Успешный опыт внедрения мотивации для SEO-отдела в рамках веб-студии

Рассказ о том, как мы через боль и слёзы внедряли систему мотивации для SEO-отдела в нашем агентстве. И у нас получилось.

При чём тут инквизиция? А при том, что именно так сотрудники воспринимают любые значимые нововведения, которые их касаются в рамках компании. В нашем случае такая реакция последовала на процесс внедрения системы мотивации. Я думаю, каждый владелец бизнеса сможет сходу подобрать к этой картинке парочку ярких ассоциаций из жизни своей компании.

Итак, меня зовут Александр Алаев, руководитель краснодарской веб-студии «АлаичЪ и Ко». Я расскажу, как за восемь месяцев мы придумали, протестировали, внедрили и усовершенствовали систему мотивации. И наконец-то все стали довольны… Но перед этим мы прошли через всеобщее разочарование и даже агрессию.

Сразу скажу, что я решил написать этот большой пост не ради того, чтобы кого-то лишить всех «прелестей» развития собственного дела (сделать всё под копирку всё равно не получится), я хочу просто обсудить. И может быть, кто-то поделится своей историей. Цель — обмен опытом и идеями, чтобы сделать систему ещё лучше.

В августе нашей студии исполняется пять лет, а система мотивации существует только полгода, то есть без неё мы обходились довольно долго.

У всего есть свои предпосылки и проблемы, которые нужно решать. В нашем случае были следующие причины:

1. Отсутствие какой-либо прозрачной системы начисления зарплаты.
   

2. Разброс уровня ЗП внутри отдела, никак не коррелирующий с производительностью, ответственностью и уровнем знаний.
   

3. Новые сотрудники не знают, как и куда можно расти и что необходимо для роста.
   

4. Невозможно чётко объяснить на собеседовании новому человеку, чего и за какое время он может достичь внутри компании.
   

5. Необходимость поощрения для тех, кто работает сверхурочно.

Это основные вопросы, которые периодически поднимались и самими сотрудниками.

Нужен простой и понятный ответ (желательно в виде инструкции), который можно показать любому, чтобы все вопросы сразу отпадали. И на собеседовании каждому соискателю вручать роадмэп с уровнем ЗП и список обязанностей на каждой отсечке.

Раньше не было никакой системы. Например, если соискатель нас устраивал, то его принимали в должность на ту зарплату, какая была обозначена у него в резюме. Если цена ниже рынка — «о, нам повезло!». Если выше — «у нас всё горит, о боже, плевать, сколько он хочет, берём, а потом разберёмся!»

Конечно, никто «потом» ни с чем не разбирался. В итоге более опытный специалист мог получать меньше, чем специалист уровнем ниже, просто потому, что первый был скромен в самооценке, а второй был разбалован на прошлом месте работы, но он был нам срочно нужен. Знакомая ситуация, да?

Повышение ЗП инициировалось руководителем отдела, исходя из того, насколько человек умелый, ответственный и так далее, то есть если человек нам полностью подходит, надо его поощрить и сделать так, чтобы он был с нами как можно дольше (хоть ЗП и не единственный фактор, но для многих немаловажный).

Обычно это происходило так (в Skype): «Привет, Иван. Поздравляю тебя! Со следующего месяца твоя ЗП увеличивается на xxx до yyy. Потому что *тут пару абзацев о том, почему мы его выделили, какие его качества мы особо ценим и так далее*».

На собеседовании на вопрос «А какая у меня ЗП будет?» приходилось отвечать очень уклончиво: «Ну, такая, как у тебя в резюме отмечена. А дальше в зависимости от твоих успехов». И не понятно, а когда это «дальше» и от каких конкретно «успехов»?

А что до переработки — это был просто один из факторов, влияющих на повышение в будущем.

Всё это звучит дико, но когда людей в коллективе мало, все вопросы решаются легко и открыто в дружеской беседе. А нас становилось всё больше (сейчас более 20 человек, из них 15 — это отдел SEO), вопросы «Я хочу зарабатывать больше, что мне надо сделать?» стали возникать чаще. Многим увеличивали ЗП просто потому, что они попросили (лайфхак!).

И мы внезапно столкнулись со сложностями: как оценивать специалистов, как им зарабатывать больше и что для этого дополнительно делать?

Лично я ни на одной работе не обсуждал свою зарплату и не знал, сколько и другие получают. А у нас обсуждают, так что надо придумать схему честной зарплаты по уровню знаний (тогда и обсуждать будет нечего).

Система должна состоять из того, что ежедневно присутствует в работе, а также характеризует самого сотрудника. Мы выделили следующее:

• Грейд (стажёр, новичок, специалист, ведущий специалист, руководитель).

• Проекты (лёгкий, средний, сложный).
  

• Время (согласно производственному календарю).

• Ответственность (наставничество, кураторство).
  

• Польза (написание кейсов, инструкций, регламентов).

Пока достаточно. Разберём каждый пункт подробнее.

Статус, должность, роль — называйте, как хотите, смысл в том, что это характеризует профессиональные качества, уровень знаний человека. У нас есть пять уровней в SEO-отделе:

Стажёр — обучается, помогает специалистам компании.

• Выполняет задачи по различным проектам, которые ставят более опытные коллеги.

• Самостоятельно проекты не ведёт.
• Стартовая должность для тех, кто имеет базовые знания либо не имеет знаний вообще.

Новичок (начинающий специалист) — вырастает из стажёра, когда получает достаточно знаний, чтобы начать вести проекты.

• Выполняет задачи, которые получает от более опытных специалистов.

• Ведёт несколько простых проектов.

• Минимальный стаж работы в компании — два месяца.
  

Специалист — вырастает из новичка, когда готов взять на себя полную нагрузку.

• Ведёт до семи проектов различной сложности.

• Может делегировать определённые задачи на новичков и стажёров.

• Имеет возможность получить стажёра в помощь и для обучения.

• Минимальный стаж работы в компании — пять месяцев.

Ведущий специалист — вырастает из специалиста, когда подтверждает свою высокую квалификацию и имеет опыт решения сложных вопросов.

• Ведёт до семи проектов средней и высокой сложности.

• Минимальный стаж работы в компании — девять месяцев.

Кураторство — опция, доступная ведущему специалисту, который готов нести ответственность не только за себя, но и за подчинённых.

• Обладает базовыми навыками руководителя.

• 60% времени посвящает ведению проектов.

• 40% времени занимается курированием сотрудников (до трёх человек: стажёры, новички, специалисты) и контролем их проектов.

• Не нарушает установленные правила (отсутствие опозданий, соблюдение этикета и так далее) и является примером для своих подчинённых.

Руководитель отдела — вырастает из ведущего специалиста.

• Имеет наивысшую квалификацию. Быстро решает любой вопрос по своему профилю.
• Обладает продвинутыми навыками руководителя.
  
• Не ведёт проекты либо ведёт несколько VIP-клиентов.
  
• Основное время посвящает контролю подчинённых (кураторы, специалисты).
  
• Занимается обучением сотрудников отдела.
  
• Решает сложные вопросы и конфликты с клиентами.
  
• Основная роль: мотивация, повышение квалификации и эффективности своего отдела.
  
• Пример, эталон для всех сотрудников своего отдела.
  
• Принимает активное участие в жизни компании.
  
• Минимальный стаж работы в компании — два года.
  

У стажёров есть только оклад и нет переменной (мотивационной) части. Потому что стажёр и не может ни на что влиять, кроме времени (априори стажёр не должен халявить, потому что просто не пройдёт стажировку). У всех остальных зарплата зависит от принятой на себя нагрузки.

Проект — почти синоним клиента, потому что для 90% клиентов мы продвигаем только один сайт (10% отдают нам на обслуживание два и более сайтов). Это то, с чем приходится ежедневно сталкиваться каждому работнику. Проекты бывают трёх уровней сложности:

Лёгкий — это:

• Новый проект, у которого чётко виден план работ, а сами работы укладываются в типовые, чётко описанные в регламентах. Предположительно, проблем в общении с заказчиком быть не должно.

• Либо проект, который уже был проработан другим специалистом, имеет хорошие результаты, нет проблем с составлением плана работ, нет проблем с заказчиком.

• Чаще всего уходит новичкам.

Средний — это:

• Новый или текущий проект с большой разветвлённой структурой, в котором потенциально могут быть отклонения от стандартного плана работ либо потребуются работы, не описанные в регламентах. Клиент готов на внесение изменений.

• Чаще всего попадает специалистам.

Сложный — это:

• Проект, который изначально заходит с проблемами (фильтры, некорректная структура, плохое ранжирование, требование регулярных отчётов по работам, сжатые сроки получения результата, сложности с внесением корректировок на сайте). Требует нестандартного подхода, который не укладывается в рамки регламентов.

• Чаще всего попадает ведущим специалистам.

• Также сложным считается лёгкий или средний проект, в котором есть проблемы в общении с клиентом. Жалобы на сотрудника, несмотря на отличные результаты, недовольство результатами при достижении оговорённых KPI и другие проблемы с коммуникацией. Такой проект попадает специалисту по уровню, но с большой долей выдержки и опытом общения с клиентами.

Сложность проекта на старте определяет руководитель отдела. Первоначальная оценка зависит от сайта, а переоценка уже зависит от клиента (точнее, его поведения и адекватности), то есть с течением времени сложность может изменяться.

Время — очень спорная характеристика, но в дискуссию на этот счёт я вступать не хочу.

Так как мы клиентам условно продаём часы работы специалиста (я об этом писал на vc.ru ещё в 2017 году, смотри под заголовком «Прозрачная схема работы»), то это же должно проецироваться на наших специалистов.

Норму времени берём из производственного календаря, утверждённого правительством, с оглядкой на все выходные, праздники и так далее. Например, в августе — 176 часов (при условии 40-часовой рабочей недели).

Хочу пресечь потенциальный срач, что, мол, работая с 9 до 18 часов (минус час на обед), не получится сходить в туалет, налить кофе и всё такое. Всё получится — у нас есть для этого «нештрафуемые» восемь часов в месяц, ими каждый сотрудник может распоряжаться, как ему вздумается. Если посчитать, то ежедневно у сотрудника есть 25 минут на свои дела. Много это или мало? Практика показала, что достаточно.

У нас чуть-чуть гибкий график и предлагается на выбор: 7-16, 8-17, 9-18, 10-19 часов. График утверждается раз в месяц с руководителем отдела, чтобы сотрудник не «переигрывал» ежедневно в зависимости от того, как сложились обстоятельства. Дисциплина всё же важная вещь.

Что ещё добавить:

• Если человек берёт отпуск, из плана вычитается соответствующее количество часов (а если предпочитает отпуску денежную компенсацию, то получает деньги, а план остаётся неизменным).

• Переработка оплачивается с повышенным коэффициентом.

• Допускается работа из дома при форс-мажорах или болезни.

Одно из существенных преимуществ учёта человеко-часов — планирование нагрузки для каждого специалиста (например, пять проектов по 30 часов работы — вот тебе и 150 часов нагрузки в месяц). Очень удобно суммарно смотреть нагрузку на отдел и заранее прогнозировать потребность в новых сотрудниках.

А при недостаточной загрузке можно придумывать работы «впрок», например, разрабатывать «идеальную» структуру для сайтов по тематикам и собирать семантику (как раз это сейчас мы и делаем, когда недостаточно нагрузки).

Не стоит забывать, что это обоюдная обязанность: у сотрудника — отработать часы, у руководства — предоставить работу на необходимое количество часов.

Для учёта времени мы используем CRM-систему с возможностью запуска таймера в задачах. Включать таймер и валять дурака нельзя. Нельзя оставлять таймер включённым, когда выходишь на перекур. Все ребята знают эти правила с первого дня, и меня радует, что они относятся к этому очень ответственно.

Отвечу на вероятный вопрос о том, что одну и ту же задачу разные специалисты выполнят за разное время. Это правда, но! Во-первых, те, кто имеет больше опыта, — выше рангом и решают задачи другой сложности.

Во-вторых, есть понимание, какая задача сколько времени займёт — ты должен уложиться. Если не укладываешься без уважительных причин — придётся потратить своё личное время. В том числе в этом заключается система повышения квалификации — мотивация быстрее обучаться, повышать свой скилл и расти!

Контроль времени и качества выполнения задач ложится на плечи кураторов и наставников. Они со своими подопечными проводят еженедельные планёрки, где обсуждают результаты, изучают процесс и строят планы. Время на планёрки, которые длятся в среднем по два-три часа записывается «на счёт» компании, а не клиента.

Про человеко-часы можно говорить долго, но нам надо ещё много чего обсудить, так что если будут вопросы — задавайте в комментариях.

Мы в ответе за тех, кого приручили, — наши кураторы и наставники прекрасно это знают.

Эта опция доступна:

• Кураторам — так как руководителя отдела на всех физически не хватает, мы ввели должность куратора, который является руководителем для младших товарищей и несёт за них ответственность, в том числе и за их проекты. Куратор может вести до трёх людей. Понятно, что это требует много времени, потому у кураторов ведение клиентских проектов занимает не всё рабочее время.

• Специалистам — они могут взять одного стажёра или новичка и помогать ему развиваться и учиться. Наставничество ввели, когда на всех перестало хватать не только руководителя отдела, но и кураторов. У нас всегда более опытный учит менее опытного, а в этом случае и сам наставник учится, чтобы в будущем стать ведущим специалистом и куратором.

Терминология немного абстрактная, но выражение «нанести непоправимую пользу» — звучит классно (особенно если это ещё и премируется).

В этой категории у нас такие пункты:

• Написать пост в блог — опытные специалисты вызываются писать материалы в мой блог про SEO. Так как у нас нет отдела продаж, а все лиды входящие, для нас блог — важный инструмент, в который надо вкладываться. Сам я не успеваю писать в достаточном объёме, поэтому с радостью поддерживаю инициативу сотрудников написать что-то для меня.

• Подготовить кейс — он может быть опубликован в блоге либо на сторонней тематической площадке. Это ещё один источник входящих лидов. Однажды мы публиковали на vc.ru кейс про продвижение интернет-магазина рюкзаков и получили хорошую обратную связь. Я к тому, что кейс готовил не я, а мой коллега (пусть и с моей помощью и редактурой) и получил за это премию.

• Написать инструкцию или регламент для внутренней wiki — важная вещь, которая помогает в обучении новичков и стажёров.

• Если сотрудник приведёт клиента или нового специалиста (сотрудника в компанию), получит бонусом 30% от бюджета клиента или 50% от зарплаты специалиста.

В вопросе нанесения пользы хочется видеть инициативу от ребят, но они обычно загружены по полной, потому даже обозначенными пунктами не всегда удаётся заниматься.

Здесь самый большой простор для творчества — вы можете придумать что угодно, что приносит пользу компании и требует человеческих ресурсов.

Если есть какие-то бонусы, значит, должны быть и антибонусы. Знаем и понимаем, что штрафы — непопулярная мера, но без этого никак:

• Недоработка плана без уважительных причин. Объяснения тут лишние.

• Клиент ушёл по нашей вине — это сильно влияет на репутацию компании, потому недопустимо. Это должен быть какой-то существенный косяк с нашей стороны, чтобы клиент прямо расстроился до глубины души и ушёл, громко хлопнув дверью. К счастью, такого не случалось ни разу, и мы никого не штрафовали по этой «статье». Кстати, оштрафован будет как ответственный специалист, так и его наставник или куратор (за недостаточный контроль).

• Кто-то штрафует деньгами сотрудников за опоздания. Но взглянув под другим углом на эту меру, приходит следующая трактовка — возможность купить опоздание! Представьте, не хочется идти на работу по какой-то причине, думаешь: «Ну ладно, посплю подольше, я готов отдать за это 500 рублей». Всё! Купил себе опоздание, а за 5000 рублей так и вообще можно купить 10 опозданий. Компания от этого потеряет намного больше, чем взыщет с сотрудника. У нас так — опоздал более чем на 20 минут — идёшь писать объяснительную. Пять объяснительных в год — давай, до свидания!

Я же говорил, что наказаний мало.

Помните эту рекламу Rexona из детства? :) Всё, что я сказал выше, — хорошо, но непонятно, как это работает и считает зарплату. Я вам всё покажу и даже поделюсь той самой экселькой, в которой мы ведём собственные расчёты. Вот ссылка на файл, но пока продолжайте читать пояснение, а потом поэкспериментируете.

В файле есть настройки, где мы устанавливаем базовые ставки: оклад, ставка часа (это отношение оклада к среднему количеству рабочих часов в месяц), коэффициент за переработку или недоработку, бонусы, штрафы и так далее. Всё видно на этом скриншоте:

Есть основная часть, где происходят автоматические расчёты. Надо заполнить: количество проектов с учётом сложности (с разбивкой по неделям для большей гибкости), количество подопечных, факт отработки по часам, «польза», ну и грейд, конечно (в таблице «Категория»).

А так как мы ежемесячно распечатываем итоги для каждого сотрудника, чтобы каждый видел, что получилось, есть памятка с описанием бонусов:

Когда мы печатаем листочки, туда попадает строка конкретного сотрудника и памятка.

Так что теперь вы всё знаете, можете открывать файл и играться с цифрами, как вам угодно!

С базовыми настройками получаются следующие суммы:

• Стажёр получает только оклад: 20 тысяч рублей.

• ЗП новичка: 25–35 тысяч рублей.

• ЗП специалиста: 35–50 тысяч рублей.

• ЗП ведущего специалиста: 55–70 тысяч рублей.

Обратите внимание! Я не хочу обсуждать размер зарплаты сотрудников нашей компании, поэтому изменил суммы (что-то сделал меньше, что-то больше, но пропорционально, чтобы не нарушать баланс). В каждом городе или регионе будут свои настройки: для Москвы можно увеличить оклад или бонусы за проект, для провинциального городка, соответственно, уменьшить.

Естественно, первое, чего мы добились, — шок, порицание, негодование и массовые набросы на вентилятор.

Дабы не быть голословным, смотрите:

Это было вызвано не внедрённой системой, а, назовём её так, публичной бета-версией, которую мы просто анонсировали. Разумеется, нашей целью не было «выжать всё до последней капли», как кто-то написал.

Перед тем как публично показывать, мы два месяца продумывали алгоритм, считали, прикидывали, в результате чего зарплата всех (кроме одного) сотрудников выросла, а общий ФОТ увеличился на 15–20%. Но нас не поняли, а при всех задавать вопросы постеснялись.

Тогда я создал файл для анонимных отзывов, и потекли какахи… Пришлось делать второе собрание и детально всё объяснить и показать на пальцах. Всё уладили.

После этого два месяца мы считали ЗП по новой системе, но платили по старой, чтобы ребята могли сравнить до и после. Возмущений уже не было, и мы благополучно переехали на новую мотивацию.

А буквально в этом месяце мы провели переиндексацию, повысили некоторые бонусы, и стало совсем хорошо (ФОТ вырос ещё на 15%).

На этом этапе я считаю, что это успех!

Так всё же, чего нам удалось добиться кроме в целом довольных сотрудников?

1. Прозрачность начисления ЗП. Каждый получает листки с расчётами, и теперь никто не возмущается, что у него больше проектов, чем у коллеги, а денег меньше.

2. Сотрудники понимают, что надо сделать, чтобы вырасти (а главное — на сколько вырасти).

3. Люди отрабатывают норму, при этом сами планируют свою нагрузку.

4. Есть те, кто хочет зарабатывать больше и приходит работать в офис по выходным (мы также не запрещаем брать рабочие ноутбуки домой).

5. Если сталкиваемся с перегрузкой (клиенты оплатили больше часов, чем наши производственные мощности), нет проблем, чтобы решить задачу, — всегда есть желающие помочь и получить бонусы.

6. Прогнозирование нагрузки всего отдела руководителем.

7. Появились регламенты и стало больше контроля.

С чем вы, скорее всего, столкнётесь:

• Система грейдов должна быть чёткой и понятной, чтобы у сотрудников не возникало вопросов, почему он на таком уровне и как подняться на следующий. Это будет актуально, если у вас нет грейдов в компании и вы решите их ввести, либо если захотите изменить их количество.

• Ни одна система не будет работать без надлежащего контроля. В этом случае речь идёт про время, затраченное на ту или иную задачу. Вам понадобятся руководители или кураторы.

• Не всегда удаётся заполнить план по часам для сотрудников. Надо придумывать альтернативные задачи на пользу компании либо решение задач для клиентских проектов впрок (чем не повод намекнуть клиентам, что мы можем работать быстрее — надо только доплатить).

• Мне кажется, что если в отделе менее пяти человек, то система не будет работать нужным образом. Но я не тестил, потому 100% уверенности нет.

В процессе мы сталкивались с проблемами и прорабатывали их, учитывали допущенные ошибки и вносили корректировки в регламенты. Ушедшие сотрудники и клиенты многому нас научили, главное — не оставлять фидбек без внимания, тогда и подводных камней будет меньше.

Мы не собираемся останавливаться на достигнутом, есть кое-какие мысли по дальнейшему развитию:

• Надо продумать горизонтальный рост для тех, кто не хочет быть куратором и нести дополнительную ответственность, а хочет быть крутым специалистом (появятся новые грейды, для достижения которых надо будет пройти какой-то внутренний экзамен).

• Внедрим эту систему в CRM, которую пишем для себя. Как минимум автоматизировать подсчёт времени и количества проектов. Возможно, получится сделать расчёт ЗП в реальном времени для каждого сотрудника.

• Систему можно масштабировать до бесконечности: новые должности, статусы, награды и ачивки за что угодно. Можно прикрутить сюда даже нематериальную мотивацию.

• Индексация зарплат в пару действий. Очень легко, например, просто поднимая размер бонусов за проект, можно увеличивать ЗП. Когда всё строится на переменных, управлять системой очень просто.

Кстати, у нас есть в компании и нематериальная мотивация. Одно из последних нововведений — доска почёта с фотографиями. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника (для подсчётов есть определённый алгоритм, учитывающий эффективность сотрудника).

Как я сказал в самом начале, мне очень хочется услышать мнения коллег по цеху (руководителей других студий). Будет великолепно, если тут выскажутся и сотрудники компаний, где есть системы мотивации, и расскажут, что им нравится или не нравится. В общем, давайте устроим обмен опытом!

Спасибо за внимание! Теперь я готов ответить на все ваши вопросы.

P.S. Если будут какие-то приватные вопросы или что-то ещё, я всегда на связи в Facebook.