Не просто рисовать макеты: как дизайнеру влиять на процессы в компании

Рассказывает Кирилл Гайнутдинов, продуктовый дизайнер в Skyeng.

Меня зовут Кирилл Гайнутдинов, и я продуктовый дизайнер в онлайн-школе Skyeng. Я уверен, любому дизайнеру полезно знать, что происходит вне его макетов, и понимать, что онбординг — это не только страницы на экране. Только погружаясь в процессы компании, можно научиться принимать взвешенные и качественные решения. И сегодня я расскажу о своём опыте: как взять больше ответственности, прокачать себя и улучшить продукт.

Что обычно делают дизайнеры? Проектируют, рисуют макеты и отдают их в разработку. Мне этого всегда было мало. Поэтому однажды я просто пришёл к своему продакту и сказал: «Хочу больше ответственности и погружения в процесс».

Мы в Skyeng любим самоходность и фуллстечность, так что мне сразу дали на выбор несколько вариантов, что я могу попробовать забрать себе.

Я выбрал воронку от лендинга до первой оплаты, то есть все интерфейсные изменения и эксперименты, триггерные коммуникации и онбординг — всё, что происходит после вводного урока. Так результатом моей работы перестал быть просто макет, а стало улучшение процессов и увеличение оплат.

Сначала я помогал только генерить гипотезы: погружался в продукт, смотрел записи уроков, иногда созванивался с родителями. Каждую неделю мы встречались с продактом: обсуждали три моих гипотезы и три его, решали, что ок и не ок и почему. Через пару недель у нас накопился бэклог, и продакт начал выбирать, что я могу начать делать.

Когда я начал приносить нормальные гипотезы — то есть когда уже принимались две из трёх — появился RICE. Расскажу про эту систему, потому что мне она очень помогла скорить варианты и выбирать, над чем работать. Если кратко, каждую задачу нужно оценить по четырём показателям:

Reach — сколько людей затронет это изменение в месяц. Необязательно это должны быть люди, это могут быть события, например «количество транзакций в месяц». Например, каждый месяц к нам приходят 10 тысяч новых заявок, только 20% из них проходят вводный урок. Получается, если мы будем менять что-то на странице вводного урока, то Reach = 2000.

Impact — воздействие по отношению к цели, которое фича оказывает на одного пользователя или событие. Например, мы хотим запустить новый Real Talk — и это сильно повлияет на C2.

Confidence — то, насколько мы уверены, что идея сработает. Чем больше у нас данных, исследований, своего опыта или опыта коллег, тем выше этот показатель.

Effort — сколько потратим на решение задачи. Например, дизайн займёт пять дней, разработка — восемь, тестирование — два. Итого Effort = 15 дней.

Основываясь на оценке по RICE, я брал в работу гипотезы. И делал всё: общался с продажами, методистами, другими командами, думал про аналитику и опережающие метрики, отдавал макеты в разработку. Вот пример одной из моих задач: у методистов я выяснил, какие вопросы чаще всего задают родители, когда записывают детей на урок.

Оказалось, что все они повторяются — и значит, логично ответить на них сразу, так мы отработаем возражения, и у методистов уйдёт на это меньше времени. Решение простое: я создал FAQ и разместил его на лендинге.

В таком темпе, занимаясь самыми разными задачами, я провёл три месяца. А потом сделал 360-ревью: попросил команду оценить мои скилы. Это помогло понять, где я пока не дорабатываю, и взять себе на прокачку два навыка: планирование и скорость.

На третий квартал я уже сам запланировал, что хочу поправить в продукте. Я знал метрики бизнеса, понимал, куда хотим прийти к концу квартала. Поэтому собрал исследования и накидал гипотезы уже без продакта. Кинул их отскорить другим людям из команды: ответственным за разработку, продукт и контент.

Вот что получилось в итоге:

Мы хотели увеличить LT — время, которое пользователь живёт в продукте. Для этого нужно было растить C2 — конверсию во вторую оплату. Но конечный эффект от C2 можно измерить только через месяц. Поэтому мы решили попробовать продавать больше пакетов уроков на четыре месяца и увеличить таким образом средний чек.

Чтобы именно этот вариант казался привлекательным, мы добавили пакет на восемь месяцев, а из пакета на один месяц (который и покупали 95% клиентов) убрали все «плюшки» — бесплатные разговорные клубы, возможность заморозки и другие.

Это решение мы взяли не с потолка — помогло исследование, оно всегда первично. У методистов и продаж я узнал, что для родителей важнее всего ценность. Им важно не какой пакет они покупают, а что ребёнок, наш ученик, получит. Поэтому, помимо добавления нового пакета, мы для каждого сформулировали свою ценность.

• Пакет на один месяц — чтобы просто попробовать.

• Пакет на четыре месяца — полноценный курс и переход на половину уровня в английском.

• Пакет на восемь месяцев — это два курса и переход с одного уровня английского на другой.

Нужно просто добавить новый ценник на витрину — очень простая задача. Так подумал бы я, если бы мои знания ограничивались лишь интерфейсом и разработкой. Но к тому времени я уже много знал о продукте и понимал, что изменения витрины затрагивают скрипты методистов, которые проводят вводный урок, продажи и техническую поддержку.

И ещё нам нужно будет как-то понять, что новая витрина работает лучше, чем старая, а значит, нужна аналитика — и её стоит кому-то заказать. Мерить LT долго, поэтому стоит найти опережающую метрику — я решил смотреть на соотношение проданных пакетов за неделю. После этого пошёл к аналитику и заказал дашборд — итогом был документ в Notion.

Я сделал макет, разработка его интегрировала. Через неделю после того, как мы выкатили новую витрину, я решил посмотреть запись нескольких вводных уроков, чтобы убедиться, что всё работает. И тут меня ждал сюрприз: оказалось, что методисты вроде бы идут по скрипту, но не стараются продать пакет на четыре месяца, а продают любой.

Оказывается, у них просто нет мотивации продавать более дорогие опции: в KPI стоит количество проданных пакетов, а не средний чек. Сейчас я как раз договариваюсь об изменении KPI для учителей, тогда воронка станет ещё лучше. Но уже за первый месяц, несмотря на всё это, мы получили отличный результат. Раньше пакет на четыре месяца покупали 5% клиентов, теперь, после внедрения новой витрины — 21%.

Я перестал быть просто дизайнером и расширил свою зону ответственности — теперь в ней и онбординг, и личный кабинет, и триггеры. Я понимаю, как работает продукт, и любую задачу веду от генерации идей и исследования до внедрения в бизнес-процессы. И мне нравится смотреть, как эта река процессов начинает течь по-новому.