«Приведи мне того – не знаю кого»

Ошибки в найме стоят дорого.
Неправильно нанятый сотрудник может стоить компании 15 его месячных окладов.
Выше уровень специалиста - выше уровень заработной платы и цена ошибки.

Понятные материальные потери в виде потраченных денег + еще кому-то нужно потом разбираться с тем, что он там наделал - наговнокодил или трех живых клиентов запорол.
Есть еще потери репутационные. Негатив в отношении компании, отзывы, сам по себе факт частого ухода людей – все это влияет на HR-бренд организации.

Чтобы все получилось, важно ответственно подойти к вопросу найма на каждом этапе воронки.
С самого начала.
Начало процесса найма - это когда нужно согласовать заявку на подбор.
Может звучать просто и потому здесь часто встречаются промахи.

Многие из вас слышали фразу:
«ну, найди мне такого продажника/пхпшника/менеджера проектов, чтоб умел в то и это, и чтоб бодрый, умненький и с горящими глазами!».
А другие многие из вас эти фразы говорили.

И все понятно: времени - мало, заморачиваться - долго, а горящие задачи тут как тут.
А картинка в голове кажется такой простой и реальной, что решительно не ясно, как другой человек может ее не понять на лету.

Под такое ТЗ человека можно искать месяцами. А нужен он, понятно, еще вчера.

• Неоднозначные мнения и термины – «найди мне крутого!»
• Нет согласованного мнения между ЛПРами от бизнеса, как, с кем и над чем будет работать сотрудник. Один из самых сложных пунктов.
• Нет согласованного понимания, что такое «хороший» и «плохой» результат работы.
• Нет понимания, какие варианты развития сотрудника по задачам и скиллам с этой должности.
• Нет взаимопонимания по профессиональным качествам, которыми должен обладать кандидат. Возникает разночтение терминов.
  

• Заказчик получает на собеседование не релевантных кандидатов.
  Время руководителя тратится, дело стоит. Все грустят, компания в минусе.
• У новичка возникают проблемы с онбордингом и взаимодействием внутри команды.
  Не понятно, кому он подчиняется, какие задачи в приоритете, какие цели и пр. Возникает бардак, из которого очень быстро сбегают, например, айтишники и толковые сейлзы. Все опять грустят, компания снова в минусе.
• У Заказчика возникает расхождение в оценке результатов работы сотрудника.
  Как минимум, на уровне «оставляем его после испытательного или не тащит?». Как максимум, когда этот эпизод всплывает в разговоре с руководителем в контексте повышения заработной платы.
• Пишите свой багаж печалей на эту тему в комментариях

Итог плачевный.

Удовольствие от совместной работы отсутствует, командный дух подорван.

В качестве инструмента для наведения порядка в умах и сердцах команды, которая занимается поиском талантов (и рекрутеров, и заказчиков), мы рекомендуем рассмотреть артефакт под названием «Лист Целей».

При должном уровне смекалки и здравого смысла многие идеи и инструменты этой концепции можно использовать в повседневной работе почти любой компании.
Из известных мне компаний на нашем рынке этой технологией пользуются Gett и Webinar.

• Основная задача
  Одна главная задача кандидата на должность, описанная с учетом специфики компании.
• Ожидаемые результаты
  Четкие критерии успешности результата. Цели должны быть понятными, измеримыми и достижимыми (привет системе SMART).
  
• Профессиональные качества
  Набор профессиональных качеств с расшифровкой значения каждого из них. Убедиться, что все участники процесса согласны со смыслом каждого из пунктов.

Пример из книги:
Цель работы директора по продажам корпорации «Clean Max USA, Inc.»:
Удвоить оборот компании за три года, заключив крупные выгодные сделки с клиентами-производителями. Создать одну группу для поиска новых специалистов и еще одну – для укрепления существующих команд.

Ожидаемые результаты
1. Увеличить обороты от 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года (25 % роста годовых).
Непрерывно наращивать количество клиентов среди отечественных производителей: от четырех в первый год к восьми во второй и десяти в третий.
Сократить оборот от клиентов среди зарубежных производителей от 75 % общих продаж к концу третьего года.

2. Поднять маржу EBITDA (рентабельность до уплаты налогов) с 9 до 15 % к концу третьего года.
Поднять примерно на 70 % прибыль с роста продаж (от 33 до 90 %) по всем клиентам к концу первого года.

3. К концу первого года реорганизовать процесс продаж:
- до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внешним продажам;
- до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внутренним продажам;
- до конца первого года уволить всех торговых представителей, не выполняющих свою квоту.

4. Представлять ежемесячные прогнозы, оправдывающиеся на 90 %.

5. Наладить профессиональное обучение методам продаж всего персонала, имеющего контакты с клиентами.

Лист Целей делает процесс подбора понятнее и прозрачнее для всех участников процесса.

Рекрутеру становятся понятными представления заказчика о кандидате.
Что конкретно человек должен знать, уметь, какими качествами обладать и какие результаты в компании должен будет достигнуть.

Заказчику этот метод помогает определиться с целями и результатами, ожидаемыми от сотрудника.
Не нужно перечислять рутинные обязанности, что будет делать человек из дня в дня.
Важно определить, что он должен Сделать.
При подборе это дает возможность отсеять более слабых кандидатов, а в дальнейшем этот пункт поможет в оценке работы сотрудника.
«Профессионализм» вытекает из пунктов «Основная задача» и «Ожидаемые результаты». Если четко понимаете ожидаемые результаты, то у вас уже есть представление о том, какие должны быть профессиональные навыки у человека, способного достигнуть обозначенных вами целей.

Кандидату«Лист Целей» станет ориентиром того, что от него ждут, и в какой временной период.
У человека не будут возникать сомнения, правильно ли он делает или нет. Вместо этого у него есть конкретная цель, к которой нужно идти, и понятные ожидаемые результаты его повседневной работы.

Когда у вас перед глазами Лист Целей, то вы будете оценивать кандидата не в сферическом вакууме и по своих воспоминаниях о вакансии, а по конкретным пунктам из документа. Удобно перенести в таблицу и заполнять по ходу общения.
Коммуникация между бизнесом и HR-отделом будет проходить проще, если в основе будет лежать прописанная договоренность с подобным уровнем детализации.

Также на его основе легко сделать конкретный оффер: прописать набор задач, ожидаемых результатов, метод оценки и привязать к этому мотивационную схему и другие атрибуты развития сотрудника в компании.

Часто имеет место разница ожиданий кандидата после первого контакта и той реальности, которую человек видит в процессе общения с компанией или уже во время работы.Когда наши ожидания не реализуются, мы грустим и можем чувствовать себя обиженными, обманутыми и даже преданными.

Один из рисков в этом случае – уход кандидата из компании с негативом, что наносит критический урон HR-бренду работодателя в будущем.

HR-менеджер – как раз тот, у кого в первую очередь должна болеть голова на тему снижения рисков проекта по найму. Описанный подход и инструмент - один из способов управления этими рисками и снижения головной боли для всех участников процесса.

Мы в команде “HRcult” убеждены, что чем лучше пользовательский опыт ваших кандидатов в процессе найма, чем более плавное их движение по этапам общения с компанией (Employee journey map), тем выше вероятность, что вакансия закроется «тем самым» человеком и в короткий срок.

Культура отношений на рынке труда начинается с нас.

Сорри за немного лонгрид.
Если тема нашла отклик – делитесь своими кейсами, критикой и предложениями в комментариях.

И добавляйтесь на Facebook.
Буду рад знакомству и вашим вопросам.