Как провести диагностику работы компании?

В прошлый раз я писала о том, что до внедрения того или иного подхода к управлению, до принятия решения о проведении каких-либо организационных изменений, нужно провести детальное исследование вашего текущего организационного контекста. Это поможет понять нужны ли организации планируемые изменения? Что может препятствовать им, а что наоборот может сработать как рычаг для запуска необходимых перемен? В рамках такого анализа мы проводим ряд целенаправленных и последовательных мероприятий, шагов, для выявления проблем функционирования компании и подготовки ряда упреждающих мероприятий. Эти действия помогут повысить шанс на успех во время реформ.

И так, приём, который мы сегодня рассматриваем, называется «Три линзы». Используют его для диагностики проблем и принятия решения о необходимости изменений. Если вы не читали предыдущую статью рекомендую сначала прочитать её, это поможет понять контекст применения инструмента, который мы рассматриваем.

В рамках подхода «Три линзы» компания рассматривается с трех ракурсов:

Каждый из этих ракурсов определяет то, что мы видим, слышим и чувствуем. То, какие вопросы задаем и на чем сфокусировано наше внимание. То, как мы интерпретируем события происходящие в организации, что видим, что формирует и направляет наши действия. При этом ни один из них по отдельности недостаточен для того, что понять как организация функционирует, поэтому рассматривать их стоит только в совокупности.

В процессе чтения этой статьи попробуйте вспомнить, сквозь какую линзу вы чаще всего смотрите на проблемы, возникающие в компании. Какова ваша первая (автоматическая) реакция на происходящее? Помните: чем шире вы посмотрите на ситуацию, тем больше у вас будет шансов принять правильное решение касаемо организационных изменений.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН

С этой точки зрения организация — это машина, механизм. Система, которая создана для того, чтобы достичь определенных целей. И все действия в ней происходят посредством планирования (т. е. мы делаем только то, что запланировано).

Основная идея стратегического дизайна: найдите людей с нужными знаниями, поставьте им соответствующие задачи и дайте достаточную информацию для достижения целей компании.

Согласно этой модели, в мире есть некая универсальная рациональность, общая логика, в соответствии с которой все работает: достаточно определить цели — и все будет функционировать. Есть какие-то «правильные» ответы и «правильные» подходы, которые действуют везде и всегда. В этом случае люди обычно считают, что знают об организации и ее процессах достаточно, а потому могут сразу сконструировать «компанию будущего», которая будет работать корректно и выдавать нужные результаты. Как выпускник MBA без стажа, которого обучили «как правильно»: он приходит на первое место работы и говорит, мол, «тут все надо починить, и я знаю как».

В общем, мы смотрим на организацию, как на машину, у которой есть входные и выходные данные. И если она выстроена и работает «правильно», в итоге получается ожидаемый результат. Т. е. эта «линза» ориентирована на будущее: мы думаем о целях, задачах и о том, куда хотим прийти.

Как провести анализ?

Шаг 1. Рассматриваем компанию как систему, спроектированную для достижения согласованных целей.

Шаг 2. Анализируем ключевые аспекты: формальные структуры, цели и задачи, роли в коллективе, информационные потоки, взаимозависимость.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер здесь — стратег и бизнес-архитектор, который понимает, зачем нужны преобразования, может объяснить другим необходимость перемен. Он визионер, который обладает миссией и видит будущее.

Шаг 4. Исследуем ключевые процессы: группировку (выстраивание формальной структуры), связывание, выравнивание, соответствие организации внешней среде.

Важно то, как люди сгруппированы в организации, как они друг с другом связаны, потому что одни группы должны взаимодействовать с другими. И при рассмотрении системы мотивации нужно учитывать, выровнены ли компетенции и есть ли в компании понятные модели роста. Иными словами, убедитесь, что правильные люди занимают правильные позиции. При этом модели должны соответствовать внешним вызовам компании, т. е. тому, что от предприятия требует рынок и что ожидают от него клиенты. Нужно понять, достигает ли организация своих целей и какие риски (и возможности) существуют для нее во внешней среде (рынок/клиенты).

Инструменты

Для упрощения процесса анализа можно использовать SWOT-анализ или любой другой инструмент стратегического планирования.

Для выявления оптимальной структуры можно экспериментировать с разными моделями группировки деятельности организации (по активности, продукту, рынку или клиенту).

Механизм изучения организационного контекста сквозь линзу "Стратегический дизайн" выглядит примерно так:

Вспомогательные вопросы:

Когда проведена диагностика, определены внешние риски и возможности, а также уточнено, насколько успешно компания достигает целей, можно делать выводы о необходимости перемен.

Работает ли система? Как она реагирует на внешние вызовы и насколько успешно достигает целей? Есть ли взаимодействие между ключевыми людьми и отделами? Если ответ на все вопросы — да, то необходимости в реорганизации нет. Если же результат диагностики обратный, значит, реформы определенно нужны: необходимо выстроить внутренние структуры компании так, чтобы она реагировала на вызовы с минимальными рисками.

Что может заставить эту систему измениться? Несоответствие внешней среде (рынок/клиенты) и внутренняя несогласованность, когда компания не достигает своих целей.

Что может помешать изменениям? Неверный анализ проблем, недостаточная информированность.

Это была рациональная точка зрения на организацию. Возникает вопрос: если планируется что-то принципиально новое, то откуда мы знаем, что наши знания «правильные», а реорганизацию нужно проводить именно так, а не иначе? Можем ли мы в действительности ориентироваться на учебники и некие «готовые варианты»? Кто, в конце концов, решает, что уже собрано достаточно информации для принятия решения?

Если бы все было так легко — прочитал пособие, послушал «гуру», подготовил хороший диагностический отчет и выстроил работающую систему! Увы, как бы мы ни мечтали, такая рациональность работает не всегда. И мы поймем, почему так происходит, когда посмотрим на предприятие через две другие «линзы».

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

При взгляде сквозь вторую «линзу» организация предстает в виде политической системы, где важно не планирование, а сила. Т. е. компания — это социальная система, в которой все процессы происходят через власть.

В такой системе нет рациональности: все зависит от того, в каком кресле ты сидишь. Это конфликтующая система, где цели и интересы разных групп не совпадают, а «побеждает» обычно более влиятельное сообщество. Чтобы достичь успеха, нужна власть, поэтому все к ней стремятся. Причем власть внутри организации распределена неравномерно. С этой точки зрения важно только то, что происходит сейчас.

Как провести анализ?

Шаг 1. Рассматриваем компанию согласно вышеописанной модели: борьба за власть и автономию между заинтересованными внутренними структурами.

Шаг 2. Описываем ключевые аспекты: власть, влияние, сети, автономию, интересы, доминирующую коалицию.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Здесь лидер — строитель коалиции, переговорщик. Человек, который может собрать людей и заставить их взаимодействовать. Он умеет доводить дела до конца и обладает властью, а также понимает, как работает эта сила, и умеет ей пользоваться.

Шаг 4. Рассматриваем ключевые процессы: конфликты, переговоры, создание коалиции.

Вспомогательные вопросы (они помогут понять интересы и цели, которыми руководствуются отдельные лица/группы/отделы внутри организации и за ее пределами):

Что может заставить эту систему измениться? Сдвиги во властной структуре заинтересованных сторон.

Что может помешать изменениям? Изменений не будет, пока не образуется сильная коалиция, поддерживающая их, — сплоченная команда стейкхолдеров, готовая к реформам. Конечно, никто не захочет отдавать власть просто так. И это надо учитывать. Поэтому нужно уметь расставаться с людьми, которые ради поддержания своих интересов ставят крест на возможном развитии компании.

Инструменты

Здесь мы работаем, в первую очередь, с ключевыми стейкхолдерами, которые заинтересованы в реформах: выявляем их желания, ведем переговоры, привлекаем к процессу. Цель — достичь взаимного согласия. Задача — убедить ключевых стейкхолдеров участвовать в преобразованиях.

Из инструментов можно использовать «карту заинтересованных сторон» — сетевую диаграмму отношений между всеми, кто вовлечен в проект.

Вспомогательные вопросы:

Здесь рекомендуется расширить оценку и проанализировать также и внешние заинтересованные стороны, которые могут влиять на результат (другие отделы, функции, организации и т. п.).

3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРНАЯ СИСТЕМА

Итак, третья «линза». Тут нет рациональности: теперь мы говорим о том, что все мы — обычные люди со своими привычками. Да, мы просто привыкли делать что-то определенным образом. То, как мы работаем сейчас, работало раньше, потому мы повторяем это раз за разом. И до тех пор, пока этот подход работает, мы продолжим решать задачи именно так. В общем, организация — система, основанная на множестве неформальных традиций и смыслов.

Если «стратегический дизайн» говорит о будущем, а «политические системы» о настоящем, то «культурная система» базируется на прошлом, опираясь на действия, которые мы совершаем, исходя из своего предыдущего опыта.

Как провести анализ?

Шаг 1. Анализируем компанию: организация — это символичная система, наполненная ценностями, рутиной и привычками.

Шаг 2. Рассматриваем ключевые аспекты: артефакты, символы, мифы, принципы, предположения, идентичности, субкультуры.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер — символ культуры и ее создатель.

Шаг 4. Описываем ключевые процессы: смыслы и их интерпретация, атрибуция, «само собой разумеющиеся» действия, мыслительные шаблоны, ментальные модели и нормы, принятые в компании.

Инструменты: Для изучения культуры организации и сбора данных, наиболее простыми методами являются интервьюирование (чаще встречи 1:1), анкетирование, неформальные обсуждения. Ещё один метод сбора данных — наблюдение за поведением разных участников проекта.

Что может заставить эту систему измениться? Вызовы базовым предположениям и новые интерпретации.

Варианты изменения культуры:

1. Естественная эволюция: культура, которая не меняется, умирает. Меняется среда — меняется культура. Правда, обычно это происходит довольно медленно: если предприятие работает в динамичной отрасли, нужен более быстрый подход.

2. Управляемая эволюция: изменения происходят при формировании программы организационного развития и через обучение сотрудников.

3. Радикальный метод (это уже процессы из второй системы — политической):

А чтобы понять, как это работает, вспомните историю революций в нашей стране.

Что может помешать изменениям? Доминирование старой культуры и отсутствие поддержки со стороны ключевых сотрудников, формальных и неформальных лидеров.

Вспомогательные вопросы:

На всех предприятиях существуют все эти системы, но доминирует обычно лишь одна. Где-то больше политики (намекаю на «кровавый энтерпрайз»), где-то более выражена культура и силы привычек (например, в стартапах со сплоченной командой), а где-то особенно ценят рациональный подход. Поэтому в процессе анализа нужно рассматривать каждый из этих аспектов, их позитивное и негативное влияние на процесс преобразований, обозначая факторы и барьеры, которые следует устранить, чтобы проект стал успешным.

И теперь, когда мы рассмотрели все три «линзы», ответьте на следующие вопросы: