентов он хочет решить. Исходя из всех этих факторов, «предприниматель» выстраивает весь операционный процесс, который обеспечит реализацию и поддержку его стратегии. Роль «управленца» — руководить людьми, задействованными в «операционке». Пока роботизация и искусственный интеллект еще не поглотили все сферы деятельности человека, для создания ценности требуются человеческие мозги. И чтобы люди работали скоординировано, в нужном направлении, любое предприятие нуждается в руководителях-управленцах. Именно поэтому по своему предназначению «управленцы» всегда находятся в «операционке» бизнеса, регулируя все процессы. «Специалисты» создают ценность на своем участке для какой-то части процесса или общей ценности бизнеса и, как следствие, тоже задействованы в «операционке». Получается, что основателю бизнеса, для того чтобы выйти из «операционки», необходимо отказаться от роли «управленца» и «специалиста», сохранив за собой лишь роли «предпринимателя» или «инвестора». В роли «предпринимателя» такой основатель продолжает участвовать в бизнесе, фокусируясь на его развитии: на новых проектах, реализации существующей в голове картинки того, как компания будет выглядеть спустя несколько лет. В роли «инвестора» основатель сводит свое участие лишь к проверке финансовой отчетности, обратной связи с управленцами компании и, возможно, получению дивидендов либо, наоборот, докапитализации бизнеса, если в этом появляется необходимость. Также в роли «инвестора» основатель может принять решение продать свой бизнес, если посчитает, что капитал найдет лучшее применение в другом месте.

Итак, теперь, наконец-то, можно попытаться ответить на вопрос: «Почему же так много основателей компаний думают о выходе из «операционки» и кому это нужно на самом деле?» Многие основатели на самом деле не хотят отказываться от роли «управленцев» или «специалистов». И это неудивительно, ведь многие бизнесы созданы именно «специалистами», которые любят свое дело. Кто-то отлично печет торты и создает кондитерскую, он любит свой продукт и хочет дальше улучшать его. Бизнес для такого человека сродни искусству. Кто-то является хорошим маркетологом, и ему нравится самому привлекать аудиторию, упаковывать, работать над месседжами. Если людей лишить их естественных ролей и заставить сфокусироваться на управлении или предпринимательстве, им будет плохо, бизнес, скорее всего, тоже почувствует себя нехорошо. Некоторые основатели компаний — «управленцы» по своей природе. Им нравится настраивать процессы, проводить встречи, оптимизировать работу, то есть, по сути, заниматься «операционкой». Им некомфортно находиться в постоянной неопределенности, в которой живет «предприниматель». Зато они могут по кирпичикам строить большое здание своей компании — этаж за этажом. Получается, что основателям, «специалистам» и «управленцам», должно быть хорошо в «операционке». Зачем от нее бежать?

По моему мнению, основная проблема кроется в бардаке, который царит в «операционке». Из-за этого хаоса многие испытывают постоянный стресс и неудовлетворенность. Как следствие, основателям самим приходится выполнять самые разные функции, постоянно перескакивая от одного пожара к другому. Оказавшись белкой в колесе, глава компании зачастую выполняет все четыре роли, решая множество задач, и даже не осознает этого. С утра он «управленец» на посту руководителя отдела продаж — проверяет важнейшие показатели и дает ценные указания продавцам. В обед он становится «специалистом», продавцом, который встречается с ключевым клиентом, вечером — превращается в финансового директора и готовит отчет для инвесторов, а по ночам пишет техзадание для программистов, потому что очень любит заниматься продуктом. По выходным такой основатель мечтает выйти из этого порочного круга «операционки», продав свой бизнес «Яндексу», но так и не задает себе самый главный вопрос: «А чем на самом деле мне хочется заниматься?» И виновата в стрессе вовсе не пресловутая «операционка», а хаос в ней, причиной которого и является сам основатель, который пытается все контролировать и везде успевать сам.

• Шаг первый: признать, что только ты сам — причина бардака в «операционке».
• Шаг второй: навести порядок в «операционке».
• Шаг третий: разобраться, какие из четырех ролей тебе ближе всего по натуре и в каких пропорциях; для этого подойдут самоанализ и обратная связь с окружающими.
• Шаг четвертый: сфокусироваться на тех ролях, которые нравятся.
• Шаг пятый: делегировать роли, которые тебе мало интересны, другим людям, позволив им заниматься тем, что любят они.