Подводные камни при найме директора (часть 1/3) — подготовка к найму

Привет, меня зовут Миргаязов Артур и я экс-основатель компании «БезРутины», (upd) а ныне - ведущий стратегических сессий и лидер Стратегической Артели.

Моя компания сосредоточена на найме и внедрении руководителей среднего и высшего звена в малый бизнес.

За 5 лет работы мы совершили немало ошибок и столкнулись с большим количеством ошибок предпринимателей, которые они совершают вне зоны нашего влияния.

Подводя итоги каждые 1-3-6-12 месяцев и учитывая в нашей системе полученный опыт (как негативный, так и позитивный), мы сконцентрировали всё, что у нас было в простой чек-лист, который я развернул в статью.

Десятки экспертов рассказывают, "как надо нанимать", но я ещё не встретил того, кто готов поделиться негативным опытом, открыто рассказав о том, "как НЕ надо" делать.

Поэтому, мы наполним повествование кейсами и аналитикой. Вы сможете скачать чек-лист, в котором будет концентрат этого мини-курса.

Все имена в кейсах изменены.

Цикл статей будет состоять из трёх частей - "до найма", "в процессе найма" и "после найма".

В зависимости от того, на каком этапе ваш найм, вы сможете почерпнуть актуальные сведения.

Поехали!

Риск: у компании/предпринимателя есть краткосрочная цель; например, выйти из операционки, делегировать часть процессов - и под эту цель он ищет управленца.

Расшифровка: популярные бизнес-курсы учат, что нужно иметь некую "Точку Б", к которой необходимо стремиться. Помимо этого, многим предпринимателям реально не хватает времени и внимания для того, чтобы прописать подробный план развития компании, стратегию, основанную на разведке, консультациях и пр. - ведь столько актуальных задач, которые нужно решить прямо сейчас.

В итоге это приводит к тому, что есть "хотелка" (точка Б), но нет стратегии.

Под стратегией я понимаю не просто точки, которых нужно достичь, а-ля "точка А, точка В, точка С", а ещё и КАК их достичь, каким путём, какими инструментами.

Кейс "минус": успешный предприниматель Иван , владеющий ритейл-сетью по продаже аксессуаров для сотовых телефонов, состоящей из 30+ точек по РФ, нанял операционного директора, чтобы тот снял рутину.

За первые полгода Иван вышел из операционки, занялся масштабированием и в 2.5 раза увеличил присутствие в регионе Москва. Заданная цель достигнута.

В последующие полгода Иван уехал на Бали и оставил операционного директора "управлять".

Вернувшись, он обнаружил в компании множество аспектов, которые ему НЕ понравились (показатели не упали, вопрос во внутренних процессах) и он в гневе уволил директора, снова погрузившись в операционку с головой, собственноручно разгребая всё новое, что ему не подошло.

Итог: Иван снова в операционке и недоволен, директор уволен.

Почему так произошло?

• Отсутствие стратегии (отвечающей на вопрос ЧТО и КАК) привело к тому, что директор делал то, что сам считал нужным.
• Это в корне расходилось со взглядами Ивана, который НЕ контролировал и не следил за тем, что происходит.

Кейс "плюс": предприниматель Сергей , владеющий компанией по ремонту квартир в Петербурге, нанял себе исполнительного директора, чтобы выйти из операционки и систематизировать бизнес.

Ещё до того, как подходящий кандидат был нанят, Сергей привлёк консультанта, с которым вместе составил дорожную карту на 12 месяцев по модернизации бизнеса по подразделениям (карта отвечала на вопросы ЧТО и КАК).

Поставив директора, Сергей ввёл его в курс, дал ему дорожную карту и проверял на реперных точках процесс изменений.

Итог: через год выручка компании Сергея выросла в 8 раз, при этом Сергей вышел из операционки (перестал заниматься повторяющимися процессами) и занимается развитием бизнеса.

Почему так произошло?

• Есть долгосрочные и среднесрочные цели.
• Есть стратегия, отвечающая на вопрос "как достичь п.1?".
• Есть контроль исполнения (трекинг).

Мораль (решение): прежде, чем приступать к найму директора, сформулируйте:

а) Измеримые среднесрочные и долгосрочные цели;

б) Стратегию (КАК) достижения поставленных целей (по подразделениям и областям бизнеса).

Риск: отсутствует запланированный бюджет на поиск и внедрение управленца, или этот бюджет не учитывает вероятную ошибку.

Расшифровка: найм сотрудника - это вероятность. Даже сильный кандидат, на первый взгляд подходящий по всем параметрам с великолепным послужным списком, может негативно проявиться в отдельно взятой компании. Причин тому может быть масса и потому мы не будем здесь их рассматривать.

В связи с этим вероятность нанять управленца с первой попытки не равна 100%. Как правило, это вторая или третья попытка. Но если не учитывать эти вероятности и не закладывать заранее под них мат. базу (включая зарплату, налоги, вероятное временное снижение показателей и пр.), то есть риск не достичь намеченных целей и в итоге существенно "просесть".

Здесь обойдёмся без кейсов.

Мораль (решение): рассчитать заранее возможные затраты и потери в процессе найма, а также адаптации, заложить это в бюджет.

В данном случае мы совместили сразу три пункта в один, т.к. они связаны между собой и во всех трех случаях общие причины.

Риск: реактивное реагирование на происходящее.

Расшифровка: найм топ-менеджера знаменует переход компании/отдела от хаоса к системе, от реагирования к прогнозированию. Часто предприниматели рассчитывают на то, что эту системность привнесёт новый управленец.

Подвох в том, что это не так.

Ситуационное управление (тушение пожаров и реагирование на возникающие проблемы) приводит к тому, что предприниматель расфокусирован.

Расфокусировка в свою очередь, ведёт к невозможности адекватного тактического и оперативного планирования . Найм управленца в таких условиях, как правило, обнуляет его продуктивность, ВНЕ зависимости от способностей кандидата.

Кейс "минус": предприниматель Пётр из Саратова решил, что пора масштабировать свой строительный бизнес на Москву. А значит, нужно переключить на кого-то текучку в своём городе и ехать открывать филиал.

Все процессы были завязаны на нём. Процесс управления в компании, как таковой, отсутствовал , и менеджмент осуществлялся в режиме реагирования (а не прогнозирования и систематизации).

В итоге, уехав в Москву и оставив только что нанятого директора, через 3 месяца Пётр был вынужден вернуться, т.к. упала выручка, разбежались бригады и всё пришло в упадок.

Итог: потеряно 80% клиентов, 50% команды, 70% выручки.

Почему так произошло:

• Отсутствовало оперативное и тактическое планирование.
• Вместо последовательной передачи дел - шквал несвязных задач в течение нескольких недель.
• Отсутствовал оперативный контроль текущей деятельности.

Кейс "плюс": предприниматель Александр занимается производством и оптовой торговлей товарами для взрослых в Москве.

Его команда работает в режиме Agile/Scrum. У них проходят ежедневные планёрки, еженедельная постановка задач (спринты) и ретроспективы (подведение итогов), и он, наняв себе управляющего заместителя, смог за один месяц ввести его в курс дела и за три месяца выполнить все те проекты/спринты, которые висели и никак не хотели двигаться с места.

Итог: за счёт времени, которое тратилось на планирование, удалось избежать массы реактивных малоэффективных действий.

Почему так произошло:

• Регулярная постановка задач и трекинг исполнения.
• Оперативное планирование и корректировка приоритетов в процессе реализации.
• "Порционная" передача задач и проектов.

Мораль (решение): в зависимости от количества ваших подчинённых, необходимо уделять от 10 до 20% от всего рабочего времени на тактическое и оперативное планирование (ещё ДО найма).

Риск: предприниматель, будучи энергичным человеком, умеющий решить любую проблему, считает, что его не способен заменить никто (так и есть) и поэтому нужно искать "копию себя".

Расшифровка: такой предприниматель ставит как ТЗ качества, навыки и способности, которыми обладает сам, и далее пытается искать человека с идентичным набором.

Проблем здесь несколько:

• "Копия" всегда хуже оригинала.
• Сам предприниматель работает за пятерых. По нашей статистике, энергичный предприниматель способен заменить от 3 до 10 человек. - Поэтому его на самом деле невозможно заменить одним человеком.
• Со своей "копией" (по психотипу) сложно договориться, т.к. отсутствует "дуальность", что приводит к конфликтам и невозможности совместной работы.

Кейс "минус": предприниматель Емельян, управляющий целой группой компаний, сверх-энергичный человек, от которого можно запитать небольшой городок. Он уже много лет в ловушке своих способностей, делая работу за пятерых, как Дейви Джонс играл на органе.

Итог: предприниматель много лет, как Сизиф, не отрывается от своей ноши, т.к. ещё не встретил "копию себя".

Почему так происходит:

• Верит, что только он способен справиться с задачами.
• Он действительно сверх-энергичный и талантливый человек.
• Своя рабочая сила дешевле, чем найм пятерых управленцев.
• ...которые "отнимут" его хлеб (работу)

Кейс "плюс": предприниматель Епифан, понимая, что ему никак не нравится заниматься повторяющимися процессами и администрированием, просто принял в себе это и сформировал на должность управляющего клиникой, портрет, противоположный своему - умеренный, спокойный, системный против импульсивного, энергичного и харизматичного.

На языке психологии это называется “дуал” - то есть противоположный психотип.

Итог: нанят управляющий, который с удовольствием забрал на себя всё то, чем не нравилось заниматься Епифану, а Епифан высвободил огромное количество энергии из процессов, которые были ему в тягость.

Почему так проиходит:

• Он принял свои сильные и слабые стороны.
• Сильным сторонам нашёл актуальное применение в бизнесе.
• Слабые стороны компенсировал сильными сторонами управленца.

Мораль (решение): искать нужно не такого как вы сами, а того, кто противоположен. Управленец не должен вас заменить - он должен вас дополнить.

Риск: взгляд предпринимателя на свой бизнес всегда искажён его видением.

Расшифровка: взгляд предпринимателя, как правило:

• Устремлён в светлое будущее;
• Замылен текущими проблемами и задачами;
• В итоге, существенно искажён.

Это приводит к неверному формулированию ТЗ (профиля) на поиск управленца.

Кейс "минус": предприниматель Евстафий , занимающийся логистикой в Петербурге, составил стратегию развития компании и обозначил пул задач, в рамках которых за 6-9 месяцев нужно было вывести на новый уровень коммерческую часть бизнеса.

Нанял талантливого управленца, который существенно поднял продажи и всю коммерцию. Оказалось, что бизнес не готов к такому повороту событий, из-за недостатка системности.

И в этот момент оказывается, что нанятый талантливый управленец НЕ подходит, т.к. не выполняет весь пул стратегических задач, которые нужно выполнять на данном этапе развития бизнеса.

Итог: продажи выросли, удалось наладить активную работу в коммерческом отделе, но теперь приходится или корректировать стратегию под управленца или уволить талантливого и продуктивного сотрудника (либо искать другие решения).

Почему так произошло:

• Противоречащие друг другу приоритеты бизнеса замкнули на управленца, который талантлив в одних, но не способен в других.
• От одного человека ожидали проявления противоречащих друг другу личностных качеств.

Кейс "плюс":

Компания, занимающаяся кадастровыми работами и её зачинатели во главе решили нанять себе исполнительного директора, который взял бы на себя принятие решений и снял с них рутинное управление.

Они привлекли консалтеров на проект, которые сделали глубокий аудит коллектива, бизнес-процессов, системы менеджмента и сформулировали дорожную карту вида “проблема-решение-декомпозиция на действия”.

Далее, опираясь на эту карту, основатели вместе с консалтерами сформировали профиль личности, которая способна с заданными задачами справиться и приступили к поиску человека.

Через пять недель поиска, сотрудник был найден и введён в должность буквально за 2 недели, т.к. ему не пришлось разбираться и самому вникать во все нюансы - ему были предоставлены отчёты и уже готовые решения (которые он мог скорректировать в соответствии со своим видением).

Задачи развития и масштабирования, которые изначально полагали возложить основатели на управленца сменились финансовым контролем, устранением кассового разрыва и оптимизацией процессов.

Что в итоге радикально изменило сам профиль управленца, которого стали искать.

В ином же случае, если бы они придерживались изначального плана - взять человека “на развитие”, то компания погрузилась бы в более глубокий и уже явный кризис. А виноватым казался бы нанятый управленец, т.к. “не развил”.

Итог: управленец введён в должность всего за 2 недели и приступил к решению актуальных проблем и задач.

Почему так произошло:

• основатели смогли принять второе мнение, которое существенно отличалось от их видения
• отказаться от своих грандиозных планов по развитию в пользу укрепления фундамента
• был проведён качественный и глубокий аудит бизнеса, который выявил всё, над чем нужно было работать в следующие 12 месяцев и учитывал, в каком порядке на каких задачах проверять и вводить в должность нового управленца
• Были привлечены сторонние силы, которые устранили противоречия в видении и плане Сергея.
• Эти же силы помогли сформулировать корректный и реалистичный профиль кандидата, способного эффективно справиться с реализацией стратегии и тактики.

Мораль (решение): для того, чтобы сформировать актуальный, корректный и продуктивный профиль кандидата на управляющую должность, стоит сделать аудит бизнеса силами подрядчика/консультанта.

Рекомендация: учитывать не только орг. структуру и орг. проблемы, но и эмоциональную часть отношений в коллективе.

Это влияет на то, каким быть идеальному для вас управленцу: пожёстче или помягче, похитрее или более открытым, и пр.

Мы с вами затронули 7 подводных камней найма управленца, которые актуальны ДО найма, которые стоит решить именно ДО того, как приступите к поиску.

Рассмотрели проблемы отсутствия стратегического, тактического и оперативного планирования - чаще всего именно в этом заключается 95% всех бед при найме управленца.

Каждый приведённый кейс является реальным, изменены только имена.

А вот и чек-лист, по которому вы можете отметить открытые/закрытые риски и соотнести их со своим бизнесом.

В финальной части курса вы получите плакат с полным перечнем “камней”, из которого я бесцеремонно позаимствовал иллюстрации для данной статьи:).

П.С. Стратегию можно сделать на стратегической сессии, с которой потом в разы проще и адаптировать директора и проверить качество его работы.