Карьера
Grisha Khrabrov
873

Книга «Коллаборация» Мортена Хансена, 2017 год, издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Чтобы написать эту книгу, норвежец Мортен Хансен оставил прибыльную работу в BCG и начал исследовательскую программу в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета.

В закладки

Сейчас он профессор кафедры менеджмента в Школе информационных технологий Калифорнийского университета, до этого многие годы преподавал в Гарвардской школе бизнеса.

Основа книги — 15-летнее исследование в более чем 100 организациях, включая Hewlett-Packard, консалтинговую компанию со штатом в 10 тысяч консультантов, а также интервью с 50 руководителями крупных международных компаний.

Зачем нужна коллаборация? Удачнейшие инновации возникают, когда люди из разных областей: бизнес-единиц, подразделений, производственных отделов, технологических центров, офисов продаж, отделов маркетинга и лабораторий, — собираются вместе, рождают новые идеи, опираясь на взаимодействие, и занимаются развитием отличных продуктов.

Основная мысль книги важна и парадоксальна одновременно: хорошая коллаборация укрепляет конкурентную позицию компании, а плохая — хуже, чем никакой.

Коллаборация — это средство достижения цели, а цель — высокие показатели деятельности. Это значит, что зачастую не нужно стремиться к сотрудничеству, если отсутствуют веские основания.

Книга открывается мощнейшей историей о том, почему Sony, а не Apple должна была создать iPod. По мнению Хансена, Sony потерпела неудачу, так как не добилась взаимодействия между многочисленными децентрализованными отделами.

При этом все чисто технологические предпосылки для разработки инновационного продукта у японской компании были.

По Хансену, к неэффективной коллаборации — взаимодействию, которое характеризуется большим числом разногласий и слабой нацеленностью на результат, — ведут ловушки коллаборации.

Ключевые из этих ловушек:

  • Сотрудничество во враждебной культуре.
  • Чрезмерная коллаборация.
  • Завышение потенциальной ценности.
  • Недооценка издержек.

В качестве решения Хансен предлагает набор принципов, который он называет рациональной коллаборацией.

При рациональной коллаборации компании могут получать как результаты децентрализованной работы, так и преимущества сотрудничества. Для наглядности Хансен приводит матрицу рациональной коллаборации — модель, которая помогает визуализировать результаты правильной настройки «взаимосвязанной автономии».

Самое удивительное, что в эти ловушки попадают и грамотные руководители.

Решение, уверен Хансен, не в том, чтобы заставить людей взаимодействовать больше, а в том, чтобы правильные люди взаимодействовали в правильное время и в рамках правильных проектов.

Это требует создания системы, названной Хансеном Т-образным менеджментом: люди одновременно уделяют внимание результатам своего отдела (вертикальная часть Т) и всему за его пределами (горизонтальная часть Т).

Т-образный управленец исключает наличие его антиподов:

  • «Одиноких звёзд» — тех, кто достигает отличных индивидуальных результатов, но не помогает остальным отделам компании.
  • «Бабочек» — отличных командных игроков, не достигающих хороших результатов в индивидуальной работе.

Важно и то, что взаимодействие не станет рациональным без конкретного лидера.

Парадокс коллаборации

Среди множества примеров самый яркий, который приводится книге, — покупка компанией Daimler за $36 млрд Chrysler и последующая продажа его же за $1 млрд. И это лишь одна иллюстрация «переоценки потенциала синергии». Хансен приводит множество примеров, когда взаимодействие лишь ухудшает текущие результаты: на него тратится время и усилия.

Мир станет гораздо лучше, если люди будут знать, как взаимодействовать.

Мортен Хансен
писатель

Чтобы не совершать ошибок, в начале работы необходимо убедиться, что каждый проект получает премию коллаборации. Совместные проекты следует принимать, только если их ценность превышает сумму альтернативных издержек (отказ от других проектов) и собственно издержек коллаборации.

Современный менеджмент заточен на максимальную децентрализацию, что служит основой эффективности. Проблема в том, что такой подход работает не всегда.

Менеджеры заботятся о достижении цели и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим в достижении цели. В конечном счёте это приводит ко всем известной ситуации, когда компания рискует превратиться в слабо управляемое скопление отделов — частных вотчин.

Ключевые барьеры коллаборации:

  • «Изобретено не здесь» — люди не хотят пользоваться результатами работы сотрудников других отделов.
  • Накопительство — люди не хотят предоставлять информацию и помогать сотрудникам других отделов, когда их просят об этом.
  • Проблемы поиска — люди не умеют легко находить информацию и людей.
  • Проблемы передачи — люди не умеют передавать сложные знания из одного отдела в другой.

В качестве решения Хансен видит не централизацию, а выявление и устранение барьеров между отделами. Такая модель одновременно и децентрализована, и координирована.

Чтобы добиться успеха, считает Хансен, нужны конкретные механизмы объединения: цель, ценность командной работы и язык коллаборации. При этом конкуренция и сотрудничество — не взаимоисключающие начала. Это, скорее, взаимодополняющие силы.

Правильная общая цель должна соответствовать четырём требованиям:

  1. Создавать общее направление развития.
  2. Быть простой и конкретной.
  3. Мотивировать на действие.
  4. Выводить конкуренцию во внешнюю среду.

Многие имеют неправильные представления о сетях:

  • Считают нетворкинг полезным в любой ситуации. По мнению Хансена, в действительности он может и навредить.
  • Полагают, что большие сети лучше маленьких (так бывает не во всех случаях).
  • Думают, что только экстраверты могут взаимодействовать эффективно (хорошие сети могут строить многие).
  • Считают нетворкинг искусством, а не наукой (его можно измерить).

Все эти неверные утверждения можно заменить шестью правилами сетей, сформированными Мортеном Хансеном:

  • Строить сети снаружи, а не внутри.
  • Не размер, а разнообразие.
  • Строить слабые связи, а не прочные.
  • Использовать мосты, а не знакомых.
  • Не идти к цели в одиночку.
  • Переключиться на прочные связи между членами команды.

Правила сетей дают результаты по двум направлениям: они помогают людям определить возможности за пределами собственных отделов и уловить ценность от использования этих возможностей.

Кроме того, шесть правил служат тому, чтобы ослабить два барьера коллаборации: проблемы поиска и передачи. Чуть в меньшей степени они помогают снизить барьеры накопительства и «изобретено не здесь».

Слабые связи, подчёркивает Хансен, очень полезны для нетворкинга, так как они формируют мосты в те миры, в которых мы не находимся.

В заключении Хансен уделяет особое внимание коллаборативному лидерскому типу, который, по его мнению, определяется тремя моделями поведения:

  1. Переоценкой успеха (успех как достижение более крупных целей).
  2. Вовлечения остальных (открытость к обсуждениям в процессе принятия решений).
  3. Осознание ответственности (понимание, что ответственность необходима от всех участников процесса).

Однако коллаборативного стиля достичь удаётся лишь 16% от всего числа топ-менеджеров. Причина тому — пять мощных личностных барьеров: жажда власти, высокомерие, защитное поведение, страх и раздутое эго. Ослабив эти барьеры, лидеры смогут добиться прорывных результатов в своей деятельности.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Grisha Khrabrov", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u0435\u0434\u043f\u0440\u0438\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u0435\u043b\u044c\u0441\u0442\u0432\u043e","\u043a\u043d\u0438\u0433\u0438"], "comments": 5, "likes": 12, "favorites": 53, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 80365, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 23 Aug 2019 14:06:20 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 80365, "author_id": 21801, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/80365\/get","add":"\/comments\/80365\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/80365"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
5 комментариев
Популярные
По порядку
1

Спасибо за толковое и сжатое изложение!

Только мне кажется, что столь низкий процент успеха в построении коллборативного стиля в бизнесе говорит о том, что даже прочтение хорошей книжки на эту тему не поможет все изменить в вашей компании? И то, что успешных компаний больше, чем коллаборативных, говорит, что это не настолько супер-важная идея, чтобы разбиться в лепешку и реализвать её. Конечно, это здорово, когда в крупной компании разные команды могут эффективно делать совместные проекты, но если все наоборот, то изменение целой корпоративной культуры может обойтись дороже, чем, например, найм лишних людей в каждую команду, чтобы заменить тех непрофильных сотрудников из других отделов, с которыми вы не дружите...

Ответить
0

А почему "коллаборация", а не "сотрудничество"?

Ответить
1

Просто книга "Коллаборация" может стоит 800р, а книга "Сотрудничество" - нет.

Ответить
0

Описания этой книги в 100 раз лучше чем она сама. Настолько сухого изложения очевидных вещей, раскладывания в таблицы высосаный из пальца "фактов" не видел нигде ни до ни после.

Ответить
0

. удалите пожалуйста этот комменарий

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }