Карьера
Sergey Kolganov
1987

Китай, Индия, Британия и США: как работать с командами из разных стран и как ими управлять

От автора Telegram-канала «Сергей Колганов — psilonsk — об управлении проектами».

В закладки

За 20 лет работы мне довелось сотрудничать с проектными командами разных стран. Хочу поделиться своими наблюдениями.

Интернациональные проектные команды: китайцы

Китайцы невероятно трудолюбивы, неприхотливы и усидчивы. Если вы назначите телефонную конференцию часиков на шесть вечера по московскому времени, когда у китайцев уже почти ночь, они всё равно будут на связи. Китаец быстр и гибок, он мгновенно воспринимает новые правила игры.

Если с утра придумать правило, что все заявки от клиентов должны быть помечены жёлтым цветом, то к вечеру у китайцев все заявки от клиентов будут помечены жёлтым, и они ещё будут удивляться, что остальные члены команды этого не сделали.

Когда-то я учился в аспирантуре и работал в одном московском НИИ. Там мы решали разные задачки из области механики жидкостей и газов. Параллельно с нами, в лаборатории Кембриджа, работала группа китайцев. Они решали такие же задачи. Это было почти соревнование: кто быстрее решит и опубликует результаты.

На нашей стороне было три человека, на их — шесть. Мы обычно побеждали за счёт ловко придуманных алгоритмов и красивой математики. Китайцы же всё делали «в лоб», без выдумки, но были чрезвычайно усердны.

Прошло довольно много времени. Из нашей научной команды один умер, другой перестал быть математиком, став программистом в Microsoft, а третий погряз в проектном управлении. Китайцы же давно всех обогнали, сами научились придумывать ловкие алгоритмы, что в совокупности с их трудолюбием делает их непобедимыми.

Они не жалуются и не ноют. Жёсткая конкуренция, желание и способности к обучению делает китайскую проектную команду очень сильной.

Коллеги-китайцы из Гонконга рассказывали, что ребёнок там с детства учится конкурировать, даже для поступления в детский сад ему нужно сдать несколько тестов и пройти интервью. А чтобы поступить в школу, нужно говорить по-английски, знать математику, играть на пианино, уметь танцевать и что-то там ещё.

В таких условиях вырастают закалённые и стремящиеся к развитию работники. Они готовы предлагать нестандартные подходы к решению задач, но если надо следовать правилам, делают это с лёгкостью и качественно.

Однажды мы проснёмся, а в кошельках у нас юани и вся проектная документация на языке Конфуция, вот увидите.

Как управлять

Можно давать задачи длительностью одна-две недели, требующие вдумчивого подхода. Хорошо давать задачи, требующие усидчивости. Надо быть готовым отвечать на вопросы: китайцы любят их задавать. Хорошо показать китайской команде, что вы разбираетесь в деталях — быстрее станете для них своим.

Индийцы

Однажды наступит день, когда индийцы возьмутся за ум и станут трудиться, как китайцы. Увы, до этого ещё далеко.

Индийцы малоинициативны и работы избегают. Если хочется загубить проект, надо отдать его им на аутсорсинг. Индиец в команде, за редким исключением, «слабое звено». Обычно он очень занят: ищет оправдание, почему задача не выполнена.

Впрочем, можно загружать их рутинной работой, например техподдержкой. С этим они худо-бедно справляются. Если же задача требует усидчивости, нестандартного подхода, лучше её индийцу не поручать.

Зато они очень дружелюбные и доброжелательные люди. И если описанные негативные свойства касаются, конечно, не всех, то доброжелательность — явно национальная черта. В команде хорошо иметь одного индийца — он улучшает атмосферу в проекте, своей широкой улыбкой смягчая суровые китайские лица.

Как управлять

Ставить задачи с жёсткими сроками, лучше ограничивать длительность задачи одним-двумя днями. Включить микроменеджера. Требовать ежедневных письменных отчётов. Контролировать ход выполнения задачи, особенно на первых этапах проекта, чтобы показать, что вы всё держите в своих руках и беспощадны к факапам.

Когда они привыкнут к такому стилю руководства, можно чуть-чуть расслабиться. Но только чуть-чуть.

И никогда не давайте индийцам сложные технические задачи.

Британцы

В школе нам рассказывали, что у британцев особое чувство юмора. Не врали! Все чисто британские шутки лежат в параллельной нам плоскости, что, соответственно, отражается на восприятии британцами мира и на восприятии миром британцев.

Некоторым людям это немного затрудняет общение с британской командой. Например, вы можете испытать лёгкий дискомфорт, когда все начинают энергично шутить по поводу умершей пару недель назад любимой (!) тети одного из коллег. Забавно, что и сам горюющий родственник тоже активно включается в веселье.

Но привыкнуть к британскому юмору несложно, спасибо нашей разносторонней системе образования, современному отечественному телевидению и книжкам вроде «Трое в лодке, не считая собаки». А со временем вам даже понравится.

Как и все западные европейцы, британцы прагматичны и очень... конкретны. Работать с ними приятно. При этом не сказал бы, что это лучшие на свете работники. Они любят заставлять трудиться других, но сами напрягаются не сильно (привет, колониальное прошлое).

Если посмотреть на их производственный календарь, то там будет меньше десяти выходных в году. На самом же деле отдыхают они часто, даже слишком часто.

Взять отпуск на три недели, не прийти на работу из-за того, что вчера съел много за обедом, или потому, что собака выглядит какой-то грустной. Нормальным считается сообщить об отпуске в конце последнего предотпускного рабочего дня, поэтому календарь отпусков в проекте лучше жёстко фиксировать в самом начале. Впрочем, британцы хорошо образованы и умны, что компенсирует желание отдохнуть.

В английском языке есть термин commuting time, означающий время регулярных поездок на работу из пригорода в город и обратно. Commuting time неприкосновенно и священно. Если у британца оно в 18:24, то он уйдёт в это время, даже если вы ляжете поперёк порога.

В принципе у нас то же самое: если человек из Подмосковья опоздает на электричку, это сразу рушит его день. Но в Лондоне это более массовое явление. Там почти никто не живёт в Сити, все ездят на работу поездом за 50–150 км. К семи утра.

Как управлять

Ну нечасто выпадает возможность ими управлять. Обычно британцы всем в мире управляют:) Если же вам повезло, то можно предоставить им определённую свободу, конечно, фиксируя результаты и сроки. Британцу можно, наплевав на все правила проектного менеджмента, дать задачку на месяц и не стоять над душой: всё будет нормально.

Они не стесняются задавать вопросы и готовы сами искать ответы (китайцы чаще задают вопросы). Лёгкий контроль — и всё в порядке. Давить на них бесполезно.

Минусом британских команд является то, что работа у них не на первом месте, как у китайцев, а где-то между ремонтом дома и фестивалем шотландской песни, на который они завтра на три дня уезжают.

Американцы

Эти ребята гораздо больше похожи на русских. Видимо, дело в многонациональной американской среде, отдалённо напоминающей нашу (увы, принципы формирования этих сред различны). К британцам они не так уж и близки, несмотря на общий язык.

Известное выражение "Two nations separated by a common language" («Два народа, разделённые общим языком») полностью соответствует действительности. Вообще, британцы не слишком любят жителей Штатов, считая их слишком грубыми, туповатыми, шумными и невоспитанными.

Ну не знаю. Все мои знакомые американцы — исключительно приятные и образованные люди. Или мне просто везёт :)

В работе американцы напоминают британцев: такие же прагматичные, жёсткие (иногда откровенно жестокие). Они даже больше ориентированы на результат. В крупных корпорациях эти качества меньше развиты по понятным причинам, но небольшие стартаперские команды — это что-то запредельное. И отдыхают они реже британцев.

В американских командах обязательно есть индийцы, что сначала напрягает. Но, попав в американский конкурентный котёл, даже они меняются к лучшему.

Особенность американских сотрудников (это характерно и для британцев) — отсутствие быстрых карьерных устремлений. Если в России юноша после института, поработав годик тестировщиком в ИТ, уже мечтает чем-нибудь порулить, то англоязычные люди могут тестировщиками и до пенсии работать. 60-летний менеджер проектов ни у кого удивления не вызывает.

Американцы умеют чётко разграничивать роли и выбирать для каждой свою модель поведения. Столкнувшись с одним и тем же американцем в рабочее время, в баре после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трёх разных людей.

В офисе у всех роль «профессионал»: если что, менеджер будет вас жёстко прессинговать, требуя результата. Зато после работы он потащит вас в бар и будет два часа дружелюбно расспрашивать о жизни и рассказывать о своей, играя роль «социализация после работы».

Вам кажется, что виски растопило лёд непонимания, но наутро в офисе прессинг продолжается. И вы не понимаете, как можно быть врагами с 8:00 до 17:00 и друзьями после. Потому что у нас так не принято. А у них это в порядке вещей, просто разные роли.

Как управлять

Так же, как британцами. Основной минус работы с американскими командами — большая разница во времени с нами. Даже с китайцами проще — можно прийти с утра пораньше.

А чтобы управлять кем-то в Штатах из Москвы, нужно сдвигать своё рабочее время сильно к вечеру, что сложно психологически и доставляет неудобства в бытовом плане. Хорошая идея при работе с проверенной американской командой — поручить ей отдельную большую задачу, независимую от других задач проекта.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Sergey Kolganov", "author_type": "self", "tags": ["\u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442"], "comments": 16, "likes": 16, "favorites": 64, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 86298, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 02 Oct 2019 13:59:18 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 86298, "author_id": 184029, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/86298\/get","add":"\/comments\/86298\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/86298"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
16 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
6

Предположу, что вы описывали личный опыт, но для меня странно что он на 100% совпадает с штампами и устаревшими стереотипами.

Из моего опыта (4 страны, >10 компаний, ~16 комманд, ~20 национальностей), я не могу поддержать ни одного тезиса из статьи. За исключением ситуации, когда идет аутсорс/аутстаффинг в другую компанию/комманду, со сложившимися стандартами работы и поведения, и временные члены комманды даже не имеют желания интегрироваться. Тут какая бы ни была страна/культура - будут проблемы. Привет всем аутсорсерам, российским в том числе.

Мой совет: забейте на страну и национальность, смотрите как работет команда и работайте с людьми соответственно.

Кто действительно отличается в работе, так это голландцы, в первую очередь за счет прямой эффективной коммуникации и адекватной оценки себя и своих возможностей.

Ответить
2

я только с китайцами не работал. зато все остальное полностью совпадает с моим опытом.

исключения есть везде, но это бесполезная информация

а стереотипы вполне себе строятся на реальном опыте

Ответить
0

Вполне ожидаемо что опыт совпадает со стереотипами. Скорее всего автор исходя из них и строил работу с командами, и получал закономерный, ожидаемый им результат в виде эффекта Пигмалиона.

Ответить
5

 Как же Вы правы.

Особенно на счет
"Если хочется загубить проект, надо отдать его им на аутсорсинг"

Ответить
0

Про Индию - каждое слово - правда)) Каждый день общаюсь и плАчу от бессилия)))

Ответить
6

 Как же я тебя понимаю, братуха...
Из личного...
1 - Главный обманывал босса 2.5 года, что работает 15 человек, потом выяснилось, что работает 5.
2 - Главные забивают на работу ходят по своим делаем, заставляя своих работать до ночи и по выходным.
3 - Главные созваниваются с клиентами и выходят на планерки с телефона, где-нибудь на рынке(звуковое сопровождение...), с фермы(со звуком бляящих коз).
4 - Проводят планерки распивая на рабочем месте пиво, играя в нарды, рыгая, смотря футбол.
5 - Постоянное вранье и обещание сделать что сделают за неделю, то что делать 3-6 месяцев.
Полное отсутствие возможности и желания оценить сложность и сказать реальные сроки. Всегда будет вранье, что фигня вопрос и сделаем быстро.
6 - Говнокод везде.
7 - Главный заставлял ребят из других стран называть его Sir.
8 - Неуважение, бросание трубок(skype) при разборе проблем в разработке.
9 - Доходило до того, что главный посыла на *** CEO при созвонах.
И это только часть.

Ответить
1

Хахахахахах! Просто классика!

Ответить
1

у нас в большой компании менеджеры травят талантливых сотрудников до слез и нервных срывов, выдавливают из компании, потому что чувствуют от них конкуренцию.

а бездарных промоутят и держат поближе, чтобы на их фоне смотреться выигрышнее в глазах начальства. на совместных колах все лебезят, а через пять минут продолжают булинг.

Ответить
2

Имею опыт работы с двумя командами разработчиков из Индии. Вполне адекватные и чёткие по срокам, отчетности ребята.
Правда, когда дело касается кроссфункциональных задач, где, помимо разработчиков нужны люди из команды контента или рекламы или еще чего-нибудь - вот тут начинается самая прокрастинация, отфутболивание и перекладывание проблем с больной головы на здоровую.

Ответить
0

 Слишком маленькая выборка на простых задачах.
Что-то узкоспециализированное, с жестким контролем - ok.
Отдавать в аутсорс большие проекты - в статье все написано что будет.

Ответить
0

Про китайцев устарело и облеплено байками по другим, - с кем встречался, - более-менее совпадает

Ответить
0

А про русских?

Ответить
0

Непременно будет) 

Ответить
0

и про казахов)

Ответить
–1

Надо с Челябинскими пацанами работать. Там все просто - есть косяк минус палец, жесткий косяк - минус рука. Конкретно накосячил - минус жизнь. И так до бесконечности :)

Ответить
0

Что до бесконечности после лишения жизни? Из рая в ад кидают?

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }