Семь важных принципов, которым мы учим новичков.
Когда новый сотрудник выходит к нам на работу, он первое время офигевает, чувствуя себя героем фильма «50 оттенков бирюзового».
Никто не указывает ему, что делать, никто на него не рычит, к любому можно обратиться за помощью, на SCRUM-встречах его мнением интересуются с первого дня, ведь у него преимущество свежего взгляда.
Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Так оно и есть: для большинства людей это реально большой стресс. Что-то вроде того, как после жизни с опекающими родителями переехать в другой город и начать жить самому. Обнаруживается, что продукты не сами появляются в холодильнике, что квитанции надо оплачивать и деньги на карманные расходы теперь никто не даёт.
Новичок может начать ждать заданий, не проявлять инициативу, стесняться задавать вопросы и делать кучу других непродуктивных вещей. Столь желанная «свобода действий» и «возможность принимать решения» на практике для многих выглядит как хаос, а главным запросом становится: вы скажите мне, что конкретно делать — я сделаю!
За несколько лет мы уяснили для себя, какие принципы работы нужно с первого дня последовательно объяснять и прививать новичкам.
Одни ребята в силу склада личности уже на старте воспринимают их естественно. Другие раньше работали в «классических» организациях с жёсткой вертикальной иерархией, где начальник всегда прав, а бухгалтерия всегда пьёт чай. В этом случае им предстоит сделать много открытий.
Вот самые важные вещи, которым мы учим новых ребят, чтобы они могли комфортно взаимодействовать с командой и эффективно работать.
Лезть в чужие дела
В «классических» компаниях новичок в первый же рабочий день сталкивается со сценой из сказки «Кошкин дом»: это стул, на нём сидят, это стол, за ним едят.
Вот твоё рабочее место, вот твой отдел, вот твой начальник, а чем там занимаются в соседнем отделе — неважно, они своё дело знают. Как следствие, человек сразу изолирован и не имеет возможности разобраться, что здесь вообще происходит.
Неудивительно, что многие люди в своих резюме выделяют в должностных обязанностях отдельный пункт «взаимодействие со смежными отделами». Хотя для нас это выглядит так же странно, как писать в том же блоке «подъём на лифте до офиса».
Мы, напротив, с первого рабочего дня открываем доступ ко всему, вплоть до финансовых показателей. Новичок сразу подписывается на основные каналы в Slack, оказывается на важных сессиях планирования, приходит на собрания других отделов.
В результате каждый новый игрок в курсе всех проектов: пусть укрупнённо, но видит, что мы делаем. Это даёт возможность взаимно интегрировать разные проекты, подключать экспертизу ребят.
Например, новый сотрудник корпоративного направления сходил на собрание отдела разработки и внезапно выяснил, что для оформления коммерческих предложений есть крутой шаблон и куча готовых материалов, которые помогут ему на переговорах.
Самостоятельно управлять своими делами
Начальников в традиционном смысле у нас нет: никто не будет ходить за новичком и говорить ему, что делать. Как следствие, каждый сотрудник — сам себе начальник.
На SCRUM-встречах мы обозначаем определённый пул проблем, которые нам предстоит решить, формулируем задачи и распределяем их. А дальше уже нет парня, который будет напоминать, что и в каком порядке нужно сделать.
Если в ходе работы возникают вопросы, меняется ситуация или появляются новые возможности — команда всегда примет участие и поможет, но только при одном важном условии: сотрудник сам контролирует происходящее и вовремя даёт знать, если что-то пошло не так.
Взаимодействовать в одно касание
Если я пересылаю event-менеджеру предложение по какому-то мероприятию, автоматически подразумевается, что я могу выбросить это из головы.
Мне не нужно рядиться с ним, вспоминать об этом предложении и спрашивать, участвуем мы или нет. Я просто узнаю о статусе этой задачи на собрании или в еженедельном дайджесте: «Участвуем в такой-то выставке, надо столько-то денег, вот задачи для дизайнеров» или «Оценили потенциал выставки "Тамада-Экспо", в прошлом году был тухляк, не участвуем».
И это правило действует не только в общепринятой схеме «начальник и подчинённый», а у всех ребят между собой, вне зависимости от должности.
Чтобы такой подход работал, высокое качество должно быть не только при приёме, но и при постановке задачи. Очевидно, что написать человеку: «Тут, короче, нам кто-то пишет и что-то хочет, вот шесть страниц мелкого текста, срочно разберись» — это моветон, мы так не делаем.
Классический диалог вроде: «А ты сделал?» — «Ой, забыл» — для нас означает, что новичку нужно не «почаще напоминать», а помогать выстраивать систему управления входящими запросами и делами.
Использовать открытую коммуникацию
Мы пользуемся мессенджером Slack: там есть личные сообщения и каналы. Личные сообщения видят только два человека, а сообщения в каналах — все желающие. У всех новичков есть склонность решать вопросы именно в личных сообщениях.
Мотивы элементарные: «А вдруг мой вопрос будет звучать глупо? Чего я буду высовываться лишний раз?» Поскольку мы работаем в гибкой проектной системе, эта особенность становится проблемой.
Простой пример. Когда у вас проблемы с цветопередачей на мониторе и вы пишете об этом в личные сообщения сисадмину, а не в канал #genegal_sys_admin, это плохо. Потому что, когда вы напишете в канал, может возникнуть куча побочных эффектов, каждый из которых будет полезен:
- Может выясниться, что у кого-то ещё проблемы с цветопередачей, но он по каким-то своим внутренним причинам молчал.
- Может выясниться, что эта проблема уже под контролем и запланирована покупка новых мониторов. Соответственно, настройка старого оборудования теряет всякий смысл.
- Может выясниться, что мониторами можно поменяться с кем-то, для кого точная цветопередача вообще не критична.
Естественно, в организации из 500 человек эта практика абсолютно бессмысленна, но в небольшой команде появляется куча возможностей, которые исключены при переписке в личных сообщениях.
Кроме того, открытое общение ускоряет и упрощает обучение. Петя столкнулся с проблемой и задал в канале вопрос. Ему ответили, а Паша прочитал всё это и взял на заметку: теперь он знает, как быть в подобной ситуации.
А уж если речь идёт о работе с клиентами, производственных моментах и других ключевых историях, значимость открытого обсуждения для координации и взаимообучения растёт многократно. Иной раз невозможно предположить, на что или кого может повлиять твой вопрос.
Работать с документами и файлами только в онлайне
Есть такая примета: вышел на работу новенький — жди от него файл вроде «КП_на_проверку_копия_2_новый.docx». Зная это, мы уже в первые дни рассказываем, почему мы пользуемся онлайн-документами и не храним ничего на жёстком диске.
Если совсем коротко: хранить файлы и работать с документами в офлайне — неудобно и опасно. У нас были случаи с пролитым на ноутбук кофе, а на YouTube полно видео, как из офисов массово крадут технику.
Поэтому всю информацию — только в облако. Кроме того, это помогает практически исключить из общения слово «скинь»: ничего скидывать не нужно, всё лежит на своём месте в открытом доступе.
С «Google Документами» тот же принцип: вся информация доступна, все версии документов сохраняются автоматически, нет необходимости плодить копии, да и доступ к ним есть откуда угодно. Простыл — остался дома и спокойно работаешь со своими документами, пересылать ничего не нужно.
Заботиться об офисном пространстве
Вообще мы руководствуемся правилом: «Если ты побывал в каком-то помещении, там должно стать уютнее и чище, а не наоборот». Грубо говоря, подход сугубо домашний, если мы говорим о доме, где люди друг о друге заботятся и не разбрасывают носки.
Уже в первых письмах нашей рассылки для новичков мы обозначаем эту позицию, пишем, как сделать так, чтобы всем было комфортно: где что можно взять и куда это потом убрать. А на шкафах висят напоминалки, помогающие найти нужную вещь.
Для всех ребят мы проводим экскурсию по офису, чтобы они знали, как пользоваться кофемашиной, как правильно положить посуду в посудомойку, как включить музыку на Chromecast и где взять батарейки для мышки, если они сели. На самом деле оказалось, что в этой экскурсии больше 20 пунктов!
Ценить комфорт окружающих
Способность человека быть чувствительным к потребностям команды становится понятна ещё на этапе подбора. Но есть случаи, когда отдельные нюансы нужно прояснять.
Мы работаем в опенспейсе, и, что бы там ни говорили, нам это даёт значительно больше преимуществ, чем неудобств. Однако такая среда требует заботы о концентрации команды. Эта забота достигается двумя простыми, но не всем сразу понятными правилами.
- Не орать в офисе. Это правило работало бы и в кабинете на четыре человека, ведь если двое о чём-то оживлённо спорят, у других двоих нет шансов нормально сконцентрироваться на делах. В опенспейсе этот момент вообще становится критически важным: именно поэтому мы арендуем целых три переговорки (не считая кухни и холла БЦ), чтобы никто никому не мешал.
- Не отвлекать, если не срочно. Если мы видим, что человек занят, а вопрос не горит, мы не подходим к нему, выдёргивая его из дел, а просто пишем в Slack или ставим встречу.
И ещё один важный момент, особенно актуальный осенью и зимой: мы не приходим на работу с соплями. Я видел много организаций, где сидеть в офисе с температурой и шмыгать носом считалось чуть ли не проявлением героизма. Как следствие, в течение недели количество «героев» там увеличивалось в геометрической прогрессии. Не говоря уже о том, что в такой ситуации страдает не только сотрудник, но и вся его семья.
Вообще я готовил письмо для нашего внутреннего email-курса адаптации, но в процессе решил убить двух зайцев и оно превратилось в статью. Поэтому некоторые вещи могут выглядеть самоочевидными, что, впрочем, не мешает им быть работающими.
Распространённый подход. Я имел честь работать в организациях подобного типа. И у этого подхода, помимо очевидных плюсов есть свои минусы.
1. Вам придётся нанимать только высокорганизованных взрослых зрелых личностей, способных работать без задач и целей. Они все должны будут ставить себе сами. Это фантастика. Такие люди есть, но их очень мало.
2. Анархия и хаос. Свобода на умеренном уровне - это хорошо. Однако, отсутствие руководителей приводит к отсутствию ответственных.
3. Приведённый пример с цветопередачей это очевидно не глупый вопрос. А вот если в общем чате будет вопрос из серии: я не могу войти в таск трекер, то это может спровоцировать сомнения в компетентности человека. Об этом никто не скажет, но подумают. И такое никто не захочет писать в общих чатах и проблема не решается устранением лички.
1. Абсолютно точное наблюдение, это так!
2. Если человек не склонен брать ответственность - то он не соответствует п.1 и команда вряд ли сможет с ним работать.
3. Полагаю, такой подход свойственен компаниям с высокой политизированностью, где очень актуален вопрос борьбы за статус, привилегии, кто-то "копает" под других чтобы лучше выглядеть и пр. Я работал в нескольких таких организациях - там было бы ровно так, как Вы говорите.
В нашем случае новички на обратной связи часто говорят, что удивлены, что с любой проблемой можно обратиться к любому человеку, и он помогает её решить (или за руку ведёт к тому, кто поможет). Мы с компаньоном сами всегда так делаем и это стало нормой для нашей культуры.
Человек, который не будет прояснять глупые вопросы, потому что боится за свой статус, просто не сможет быть сколь-нибудь эффективным, поэтому не сможет подтвердить свою компетентность результатами.
И все же не очень понятно как организация может работать без руководителей
Может они их просто не называют руководителями.
Человек, который говорит, в какую сторону должна бежать команда (пусть команда сама решает, как конкретно она туда добежит), или там фильтрует людей на входе или увольняет неподходящих, или контролирует результат - что команды и люди достигли результатов - и есть руководитель.
Как минимум основателям/владельцам это должно быть интересно самим, иначе бизнес не будет бежать вперёд.
Если у них вся компания это 40 человек, то владельцы знают всех работников лично, и вероятно могут быть руководителями в таком ключе и подходе. Указывать направление и проверять результат.