Культурная карта: ключевые идеи бестселлера «Карта культурных различий» Эрин Мейер

Редакция MakeRight.ru, сервиса ключевых идей бестселлеров по бизнесу и саморазвитию, подготовила ключевые идеи «Карты культурных различий» Эрин Мейер.

Автор книги рассказывает о том, как важно иметь представление о культурных различиях, чтобы добиться взаимопонимания в международных проектах и найти общий язык с представителями разных народов и стран.

Для всех, кто так или иначе связан с международной деятельностью, важно хорошо ориентироваться в культурных различиях разных народов. Без понимания этих различий легко оказаться непонятым, попасть в конфликтную ситуацию или запороть важное начинание.

В эпоху глобализации, когда мир становится одной «большой деревней», многим кажется, что непонимание связано с особенностями личности, а не с тонкостями чужой культуры, о которой они не имеют представления, а порой и не желают иметь.

И это не потому, что им лень вникать в другую культуру. Бытует искреннее заблуждение, что дело не в культуре, а в индивидуальных особенностях личности человека.

Весь опыт Эрин Мейер, давно занимающейся международным бизнесом, подсказывает ей, что особенности личности часто не имеют того значения, которое им приписывают. Конечно, они важны, но как вам их узнать, если культурный барьер не позволяет это сделать?

Автор рассказывает, как однажды консультировала француженку Сабину Дюлак, финансового директора крупной энергетической компании, перед её отъездом на работу в чикагскую фирму. Сабина ещё никогда не работала за пределами Франции, а в чикагском коллективе была единственной неамериканкой.

Через четыре месяца после отъезда Сабины в Чикаго Мейер позвонила американскому боссу француженки, узнать, как её подопечная адаптировалась на новом месте. Руководитель Сабины сказал, что она прекрасно вписалась в команду, у нее много энергии, которой она заражает окружающих, она хорошо адаптировалась к незнакомой среде.

Но есть и недостатки: она часто небрежна в работе, не готовится к встречам, делает ошибки в расчётах. Он не раз говорил ей об этом, но она как будто его не слышит, и всё идет по-прежнему.

Мейер позвонила Дюлак, чтобы понять, в чем дело. Та была в восторге: работа прекрасная, команда прекрасная, босс очень доброжелательный, постоянно говорит ей комплименты и восхваляет её работу.

Можно было бы предположить, что Дюлак и её босс психологически несовместимы: она просто не слышит то, что он пытается сказать. Но таких примеров в практике Мейер очень много, а значит, речь идёт не о личных особенностях, а о культурных различиях. Американцы склонны выражаться прямо, что должно бы способствовать полному пониманию.

Но в отношениях менеджера и подчиненного другие традиции. В первую очередь менеджер подчеркивает достоинства подчиненного, в соответствии с популярным методом обратной связи находя на каждый отрицательный момент в работе три положительных. Американские менеджеры отчётливо дают положительную обратную связь и стараются смягчить отрицательную.

У французов все наоборот: положительная обратная связь даётся неявно, а отрицательная — прямо и непосредственно. Поэтому Дюлак и многие другие в той же ситуации не понимают своих боссов, считая, что их превозносят до небес, а смягчённую критику просто не слышат. Если бы Дюлак и её руководитель знали о таких культурных особенностях, они бы смогли быстро понять друг друга.

Эрин Мейер приводит модель из восьми пунктов, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур:

1. Коммуникация: от низкого контекста до высокого.
2. Оценка: от прямой отрицательной обратной связи до косвенной отрицательной обратной связи.
   
3. Убеждение: от теорий до практических примеров.
   
4. Управление: от эгалитарного до иерархического.
   
5. Принятие решения: от обоюдного согласия до распоряжения сверху.
   
6. Доверие: на основе общих задач и на основе отношений.
   
7. Несогласие: от конфронтации до уклонения от неё.
   
8. Планирование: от линейного до гибкого.
   

Эти восемь уровней помогают мотивировать сотрудников, облегчают коммуникацию между представителями разных культур и помогают избежать неприятных ситуаций.

Если вы пытаетесь вести дела в чужой стране и вам кажется, что всё пошло не так, как надо, по непонятным причинам, попытайтесь проанализировать деловую культуру этой страны по восьми пунктам и сравните её с собственной деловой культурой.

Что между ними общего? Чем они отличаются? Причину недопонимания следует искать в этих различиях. Например, обе культуры имеют много общих пунктов, но не совпадают в стиле руководства — одна предпочитает эгалитарный стиль, другая — иерархический.

То, что эффективно в одной стране, не работает в другой. Нужно подкорректировать стиль руководства, иначе вас могут неправильно понять или вовсе на вас обидеться. Чтобы создавать международные команды и управлять ими, нужно, чтобы они понимали друг друга правильно.

Важные идеи книги.

Автор выделяет два вида культур по способу коммуникации: высококонтекстные и низкоконтекстные.

В высококонтекстных культурах говорят еле уловимыми намёками. Они полны умолчаний, сами их языки многозначны — одно и то же слово может иметь по три-четыре омонима.

Представители низкоконтекстных культур, то есть стремящиеся выражаться ясно и прямо, как правило, не улавливают тонких оттенков и нюансов, что часто приводит к недоразумениям.

Как проявляется подобное умение? Например, одна иранка приехала в гости к другой поздним вечером, на последнем поезде. Хозяйка спросит её, голодна ли она, и гостья ответит отрицательно, при этом поблагодарив.

На самом деле она, конечно, хочет, отказываясь из вежливости, и поэтому хозяйка должна спросить ещё два раза, прежде чем услышать утвердительный ответ.

Если и на третий раз ответ отрицательный, значит, так и есть, действительно не хочет. Но если вопрос не повторить два-три раза, гостья так и ляжет спать голодной. Если же на первый вопрос она с готовностью ответит да, такую прямоту сочтут признаком плохого воспитания.

К высококонтекстным языкам относится французский. В нём меньше слов, чем в английском, он более многозначный и больше полагается на контекст, чем английский. В нём много идиом и много способов намекнуть, не говоря прямо.

Если муж сообщает жене, что в мороженом, которое она собирается заказать, слишком много калорий, это означает, что она набрала лишний вес и пора начать следить за собой. Если француз что-то хочет сказать коллеге или боссу-американцу, он может использовать ту же манеру, называемую второй степенью, и его с высокой степенью вероятности не поймут.

Английский язык имеет более низкий контекст, чем романские языки, происходящие от латинского, а романские более низкоконтекстны, чем большинство азиатских языков. При этом американский английский — самый низкоконтекстный язык в мире, но англичане говорят на английском с довольно высоким контекстом, они часто высказываются между строк.

Сам английский юмор невозможен без контекста, так что американцы нередко не смеются шуткам англичан, а англичане в свою очередь считают, что американцы лишены чувства юмора. А самая высококонтекстная культура — в Японии.

Очень высококонтекстна деловая культура Китая, что часто вызывает недопонимание у европейцев.

Так, однажды испанец, исполнительный директор компании, проработавший в Китае многие годы, сказал, что одному из сотрудников-китайцев в числе прочих придётся выйти на работу в воскресенье, чтобы принять важного клиента.

Сотрудник говорит, что он, возможно, придёт, но воскресенье для него — важный день. Это день рождения его дочери. Испанец говорит «как мило», китаец благодарит за понимание. При этом испанец уверен, что китаец придёт на встречу в воскресенье, а китаец считает, что его поняли, и он может не приходить.

Чтобы избежать таких ситуаций, нужно быть полностью уверенным в том, о чём вы договорились. Лучше не постесняться и уточнить, правильно ли вы друг друга поняли, даже если придётся несколько раз переспрашивать.

При общении внимательно слушать собеседника не менее важно, чем говорить, особенно при работе с людьми более высококонтекстной культуры.

Нужно учиться «слушать воздух», то есть улавливать то, что не высказано, но подразумевается, изучать язык тела. В азиатских культурах практически не говорят «нет» напрямую, есть множество других способов дать понять, что ответ отрицательный. С практикой приходит умение слышать «нет» в уклончивом ответе.

Чаще всего менеджеры из культуры низкого контекста считают, что высококонтекстный подчиненный нарочно пропускает их слова мимо ушей или неспособен общаться прямо и откровенно. На самом деле он никого не собирается вводить в заблуждение или игнорировать распоряжения, он просто общается в том стиле, к которому привык с детства.

Поэтому не стесняйтесь обратиться к нему за разъяснениями, подчеркнув, что привыкли к другому стилю общения и потому можете его не понять.

Людям из высококонтекстной культуры, которые испытывают затруднения в общении с низкоконтекстными сотрудниками или менеджерами, автор даёт совет быть максимально ясными и конкретными.

Своё мнение нужно высказывать открыто, отстаивать его и настаивать на нём. Спрашивайте, достаточно ли ясно вы высказываетесь, правильно ли вас поняли. Не пытайтесь читать между строк, вполне вероятно, что вы ошибётесь.

Некоторые международные команды на встречах повторяют устно ключевые моменты, затем каждый человек высказывается о том, как он понимает свою задачу и что будет делать дальше. Затем то же самое каждый делает в письменном виде, отправляя менеджеру письмо по электронной почте. Это помогает избежать недоразумений и непонимания.

Та же Сабина Дюлак, которая поехала работать в Чикаго, очень удивилась, узнав, что подчинённые жалуются на её резкость и жёсткость. А она всего-навсего давала им отрицательную обратную связь в чисто французской манере, когда подчёркивается именно то, что нужно исправить.

Никто не против конструктивной критики, беда в том, что в каждой культуре её понимают по-разному. Одних мотивирует отрицательная обратная связь, которая создаёт критикующему репутацию строгого, но справедливого человека.

Но если его неправильно поймут, его будут считать либо злобным деспотом, либо некомпетентным менеджером. К тому же команда может быть деморализована несправедливыми, как ей кажется, придирками.

В разных частях света менеджеры дают обратную связь совершенно по-разному. В Китае нельзя открыто критиковать коллег. В Голландии нужно высказывать критику прямо и откровенно, в том числе и во всеуслышание. Американцы предпочитают подслащивать горькую пилюлю, наряду с критикой подчёркивая и положительные моменты. Французы скупы на похвалу, но щедры на критику.

Многое зависит от выбора слов критикующего. В некоторых культурах прямым текстом подчёркиваются неуместность действий или непрофессионализм — считается, что после такой откровенной критики человек станет работать лучше и профессиональнее.

В других, напротив, используются смягчающие формулировки вроде «это пока ещё не совсем то, чего мы ждали», «это просто моё мнение».

Мейер рассказывает о своей коллеге из Филиппин, юристе Кастильо, которая высказывалась настолько осторожно, смягчая свои критические замечания, что её мнения вообще никто не замечал.

Если нужно было высказать замечания по поводу обложки брошюры, она могла нерешительно сказать, что хорошо бы рассмотреть возможность сделать её немного более смелой. Европейцы и американцы просто говорили, что обложка никуда не годится и нужна другая.

Так, менеджер-немец работал под началом босса-британца. В Германии принято критиковать открыто и темпераментно, как и высказывать недовольство, чтобы внести полную ясность.

Британский босс предложил немцу подумать над тем, чтобы сделать кое-что по-другому. Немец подумал и решил ничего не делать, его всё устраивало как есть. Он был очень удивлён, когда спустя время босс устроил ему разнос за открытое неподчинение. А он просто принял прямое распоряжение за совет.

Откровенную критику предпочитают и голландцы. На одной из конференций Мейер была свидетелем того, как один голландский менеджер распёк другого, не стесняясь в формулировках.

Присутствующие опустили глаза, критикуемый, казалось, был готов провалиться сквозь землю. Однако во время обеда Мейер увидела обоих голландцев за одним столом, излучающих дружелюбие и симпатию друг к другу.

Они сказали ей, что произошедшее совершенно нормально для голландцев, что они всегда благодарны за откровенность и прозрачность отношений. Конечно, слушать критику не любит никто, но в целом без неё никуда не деться, и чем она подробнее и откровеннее, тем легче скорректировать свою работу.

Их обоих раздражала американская манера критиковать, когда на один отрицательный момент нужно придумывать три положительных. Голландцы считали, что это только сбивает с толку.

Чтобы не вызвать своей критикой скандал, излишне прямым немцам, французам и голландцам нужно придерживаться определённой стратегии во взаимодействии с представителями «менее прямых» культур.

Во-первых, нужно обязательно припомнить положительные моменты работы или мероприятия и начать с них. Во-вторых, переходя к критике, необходимо использовать смягчающие формулировки вроде «теперь, когда слабое место выявлено, работа, надеюсь, пойдёт лучше».

Есть культуры, в которых публичная критика, даже обёрнутая в самую мягкую и полушутливую форму, воспринимается как оскорбление. Поэтому все обсуждения работы с целью её коррекции должны происходить с глазу на глаз. Так принято, например, в Мексике.

В азиатской деловой культуре обратную связь принято давать медленно, в течение определённого времени. Вы как бы даёте небольшие указания на то, что кое-что следует изменить, делая это мягко, постепенно выстраивая полную картину изменений.

Менеджер международных проектов должен приспосабливаться под деловую культуру стран, где он работает. Думать прежде, чем говорить, больше и внимательнее слушать, строить хорошие отношения, даже если для этого придётся вести себя не так, как он привык.

Если человек хочет реализовать свои идеи, он должен овладеть искусством убеждения. Способы убеждения очень сильно зависят от культурных особенностей. То, что звучит убедительно и вдохновляюще в одной культурной среде, совершенно не годится для другой.

Инженер-американка Кара Уильямс, эксперт в автомобильной промышленности, прекрасно работала в родной среде, убедительно донося свои идеи до собеседников. Она успешно сотрудничала с австралийскими компаниями. Но, работая с немецкой фирмой, она столкнулась с проблемами.

Во время первой презентации перед немецкими боссами она пыталась объяснить, как можно дополнительно сократить выбросы углерода у наиболее «чистых» моделей автомобилей.

Предварительно встретившись с экспертами и владельцами таких автомобилей, посетив несколько автомобильных заводов, Уильямс, по её мнению, нашла убедительные аргументы для донесения своей идеи. Некоторые вопросы она, как ей казалось, предвидела и подготовила на них ответы.

На презентации для небольшой аудитории она сразу перешла к делу, объяснив свои главные выводы. Но как только на экране появился первый слайд, её засыпали вопросами. Как она может давать рекомендации, не объяснив свою методику? Сколько людей она опросила, какие вопросы задавала и когда? Как она анализировала данные, на каком основании пришла к своим выводам?

Уильямс растерялась. Она пыталась убедить слушателей, что её методология вполне надежна, но это их не впечатлило. Вопросы продолжали сыпаться один за другим, и ей казалось, что её авторитет подвергается сомнению.

Это задело её, и она заняла оборонительную позицию. Презентация постепенно превратилась в перепалку. Рекомендации Уильямс не приняли, она только зря потратила время на исследования.

Проблемы возникали и у немецких экспертов, когда они пытались убедить американцев. Немецкий директор крупной американской компании, проживший в США много лет, пытался на своей презентации изложить свои доводы.

Сначала он подробно разъяснил свою методологию, объяснил основу для своих выводов, объяснил предпосылки своих аргументов. На его взгляд, он был очень убедителен, но его босс остался недоволен и попросил его в следующий раз переходить прямо к делу.

Эти примеры иллюстрируют, насколько разные методы убеждения используются в разных культурах.

Немцы сосредоточены на теориях и методологии, американцы — на практических аспектах и потому предпочитают сразу начать с выводов. Немцам надо к выводам прийти.

В американской культуре босс просто говорит сотрудникам, что им нужно делать. С сотрудниками-американцами проблем не возникает, французам нужно объяснить, почему это нужно делать, их нужно убедить в разумности распоряжения. Если им не объяснят, они обидятся, если они будут спрашивать о причинах, американцы это могут принять за саботаж.

Особенно сложно убедить людей из разных культур, когда имеешь дело с интернациональным коллективом, где есть люди из разных стран мира, в каждой из которых в ходу собственная система убеждения.

В этом случае нужно как можно быстрее от краткого изложения теоретических принципов перейти к практическим примерам. Так вы заинтересуете всех слушателей. Это может вызвать вопросы у любителей теорий, а пока вы отвечаете на них, остальные могут заскучать. На какое-то время можно проигнорировать их скуку и убедительно ответить на вопросы.

Затем можно снова перейти к практическим примерам, чтобы вновь овладеть вниманием всей аудитории.

Как бы быстро вы ни ориентировались между теорией и практикой, вы не сможете угодить всем во все время своей презентации или лекции. Но если вы будете знать культурные особенности своей аудитории, вы сможете вовремя отреагировать на сигналы, которые посылает слушатель или зритель.

Если в команде есть люди, которым уже приходилось жить в разных культурах, попросите их помочь другим членам команды, не обладающих таким опытом.

Если у вас мультикультурная команда, не стремитесь набрать в неё как можно больше людей. Пусть она будет небольшой, не больше четырёх стран, один-два сотрудника из каждой страны, уже имеющих опыт международной работы. Так культуры смогут гармонично сочетаться, а не сталкиваться, и их будет легче убедить.

Если вы собираете творческую или инновационную команду, то культурное разнообразие пойдёт ей только на пользу. Если же вы просто стремитесь к быстроте и эффективности, остановитесь на монокультурном коллективе.

У каждой культуры собственное представление о том, каким должен быть лидер, сложившийся исторически. Римская империя создала иерархическую культуру, когда каждому классу полагалось разное поведение, разная одежда, разные дома и лошади, чтобы с первого взгляда было понятно, к какому классу принадлежит человек.

А в северной части Европы было сильно влияние викингов, предпочитавших не иерархичность, а эгалитарность. Решения принимались коллективно, причём учитывался голос каждого.

Когда король франков отправил к викингам гонца для переговоров, смущённый гонец, вернувшись, рассказал, что не знал, с кем разговаривать: викинги сказали ему, что все они вожди. Скандинавские страны до сих пор ориентированы на консенсус и равенство мнений.

На восточноазиатские общества повлияла конфуцианская этика, и потому там силен патернализм. Лидер там — это патриарх, решения которого не обсуждаются, а авторитет безграничен. Если в скандинавской стране директор может запросто болтать с уборщиком или парковщиком на равных, в Китае или Японии это немыслимо.

Такой взгляд сильно упрощён, но тем не менее влияние этих исторических особенностей сказывается на культуре разных стран до сих пор.

Международные менеджеры часто сталкиваются с тем, что их стиль руководства, который всех устраивал в родной стране, совершенно непонятен в другой культуре. Мейер рассказывает об одном из молодых датских руководителей международной транспортной компании Maersk — Ульрихе Йепсене, которого отправили работать в Россию.

В Дании Йепсен был на хорошем счету. Он много работал, был опытным и знающим руководителем. Однако при этом он считал, что управляющий мало чем отличается от уборщика.

Он был скорее посредником среди равных, а не директором, отдающим приказы сверху. Он одевался так же, как другие сотрудники, и никак не подчеркивал своего высокого статуса, боясь только одного — что его могут счесть высокомерным.

В Дании всех работников называют по имени, и Йепсена вполне устраивало, что все зовут его Ульрихом. Кроме того, в Дании на совещаниях учитываются голоса всех сотрудников — от стажёров до топ-менеджеров.

Йепсен не имел отдельного кабинета, он просто сидел в комнате вместе с остальными сотрудниками, и любой мог обратиться к нему по любому вопросу. Он считал, что такой стиль управления мотивирует сотрудников и сближает команду.

Всё изменилось, когда Йепсен отправился на работу в Россию, руководить одним из совместных предприятий. Он обратился за помощью к Мейер.

В панике он сообщил ей в письме, что его называют «господин президент», целиком полагаются на его мнение, не хотят проявлять инициативу и обращаются с ним, как с наследным принцем. При этом от него ждут одобрения.

Он рассказал, что ИТ-менеджер выявил техническую проблему, описал в письме Йепсену все возможные пути её решения и спросил, каким именно способом, одобренным Йепсеном, он должен её решить.

Он получал такие письма постоянно, как будто все проблемы предприятия текли к нему наверх, а он отчаянно пытался снова спустить их вниз. Он объяснял ИТ-менеджеру и другим, что это они являются экспертами в своих областях, значит, им и решать, но это приняли за некомпетентность.

Российская команда управленцев в свою очередь жаловалась на Йепсена. Она считала его лишённым лидерских задатков, не понимающим, как управлять людьми, не ценящим ни себя, ни команду — ведь он отказался от офиса для команды управленцев, считая, что все, включая его самого, должны сидеть вместе с другими подчинёнными.

Если менеджер эгалитарной традиции отправляется работать в страну с традицией иерархической, он должен принять эту иерархичность. Однако следует помнить, что иерархия, особенно в конфуцианской традиции, это не упоение своей властью над бессловесными рабами, а огромная ответственность, которая лежит на лидере. Он защищает своих подчинённых и заботится о них, обучает и объясняет.

Вы можете инструктировать свою команду, она будет воспринимать эти инструкции буквально. При этом обязательно проявляйте заботу и ответственность в лучших традициях патернализма. Ведите себя, как добрый отец с детьми, следите за соблюдением интересов каждого. В конце концов этому научился и Йепсен, и его отношения с русской командой пришли в норму.

Для решения проблем общайтесь с человеком своего уровня. Если вы менеджер, то с менеджером того же уровня. А прежде чем обратиться к кому-то на несколько уровней выше, получите соответствующее разрешение. Если вы обращаетесь в письме к кому-то ниже по иерархии, делайте это так, как обращается к вам ваш собственный босс.

Если вы работаете в скандинавских странах, Нидерландах или Австралии, в письме можно обращаться по имени к любому человеку независимо от его позиции. Так можно поступать в большинстве случаев и в США, и в Великобритании, но там возможны исключения.

Одевайтесь так, как другие члены команды, не подчеркивайте одеждой свой высокий статус. Сведите к минимуму титулы, чаще обращайтесь к членам команды по имени, поощряя их так же обращаться к вам. Постепенно к этому привыкнут, и вам будет комфортно работать друг с другом.

Разные стили принятия решений тоже имеют исторические корни. Так, американцы стремятся к быстрым решениям, ответственность за которые должен взять на себя босс. Если решение окажется ошибочным — не беда, потом можно будет что-нибудь подправить.

Главное — действовать с максимальной быстротой, чтобы опередить конкурентов. В целом эгалитарная, деловая культура США не очень ценит консенсус, когда решение принимается коллегиально.

В Германии всё наоборот. Иерархическая система отношений сочетается с консенсусным стилем руководства. Когда представители этих двух стран работают вместе над принятием решений, это может стать тяжёлым испытанием для обеих сторон.

Мейер доводилось консультировать клиентов в подобных ситуациях. У немцев было чувство, что американцы пытаются их обмануть, что их стиль куда более иерархичен, чем немецкий, если в принятии решений последнее слово остается за лидером.

Кроме того, немцы медленно идут к решению, они долго совещаются, сомневаются, ищут дополнительные доказательства, но когда решение принято, они будут следовать ему неукоснительно. И вот, пока они усердно работают над реализацией принятого решения, кто-то из американцев сообщает им, что нашёл другой путь и всё теперь нужно делать по-другому. Это возмущает немцев.

Американцы в свою очередь возмущались тем, что немцы с трудом воспринимают новую информацию. Мир не стоит на месте, он гибок, так почему бы не приспособиться к этой гибкости, зачем цепляться за принятое решение? Невозможно победить конкуренцию, не меняясь и не подстраиваясь под новые реалии.

Когда-то американские первопроходцы придавали огромное значение скорости и индивидуализму. Когда они двигались на запад по американским равнинам, для выживания было очень важно, кто придёт первым. Лучше было принять ошибочное решение и быстро исправиться, чем медлить с его принятием.

Поэтому американцы не любят долгих дискуссий, предпочитая им минимум информации — американские бизнесмены унаследовали этот стиль принятия решений от своих предков-первопроходцев.

Решение должно быть быстрым, ответственность за него — индивидуальной, а если что-то пойдёт не так, всегда можно подкорректировать.

В Германии всё ровно наоборот. Власть в крупных корпорациях принадлежит не одному генеральному директору, а группе старших менеджеров, управляющих через групповое соглашение. Очень крупные корпорации имеют наблюдательный совет и управленческий совет.

Все эти структуры несут коллективную ответственность за принятие решения, а у руководителя компании намного меньше индивидуальных полномочий, чем в тех же США и других странах.

Коллегиальное решение принимается долго, но как только оно принято, его реализация происходит быстро. Индивидуальное решение принимается быстро, но является гибким, — то есть его могут бесконечно пересматривать, дополнять и менять, что в итоге может сильно затянуть процесс, а не ускорить его.

И консенснусные, и индивидуальные решения могут быть эффективными. Но в интернациональной команде люди часто ожидают принятия решений в соответствии с их культурными особенностями и бывают огорчены и разочарованы, когда обманываются в своих ожиданиях.

Поэтому менеджер, работающий с мультикультурной командой, должен использовать определённую стратегию, чтобы избежать осложнений.

Он должен понимать, что на принятие решения уйдёт больше времени и потребуется больше усилий — для уточнения задачи. Ему необходимо проявить терпение и спокойствие, быть готовым к тому, что мнения будут постоянно расходиться. Нужно быть всё время готовым выслушать любого члена команды и ответить на все его вопросы, а также постоянно отслеживать, на какой стадии принятия решения находится команда, чтобы консенсус не сложился без его участия.

Если вы работаете в культуре, где решения принимаются единолично, и вы как раз тот, кто должен их принять, всё равно прислушивайтесь к разным точкам зрения, но не затягивайте надолго этот процесс, чтобы вас не сочли нерешительным или неэффективным лидером. Старайтесь больше обсуждать решение на ранней стадии, особенно если команда сформировалась недавно.

Мейер описывает две культуры по степени доверчивости: так называемые культура персиков и культура кокосов. «Персики» легко устанавливают доверительные отношения, идут на контакт, говорят любезности, быстро переходят на «ты» и называют малознакомого человека просто по имени, не стесняются задавать личные вопросы.

Однако внутри они имеют твердую косточку, за пределы которой проникнуть сложно, — их истинное «я». Человек, незнакомый с «персиковой» культурой, легко может принять их дружелюбие за предложение искренней дружбы, но это вовсе не так.

В «кокосовых» культурах люди не склонны к фамильярности и бурному изъявлению чувств к малознакомым людям. Они не улыбаются незнакомцам, не задают личных вопросов и сразу устанавливают барьер.

Чтобы узнать их ближе, проникнуть через твердую кокосовую оболочку, требуется время, но если это произойдёт, они сразу станут теплее и дружелюбнее. Отношения с ними строятся медленно, но они, как правило, прочные и долговечные.

В любой стране мира доверие очень важно для ведения бизнеса. Вы не сможете добиться успеха, если не будете вызывать доверия у своих партнёров. Но всё дело в том, что в разных культурах доверие устанавливается по-разному.

В пример Мейер приводит историю топ-менеджера из Nestle Карла Мореля, который организовывал совместное предприятие с китайскими партнерами. Он набрал переговорную группу и направился в Шанхай, чтобы изучить возможное партнёрство с китайской компанией по производству упакованных китайских деликатесов.

Переговорная группа Мореля встретилась с группой китайских руководителей предприятия. Люди Мореля проявили максимум дружелюбия, но китайцы сидели с непроницаемыми лицами и вовсе не собирались делать никаких встречных шагов.

Им предлагали один вариант сотрудничества за другим, но их, казалось, не интересовало ничего. Так длилось несколько недель, пока Морель не обратился за советом к китайскому бизнес-консультанту.

Консультант объяснил, почему члены группы Мореля действуют неправильно. Они должны предпринять усилия, чтобы выстроить личные отношения с теми, кого они хотят видеть своими партнёрами. Например, забыв о сделке, пригласить их за стол, побеседовать в неформальной обстановке, расслабиться, создать эмоциональную связь.

Морель с коллегами так и сделал. Он позвал на ужин людей из обеих команд, пригласив их в плавучий ресторан с живой музыкой. Они наслаждались едой и напитками, расслаблялись, смеялись, шутили.

О работе не было сказано ни слова, но все присутствующие говорили друг другу тёплые слова и рассуждали, что им приятно деловое общение. После этого переговоры пошли совсем по-другому, и сделка была заключена. Ужин создал доверие, которого китайцам не хватало для окончательного решения.

Американские и китайские представления о доверии сильно различаются. Американцы могут мило общаться, но сразу устанавливают границу между практической стороной дела и эмоциональной. Они не смешивают их, для них это было бы непрофессионально.

Китайские менеджеры, наоборот, развивают личные связи, которые только укрепляют связи деловые или финансовые. Это и есть показатель доверия, а когда личное и практическое отделяется друг от друга, они принимают это за неискренность.

Совместный обед в Китае может стать началом прекрасных деловых отношений. В Штатах он не значит ничего. Американская культура основана на задачах, китайская — на отношениях.

Когда отношения основаны на связях, они более глубоки и их нелегко отбросить. Они длятся и после того, как человека уволили или он ушёл сам. Так происходит в испанской и китайской культуре, где факт ухода человека с работы ничего не меняет в личных отношениях с ним.

В США всё по-другому. Один испанский менеджер, работавший в американской компании, предложил устроить прощальный ужин для парня, которого только что уволили, выразить ему сочувствие, показать, что служба службой, а дружба дружбой.

На него посмотрели, как на сумасшедшего. В Китае деловые отношения и личные неразрывны. Если вы уволите продавца, с ним вместе уйдут и его клиенты. Если менеджера по продажам, он может прихватить с собой всю свою команду. Китайцы — «кокосы», американцы — «персики». В Нигерии, Индии, Аргентине, Японии установка личных доверительных отношений тоже очень важна.

Если вы работаете с международной командой и вам необходимо наладить доверительные отношения с ними или хотя бы не вызывать у них недоверия, старайтесь делать это понятными им способами.

Например, если вы получили электронное письмо от кого-то из членов команды или людей, с которыми планируются переговоры, с какими-то несвойственными вашей культуре формулировками, постарайтесь ответить в том же духе.

Например, если индиец в письме желает вам доброго здоровья, что нехарактерно для американской или европейской деловой переписки, поблагодарите его и ответьте тем же.

Если общение проходит не эпистолярно, а на работе лицом к лицу, постарайтесь хоть немного общаться с людьми до начала рабочего дня. Пусть это общение будет неформальным, просто дружеской болтовнёй.

Это поможет вам установить хорошую социальную связь в будущем, если ваш коллега предпочитает именно такой формат деловых отношений. Не бойтесь быть сердечными и дружелюбными. Доверие устанавливается медленно, но остаётся надолго.

В Китае, Японии, Корее, Индонезии, Таиланде и других азиатских странах рабочие обсуждения не должны доходить до явного спора и открытой конфронтации. Считается, что все члены команды должны сохранять лицо, чтобы скептическое отношение к чьей-то идее не превращалось в личные нападки.

Согласно конфуцианской этике, каждый член команды играет определённую роль, предписанную ему. Нападки на одного приводят к потере лица всей группы и нарушению гармонии. Разногласия быстрее всего приводят к этому нарушению. Нельзя открыто оспаривать, особенно публично, точку зрения другого человека. Можно лишь дать легчайший намёк, но ни в коем случае не опровергать её.

В то же время в европейской культуре, особенно французской, споры поощряются ещё со школьной скамьи. Школьников и студентов учат открыто не соглашаться. Они должны строить аргументы, используя тезис, антитезис и синтез. Сначала развивается одна сторона аргумента, затем другая, а потом делается вывод.

Многие французские бизнесмены именно так проводят встречи, считая, что конфликт и диссонанс выявят скрытые противоречия и помогут взглянуть на проблему под другим углом. Французы любят полемический задор и красное словцо, любят шокировать собеседника.

Конфронтация для них — одна из сторон творчества. Однако эта особенность французской полемики может быть совершенно непонятна китайцу или японцу.

Мейер рассказывает о Ли Шэнь, молодой женщине из Китая, которая получила место менеджера по маркетингу во французской компании L’Oreal. Она хорошо говорила на английском и французском, уверенно чувствовала себя в общении с коллегами-европейцами и видела в своей новой работе только светлые стороны.

Всё-таки она несколько лет жила и училась за границей и считала, что ей легко перемещаться из одной культуры в другую. Компания предложила ей приготовить презентацию о том, как адаптировать маркетинговую стратегию к китайскому рынку.

Она долго и тщательно готовилась и репетировала своё выступление. С презентацией ознакомились 12 человек, все французы, и тут же стали засыпать её вопросами. Пока она отвечала на один вопрос, это тут же вызывало другой. Едва она успевала дать обоснование чему-то одному, как это яростно оспаривалось всеми членами группы.

Ли Шень чувствовала себя униженной. Она старалась, чтобы её голос не дрожал, но чувствовала, что вот-вот разрыдается. Однако ей удалось довести встречу до конца. Она собрала вещи и бросилась к выходу, но путь ей преградили участники встречи, которые подошли, чтобы её поздравить.

Они сказали, что им очень понравилась презентация, она была обстоятельной, талантливой и убедительной. Шень была совершенно ошеломлена. А она-то считала, что хорошо знакома с европейской культурой!

Острые дискуссии любят не только французы, но и немцы. При этом они подчеркивают, что атакуют точку зрения, а не её носителя. В ответ они ждут не обид или слез, а аргументированных возражений, считая, что в споре рождается истина. Разногласия для них — не вопрос личных эмоций, а интеллектуальная задача. Такая манера дискуссии часто отталкивает американцев.

Для каждого члена мультикультурной команды очень важно комфортно высказываться, не опасаясь, что на него накинутся с контраргументами, которые могут показаться обидными. Для этого руководителю команды нужно соблюдать определённую стратегию.

Если предполагается обсуждение чьей-то идеи, присутствие босса может только осложнить обстановку. Во многих культурах с руководителем не принято открыто не соглашаться, в отличие от коллеги или сверстника. Так что если вы босс, пусть разберутся без вас.

Другая стратегия выявления мнений в культуре избегания конфронтации состоит в том, чтобы отделить идеи от людей, которые их предлагают. После презентации можно попросить каждого участника встречи записать на бумагу как можно больше мнений и реакций на неё.

Это обезличивает мнения, не приводя к конфронтации. Затем они анализируются, положительные отделяются от отрицательных, и в итоге выбирается несколько наиболее важных мнений.

Если вы не согласны с чьими-то идеями, выражайте своё несогласие с глазу на глаз, а не перед всей группой, и лучше это делать до того, как он вынесет свою идею на публичное обсуждение. Выражая своё несогласие, осторожно подбирайте слова и выражения.

Какие-то стратегии руководитель международной команды может придумать сам, поощряя альтернативные точки зрения и при этом сохраняя хорошие отношения.

Удачно сочетая теорию с практикой, Эрин Мейер даёт представление о том, что для огромного количества людей остаётся за кадром. С помощью её книги можно понять истоки непонимания и устранить их, научиться находить общий язык с представителями других культур, всего лишь дав себе труд ознакомиться с их культурными особенностями.

Каждый человек индивидуален, но нужно учитывать не только индивидуальные особенности, но и культурный контекст. Культурные модели, по мнению автора, влияют на наши действия, восприятие и познание. Цель её книги — помочь понять эти три аспекта культуры и научиться с ними работать.

У каждой культуры свои модели коммуникации, в каждой культуре по-своему представляют, когда нужно говорить, а когда лучше промолчать, как должен вести себя лидер, какая обратная связь, положительная или отрицательная, будет самой конструктивной.

На первый взгляд они кажутся пустяковыми, но если вы о них не знаете и не знаете, что с этим делать, они могут сильно осложнить отношения в команде, работу над совместными проектами и демотивировать людей.

Makeright.ru — сервис ключевых идей из бизнес-литературы. Мы экономим ваше время на чтении книг, дарим вам знания и новые идеи для саморазвития.

#отношения #международныеотношения