Для «старых» сотрудников процессы, происходящие в организации на этапе внедрения изменений, это сплошное возмущение и демотивация.
Мучить вас будут в том числе такими способами:
- обесценят вашу квалификацию и предыдущие профессиональные достижения,
- каждый новый начальник будет разговаривать с вами разговоры, менять ваш должностной функционал и систему мотивации, притом начальников может смениться трое за один месяц,
- да-да, новый начальник. Не вас повысят, а наймут кого-то извне,
- и да, этим людям будут платить намного больше чем вам (возможно в несколько раз),
- для них начнут организовывать дорогие тренинги, семинары, прочие стратегические сессии (а для вас почему не организовывали?..)
- если у вас в рамках организации был определенный статус, он может снизиться, система социальных связей на предприятии размоется, учредители будут уделять меньше внимания вам, а больше – дорогим менеджерам из «новой» команды,
- вы будете не уверены, продлят ли с вами контракт,
- и этот процесс может длиться очень, очень, очень долго.
И это все конечно несправедливо, так как, в отличие от менеджеров, которые целенаправленно заходят в компанию внедрять изменения, вы на эти мероприятия не подписывались, а просто нормально работали в компании последние 10 лет и хотели бы продолжить в том же духе.
Неудивительно, что вы немного саботируете. В Америке после таких измывательств суд присяжных оправдывает убийство и глумление над трупом.
Кроме того, некоторые новые инициативы действительно деструктивны по отношению к компании и не имеют связи с реальностью. А на весь этот цирк – с консультантами и московскими топами – заработали вы с коллегами своим тяжелым трудом.
Что же делать?
Главное, что вам следует сделать, это принять принципиальное решение: играете вы в эту игру или не играете. Имейте ввиду, процесс внедрения в организации фундаментальных изменений (а не просто колл-центр прикрутить) – это надолго, и никто точно не сможет сказать насколько. Если не играете, лучше сразу сменить работу, и найти компанию с понятными правилами игры.
Но можно и сыграть, и выиграть, ведь у вас определенно есть преимущества: лояльность и симпатия персонала (весь низ и середину никто менять не будет, это больно и дорого), доверие учредителей, понимание бизнеса, знание тонких мест, где легко наделает ошибок «новый» менеджер. Надо их использовать.
Примерная схема действий такая:
- подробно расскажите собственнику, что как никто в организации его понимаете и поддерживаете (он в глубине души не уверен до конца, правильно ли поступает, и будет вам благодарен),
- организуйте себе дорогое обучение, пусть компания его оплатит («в порядке актуализации управленческих и профессиональных компетенций для достижения долгосрочных стратегических целей предприятия» – так и напишите в докладной),
- встречайте новичков с распростертыми объятиями, водите обедать, рассказывайте, как тут все «на самом деле» устроено, помогайте по мелочи,
- когда кого-нибудь из смежников уволят и заменят на нового, а новый через два месяца улетит обратно в Москву, не комплексуйте. Предложите себя в качестве временного руководителя для смежного подразделения («в целях обеспечения бесперебойного функционирования жизненно важных для предприятия бизнес-процессов»). После двух месяцев с москвичом сотрудники воспримут вас как манну небесную. В этот период временные должности можно занимать по 4 года, но вам так долго не надо, потому что:
- самое время поднять вопрос о новой должности и зарплате. В период изменений «размораживается» структура предприятия и сетка грейдов, границы становятся проницаемыми. А вы уже: подтвердили лояльность собственнику, дорого поучились, в прекрасных отношениях с «новыми» менеджерами и помогаете им в адаптации, и эффективно руководите увеличившимся в два раза подразделением (в организации в это время такой бардак, что любая адекватная работа выглядит эффективно).
Весь цикл займет примерно 6-8 месяцев. Торопиться не надо, подождите пока пара дорогих топов облажается.
Да, вам как порядочному человеку будет немного стыдно. Но пока ваши старые коллеги мнутся и перестраиваются, а новые – адаптируются и пытаются понять, что происходит, в мутной воде можно поймать рыбку, которую вы бы честно зарабатывали еще лет 10.
Самое пагубное, что может быть на этом этапе, это полумеры, когда человек выходит в зону вооруженного конфликта, и стоит стесняется. Пришел стрелять – стреляй.
p.s. консультанты, которые в организации появятся на этом этапе, работают не на вас, а на собственника! В их интересах получить как можно больше информации об узких и проблемных зонах, чтоб отработать свои гонорары. Но! Очень часто они никак не обеспечивают безопасность и анонимность респондентов, и могут положить собственнику на стол критику, подписанную вашей фамилией, или ответить на вопрос «а кто это такое сказал?». Поэтому тут я бы советовала быть очень аккуратным и в первую очередь думать о собственных рисках.
Здорово пишете. Одно удовольствие читать
Любые изменения на всех уровнях воспринимаются в штыки (а у меня куча опыта в этом дерьме) вплоть до оров )))
А через месяц сотрудники уже не понимают, как раньше работали по старой схеме и, как сейчас удобно и классно.
Тут хочу добавить к вашему комментарию, что этот "через месяц" главное не затягивать. На мой взгляд лучше практически любая схема, чем этот переходный период. Так что месяц - это отличный результат)))
Помнится 2013 году соседствовала со мной компания, торгующая оптом массажерами. Чистая прибыль собственницы в районе 300 000 в месяц. И тут она приводит в фирму коуча: Николая Мрочковского, переписав на него долю в фирме, и Николай начинает внедрять свои техники. Генеральный встает и говорит: или он уходит, или я. Выгнали директора. Через несколько месяцев прибыль компании сошла на «нет», пошли убытки, а собственница инициировала судебный процесс за возврат доли и уговаривала вернуться старого директора.
Андрей, за долю - да, часто бывают такие договоренности. А вы случайно не подскажете, чем было вызвано решение собственника пригласить коуча?.. И возможно знаете конкретные причины, почему прибыль сошла на нет - были разрушены какие-то важные процессы?...
Филфак не пропьешь)) спасибо!
Занимаюсь стратегическим консалтингом, организационным развитием и внедрением изменений с 2011 года. Безусловно, каждая компания уникальна, и, наверняка, есть формат корпоративной культуры, где предложенные советы будут работать. Но, попытавшись примерить их на свою практику, я бы сказал, что они только ухудшили бы положение руководителя "из старой команды".
Отметим сразу вариант, когда приход новых управленцев происходит с целью смены команды, что случается в бизнесе достаточно часто. В этом случае любая активность такого рода со стороны старого руководителя может быть воспринята крайне негативно, что приведет к его немедленному увольнению.
Второй вариант, когда внедрение изменений вызвано неудовлетворенностью собственника работой старой команды. Что можно сделать "старому директору" в этом случае? Эта ситуация, когда "выкладывают карты на стол". Поэтому, если он был "в оппозиции" в старой команде - тогда активные действия - это отличная возможность обратить на себя внимание, однако если он один из тех, чье управление, в глазах собственника, привело к плачевным результатам - лучшей стратегией будет показать искреннюю готовность изменяться и помогать новой команде.
В адекватной компании внедрение изменений продиктовано стремлением повысить эффективность работы организации, поэтому управленец, способный оказывать влияние на этот процесс сможет найти себя в новых условиях, а тому, кто начал превращаться в "балласт" смена работы порой помогает получить значимый импульс к саморазвитию.
Владислав, менеджмент вообще хорош тем, что бывает вообще по-всякому)
Тоже исключительно из собственного опыта: компания, которая работает неэффективно - никакую "новую" команду не наймет, дорогой консалтинг тоже не пригласит. Никто чужие проблемы бесплатно решать не будет. Эти вещи требуют значительных денег, и если они происходят, значит компания зарабатывает (в том числе посредством "старой" команды). Знаю кейс, как собственнику выставили счет 800 000 евро за годовое консалтинговое сопровождение.
И не факт, что "новые" справятся лучше, внедрять изменения очень тяжело, "новым" кстати тут тоже не позавидуешь. На этом этапе вообще никому не позавидуешь, ни старым, ни новым, ни самому собственнику, который уже проклял момент, когда это начал)))
Виктория, спасибо за комментарий. А это сколько человек трудились за такой гонорар? У меня, конечно, уровень проектов не такой высокий :)
Мне нравится уровень Вашего обсуждения, не так много встречается людей, с кем можно обсуждать такие вопросы. Полностью согласен, что вариативность в менеджменте "зашкаливает", именно поэтому ценно каждое мнение, отражающее конкретный опыт (как у Вас).
Вы затронули очень масштабную тему (смена управленческой команды), которую вряд ли удалось бы раскрыть даже в трехдневном семинаре, неговоря о небольшой заметке. Второй аспект - это ценность консалтинга сама по себе.
Если смотреть на развитие компании как на процесс в рамках модели стратегического развития (есть и те, кто предпочитает смотреть извне), то я работаю на начальной стадии - стратегического целеполагания. Задавшись поиском ответа на вопрос, что надо делать и, выбрав направление развития, собственник может решить - способен ли он своими силами добиться желаемого результата или требуется поддержка в виде внешних консультантов или, вообще, новой команды.
Таким образом, в моей модели, когда новая команда приходит под конкретные задачи, вопрос перспектив старого директора равнозначен той ценности, которую он представляет (или может представлять) для решения этих задач. А значит, смотря с его стороны, надо задаться вопросом, какие цели у новой команды и чем он может быть ей полезен.
Что тема очень масштабная, согласна полностью.
Я еще пыталась было написать заметку, как выжить и преуспеть "новому" руководителю, но выдохлась на 8 странице)))
Начальная стадия - самая приятная. У компании еще есть деньги, силы и здоровье, и в комфортных переговорках люди в пиджаках сидят и пьют хороший кофе и смотрят презентации. Мясорубка начинается попозже)))
По поводу, сколько человек трудилось, сказать не могу, так как переговоры проводились с владельцем консалтинговой компании, и собственник бизнеса про это дело еще крепко думает.
Виктория, ждем еще статьи!!!