7 лайфхаков: как построить крепкую команду, которая будет расти вместе с проектом

Только счастливый и увлеченный человек может производить крутой продукт. Мария Бородецкая, сооснователь и CEO лектория «Синхронизация», рассказывает о 7 лайфхаках, которые помогают команде проекта искренне любить понедельники.

За 4 года развития компании мы собрали команду, на которой держится бизнес. В процессе набили немало шишек — зато извлекли полезные уроки. О них и расскажу ниже.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» пишет, что сперва нужно решить, с кем вы строите бизнес, и только потом — как вы его строите. Уже на собеседовании можно понять, «по пути» ли вам с кандидатом. Например, если кандидат на должность маркетолога говорит: «Мне всё равно, что продавать: хоть холодильники, хоть курсы для детей» — такой человек нам не подходит.

В «Синхронизации» мы читаем лекции по искусству, философии, архитектуре, генетике и другим дисциплинам. Поэтому мы выбираем людей, которые интересуются образованием и саморазвитием, когда человек верит в то, что он делает, мотивация появляется сама по себе. Мы шутим, что у всех за полгода работы в проекте меняются предпочтения в кино, досуге и девушках.

У нас не раз были случаи, когда мы отговаривали подходящих специалистов от выхода к нам на работу, потому что видели, что стратегически для них это будет не самое верное решение. К нам часто приходят люди, которые хотят работать в музейной сфере, стать кураторами. Но мы не сможем им этого дать, и через полгода работы такие сотрудники, скорее всего, покинут проект.

Не менее важно выяснить, совпадают ли ценности кандидата с вашими. Научить можно всему, мы работаем не в детской хирургии. А вот изменить установки человека бывает очень сложно.

Например, амбициозных и ответственных людей не нужно лишний раз контролировать или к чему-то принуждать. У нас каждый член команды сам ставит себе планы на квартал, месяц и неделю. Проблемы с тем, что сотрудник придумал себе слишком «достижимые» цели скорее всего не будет: роль руководителя - уменьшить список дел и помочь расставить приоритеты.

Большинство компаний придерживаются строгой вертикальной иерархии и стандартного графика с девяти до шести — так удобнее следить за дисциплиной. Но не нужно следовать шаблону: подумайте, подходит ли он вам.

Не закрывайте дверь в кабинет. Пусть каждый член команды знает, что в любой момент может обсудить с вами, что его беспокоит. Важно слышать людей и во время считывать, какие настроения царят в коллективе.

Покажите, что у вас все добровольно и на равных. У нас руководители периодически заменяют администраторов и встречают гостей: это позволяет не терять связи со слушателями, понимать, как строится работа в других отделах, и уважать их труд.

Также любой может сходить на лекцию, дать обратную связь методисту и лектору и знает, что к нему прислушаются. При разработке контентной стратегии мы организуем шторминги, вовлекая всю команду: задача методистов — корректно модерировать такие встречи.

Попробуйте гибкий график. Сейчас так поступают многие, например, компания Dell к 2020 году планирует перевести в такой режим 50% сотрудников. У нас есть два правила: работа должна быть сделана и в офисе нужно быть хотя бы с 12.00 до 18.00, иначе коммуникация усложняется. Это удобно и жаворонкам, и совам: кто-то в офисе с 9, но уходит пораньше, а некоторые добираются через боль к 12.00, но вечером их не выгнать.

Наша любимая поговорка: растёт проект — растёшь ты, растёшь ты — растёт проект.

Можно найти разные способы, даже если нет средств на дорогостоящие тренинги.

Позволяйте пробовать и ошибаться. Инициативы нужно приветствовать всегда, даже если вы подозреваете, что из этого ничего не выйдет. Если затея не несёт больших рисков, дайте сотруднику ее осуществить и самому прочувствовать, что так делать не стоило.

Растите сотрудников внутри проекта, а не привлекайте крутых специалистов с рынка. Если мы не знаем, как решить конкретную задачу, мы приглашаем внешних консультантов, которые нас научат. Они составляют план действий, а выполняет его команда. Если сотрудник знает, что может расти с проектом и со временем стать руководителем, его мотивация растёт. Такой подход хорош не для всех, но в «Синхронизации» он пока что отлично себя зарекомендовал.

Проводите образовательные встречи. У нас есть Smart Friday — это выступления на 30–40 минут, на которых сотрудники делятся тем, что они вынесли с конференций, тренингов и из книг. Так мы узнаём новое, проводим тимбилдинг и тренируем навыки публичных выступлений.

Если вы хотите вовремя понимать, что нужно делать по-другому.

Каждые 1,5–2 месяца мы проводим сессии обратной связи «один на один». На этих встречах мы обсуждаем, что нравится в совместной работе — а что можно сделать лучше, разбираем сложные моменты и делимся идеями. Встречи проводятся как между руководителями и подчинёнными, так и сотрудниками разных отделов, если они пересекаются по работе.

Мы часто недооцениваем положительную обратную связь и говорим хорошее только на дни рождения. Но она помогает понять, что у тебя действительно хорошо получается — а это иногда полезнее конструктивной критики. В конце года мы заполняем друг другу анкеты, в которых только два вопроса: что в человеке нравится и чему ты у него учишься. У руководителей есть третье поле «что мне стоит делать лучше». Вся команда возвращается к этим анкетам среди года и перечитывают то, что им писали в этом, прошлом и позапрошлом году.

Принцип предельной прозрачности подробно описал Рэй Далио в книге «Принципы. Жизнь и работа». Правила просты: говорить о рабочих моментах «правду и ничего кроме правды».

Наладьте коммуникацию между отделами, организуйте регулярные встречи со статусами. Рассказывайте все, что можете рассказать без вреда для компании или людей. Мы проводим планёрку каждую пятницу. Первое время она растягивалась на полтора часа, сейчас мы укладываемся в 40 минут, за которые можно узнать, над чем работает каждый отдел и как прошла неделя с точки зрения финансовых и других метрик. Все финансовые отчёты, кроме зарплат, открыты для каждого сотрудника компании.

Прозрачность помогает команде пережить тяжёлые решения. В 2017 году мы поняли, что направление с курсами по искусству для детей нужно закрыть. Для всех это был любимый проект, над ним работала большая команда. Почему мы его закрыли — история для отдельной статьи. Но что важно: мы подробно поговорили с каждым, кто был вовлечен в проект, показали все цифры и объяснили, почему поступить по-другому возможности нет. Мы пережили этот стресс вместе, сейчас только иногда шутим, какие мы были дурачки и сколько сделали ошибок, а время от времени мечтаем, как и когда вернём «детей» в проект.

Если у вас нет бюджетов на миллионные корпоративы, можно найти свои решения: проводите планёрки с шампанским (конечно, не каждый раз), создайте «орешковый фонд» — наше кодовое название бюджета на фрукты или пятничную пиццу. Пару раз в год мы вывозим команду на дружественную нам Болотов.Дачу: вариант корпоратива с маршмеллоу на костре может быть душевнее любого выступления Урганта в «Крокусе». Важно: всегда проводите выезды в будние дни: уважайте личное время сотрудников, не занимайте их выходные. Даже если это дороже для проекта, так как вся команда «выпадает» на пару рабочих дней.

Лучшая приправа ко всему вышеперечисленному — ваша личная увлеченность, неравнодушие и блеск в глазах. Стая всегда повторяет за ее вожаком ;)