Книга «Коллаборация» Мортена Хансена, 2017 год, издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Чтобы написать эту книгу, норвежец Мортен Хансен оставил прибыльную работу в BCG и начал исследовательскую программу в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета.

Сейчас он профессор кафедры менеджмента в Школе информационных технологий Калифорнийского университета, до этого многие годы преподавал в Гарвардской школе бизнеса.

Основа книги — 15-летнее исследование в более чем 100 организациях, включая Hewlett-Packard, консалтинговую компанию со штатом в 10 тысяч консультантов, а также интервью с 50 руководителями крупных международных компаний.

Зачем нужна коллаборация? Удачнейшие инновации возникают, когда люди из разных областей: бизнес-единиц, подразделений, производственных отделов, технологических центров, офисов продаж, отделов маркетинга и лабораторий, — собираются вместе, рождают новые идеи, опираясь на взаимодействие, и занимаются развитием отличных продуктов.

Основная мысль книги важна и парадоксальна одновременно: хорошая коллаборация укрепляет конкурентную позицию компании, а плохая — хуже, чем никакой.

Коллаборация — это средство достижения цели, а цель — высокие показатели деятельности. Это значит, что зачастую не нужно стремиться к сотрудничеству, если отсутствуют веские основания.

Книга открывается мощнейшей историей о том, почему Sony, а не Apple должна была создать iPod. По мнению Хансена, Sony потерпела неудачу, так как не добилась взаимодействия между многочисленными децентрализованными отделами.

При этом все чисто технологические предпосылки для разработки инновационного продукта у японской компании были.

По Хансену, к неэффективной коллаборации — взаимодействию, которое характеризуется большим числом разногласий и слабой нацеленностью на результат, — ведут ловушки коллаборации.

Ключевые из этих ловушек:

• Сотрудничество во враждебной культуре.
• Чрезмерная коллаборация.
• Завышение потенциальной ценности.
• Недооценка издержек.

В качестве решения Хансен предлагает набор принципов, который он называет рациональной коллаборацией.

При рациональной коллаборации компании могут получать как результаты децентрализованной работы, так и преимущества сотрудничества. Для наглядности Хансен приводит матрицу рациональной коллаборации — модель, которая помогает визуализировать результаты правильной настройки «взаимосвязанной автономии».

Решение, уверен Хансен, не в том, чтобы заставить людей взаимодействовать больше, а в том, чтобы правильные люди взаимодействовали в правильное время и в рамках правильных проектов.

Это требует создания системы, названной Хансеном Т-образным менеджментом: люди одновременно уделяют внимание результатам своего отдела (вертикальная часть Т) и всему за его пределами (горизонтальная часть Т).

Т-образный управленец исключает наличие его антиподов:

• «Одиноких звёзд» — тех, кто достигает отличных индивидуальных результатов, но не помогает остальным отделам компании.
• «Бабочек» — отличных командных игроков, не достигающих хороших результатов в индивидуальной работе.
  

Важно и то, что взаимодействие не станет рациональным без конкретного лидера.

Среди множества примеров самый яркий, который приводится книге, — покупка компанией Daimler за $36 млрд Chrysler и последующая продажа его же за $1 млрд. И это лишь одна иллюстрация «переоценки потенциала синергии». Хансен приводит множество примеров, когда взаимодействие лишь ухудшает текущие результаты: на него тратится время и усилия.

Чтобы не совершать ошибок, в начале работы необходимо убедиться, что каждый проект получает премию коллаборации. Совместные проекты следует принимать, только если их ценность превышает сумму альтернативных издержек (отказ от других проектов) и собственно издержек коллаборации.

Современный менеджмент заточен на максимальную децентрализацию, что служит основой эффективности. Проблема в том, что такой подход работает не всегда.

Менеджеры заботятся о достижении цели и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим в достижении цели. В конечном счёте это приводит ко всем известной ситуации, когда компания рискует превратиться в слабо управляемое скопление отделов — частных вотчин.

Ключевые барьеры коллаборации:

• «Изобретено не здесь» — люди не хотят пользоваться результатами работы сотрудников других отделов.

• Накопительство — люди не хотят предоставлять информацию и помогать сотрудникам других отделов, когда их просят об этом.

• Проблемы поиска — люди не умеют легко находить информацию и людей.
• Проблемы передачи — люди не умеют передавать сложные знания из одного отдела в другой.

В качестве решения Хансен видит не централизацию, а выявление и устранение барьеров между отделами. Такая модель одновременно и децентрализована, и координирована.

Чтобы добиться успеха, считает Хансен, нужны конкретные механизмы объединения: цель, ценность командной работы и язык коллаборации. При этом конкуренция и сотрудничество — не взаимоисключающие начала. Это, скорее, взаимодополняющие силы.

Правильная общая цель должна соответствовать четырём требованиям:

1. Создавать общее направление развития.
2. Быть простой и конкретной.
3. Мотивировать на действие.
4. Выводить конкуренцию во внешнюю среду.

Многие имеют неправильные представления о сетях:

• Считают нетворкинг полезным в любой ситуации. По мнению Хансена, в действительности он может и навредить.

• Полагают, что большие сети лучше маленьких (так бывает не во всех случаях).

• Думают, что только экстраверты могут взаимодействовать эффективно (хорошие сети могут строить многие).

• Считают нетворкинг искусством, а не наукой (его можно измерить).

Все эти неверные утверждения можно заменить шестью правилами сетей, сформированными Мортеном Хансеном:

• Строить сети снаружи, а не внутри.
• Не размер, а разнообразие.
• Строить слабые связи, а не прочные.
• Использовать мосты, а не знакомых.
• Не идти к цели в одиночку.
• Переключиться на прочные связи между членами команды.

Правила сетей дают результаты по двум направлениям: они помогают людям определить возможности за пределами собственных отделов и уловить ценность от использования этих возможностей.

Кроме того, шесть правил служат тому, чтобы ослабить два барьера коллаборации: проблемы поиска и передачи. Чуть в меньшей степени они помогают снизить барьеры накопительства и «изобретено не здесь».

Слабые связи, подчёркивает Хансен, очень полезны для нетворкинга, так как они формируют мосты в те миры, в которых мы не находимся.

В заключении Хансен уделяет особое внимание коллаборативному лидерскому типу, который, по его мнению, определяется тремя моделями поведения:

1. Переоценкой успеха (успех как достижение более крупных целей).
2. Вовлечения остальных (открытость к обсуждениям в процессе принятия решений).
3. Осознание ответственности (понимание, что ответственность необходима от всех участников процесса).

Однако коллаборативного стиля достичь удаётся лишь 16% от всего числа топ-менеджеров. Причина тому — пять мощных личностных барьеров: жажда власти, высокомерие, защитное поведение, страх и раздутое эго. Ослабив эти барьеры, лидеры смогут добиться прорывных результатов в своей деятельности.

#книги #предпринимательство