Система OKR помогла Google стать ведущей компанией: мы тоже внедряем её у себя

Сергей Ахметов, CTO TalentTech, рассказывает, как в компании запускали систему OKR — Objectives and Key Results и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Вдохновлённые историями успеха и практиками технологических компаний мы в TalentTech выбрали системой целеполагания OKR— Objectives and Key Results. Я не буду хвастаться, а расскажу о трудностях, с которыми столкнулись, пока формировали первый артефакт — общедоступные сформулированные OKR.

OKR — современный метод управления проектами, который связывает командные и индивидуальные цели в компании. На месяц, квартал или полгода устанавливается дерево целей на нескольких уровнях: топ-менеджмент, линейные руководители и сотрудники. Причем каждый уровень ставит цели самостоятельно и увязывает их с остальными. Это исключает микроменеджмент и позволяет сотрудникам проявить инициативу и творчество.

Для каждой цели определяют 3-5 показателей результативности, которые оценивают по шкале от 0 до 1. Главное — показатели должны быть измеримыми и объективными, чтобы сотрудники смогли понять, насколько они продвинулись вперед. Цель должна отвечать на вопрос «Куда мы хотим прийти?», а показатели — «Как узнать, что мы идем туда, куда нужно?» Цель считается достигнутой, если показатели были выполнены на 70-80%. Если на 100%, то значит, цель была изначально слабой, а если меньше 50% — оторванной от реальности.

Подробнее об OKR можно прочитать в руководстве для начинающих.

Сначала мы, команда топ-менеджеров, решили сформулировать OKR компании, затем — команд, а третьим этапом провести выравнивание и синхронизацию. В багаже у нас были тренинги, пара прочитанных книг и гора статей об OKR, разрозненный опыт, много энергии и просто понимание, что мы хотим получить. Первоначально задача не казалось сложной, потому что подход OKR достаточно прост — путь от «в первый раз услышал» до «прочёл о всех деталях» занимает всего 15 минут.

Но в итоге оказалось, как в знаменитой фразе легендарного бейсболиста Йоги Берра — «В теории нет разницы между теорией и практикой, а на практике есть». Обсуждение грани между здоровыми амбициями и невыполнимыми фантазиями, между конкретикой и общими словами про «сделать мир лучше» заняло колоссальное время, причем непродуктивное. И первое, что я хочу посоветовать — жёстко ограничьте время, которое вы выделяете на полемику.

Мы сразу споткнулись об «OKR должны быть основаны не на Действиях, а на Ценности». Тяжело понять этот принцип людям, которые в течение всей карьеры натренированы на постановку целей в терминах результата. У нас начались жаркие и долгие споры о ценности, которые сменялись рассуждениями о смысле бытия и нашем месте в нём. Спустя какое то время мы поняли пару простых вещей.

Нет смысла обсуждать формулировку "Objectives" в отрыве от ключевых результатов. Например, хрестоматийная фраза «потрясающий опыт взаимодействия для пользователя» сама по себе ничего не значит ни в организации, ни за её пределами. Такая цель обретает смысл только в совокупности с ключевыми результатами, поэтому важно договориться о сути, записать, как получится, и двинуться дальше.

Принцип «OKR — не список задач и не план» чуть нас не подкосил, потому что как ни старайся, но не получается совсем уйти от глаголов действия: достичь, сделать, запустить и др. Если побольше поднапрячься, то получится, но тут мы сразу наступаем на следующие грабли: OKR — не план. В OKR не должно быть ответа на вопрос «А что же мы все-таки будем делать?», и именно это бомбило сильнее всего.

Но намного важнее другой вопрос — «Как вы будете это измерять?».И если ваше «сделать» измеряется только бинарно: 0 или 1, то пусть так и будет, потому что в OKR важна полная совокупность цели и всех измеряющих её ключевых результатов. Даже примеры в публикациях содержат глаголы действий, потому что они неизбежно просачиваются. Но для первого этапа внедрения OKR это не так важно и будет преодолено впоследствии.

Достаточно много написано о том, как превратить 70% в новые 100% и как преодолеть демотивирующую роль недостижимых результатов. Но сначала важнее сформулировать цели, которые достаточно амбициозны, но так, чтобы они не казались недостижимыми. Если будет не амбициозно, то все будут работать как и раньше, и ничего не изменится. Если совсем недостижимо, то опять же все будут работать как и раньше, потому что стараться незачем.

Мы нашли такое решение — представьте, чего вы сможете достичь за ближайший квартал, если будете работать слаженно, вовлечённо и с полной самоотдачей. А теперь запишите это и всё. Необходимая степень амбициозности будет достигнута и настроена только в процессе нескольких итераций, поэтому не тратьте силы на непродуктивную попытку получить её сразу.

При всей простоте OKR-подход требует изменения мышления у всей компании в целом, и у каждого сотрудника в частности. Это длительный процесс, который может идти только итеративно — от одной вехи к другой. Не надо доводить каждый этап до идеала, куда важнее регулярность check-point'ов и желание улучшать результат после каждой итерации. И будьте готовы долго противостоять позиции «Кац предлагает сдаться».

Если подытожить, то:

• не тратьте время на идеальные формулировки — понимайте с командой общий смысл, а записывайте, как получится;
• смысл — это совокупность цели и всех измеряющих её результатов;
• если кажется, что вместо OKR на первом этапе получился план, не переживайте. Все ОК, если знаете, как эти пункты измерить;
• не форсируйте амбициозность, чтобы она не стала спуском в унитаз.

И главное — нельзя постичь кунг-фу на лекциях, потому что важна практика, практика и ещё раз практика.

А вы внедряли OKR? Поделитесь впечатлениями.