Как корпоративная культура может убить ваш бизнес? Что делать, чтобы запустить успешный пилот? На все эти вопросы отвечает Николай Попович, директор по корпоративным инновациям Startup Lab.
Давным-давно, в далеком 2017 году появился на свет Стартап, в миру — «сверхзвуковой искусственный интеллект 4000 с ботом в мессенджере и функцией распознавания эмоций на блокчейне». И была у родителя Стартапа голубая мечта: через 3 года увидеть тикеры своей компании в котировках на NASDAQ или на худой конец на NYSE с капитализацией 1 млрд долларов.
Будучи умным и предусмотрительным, а главное, осознанным человеком, стартапер понимал, что самое важное — создать визибилити на рынке и обзавестись несколькими успешными кейсами. Как это сделать? Ответ пришел в голову стремительно: пара «пилотов» с большими компаниями, о них узнаёт рынок, нормальная пиар-кампания — и от запросов не будет отбоя, только успевай подписывать контракты.
К тому времени корпорации были уже наготове — со всех сторон слышалось: «хакатон», «корпоративный акселератор», «открытые инновации», «конкурс идей», «межгалактические конференции с конкурсом стартапов, где главный приз — „пилот“ с корпорацией», «fast track для стартапов в корпорациях». Ты только приходи, тебя уже ждут.
Условия идеальны, решил наш стартапер.
В том же далеком 2017 году поздним вечером директор по инновациям компании «Нефть, Металл, Газ, Строй, Ритейл, FMCG, Медиахолдинг (не ИТ)» сидел над кипой коммерческих предложений и готовил презентацию для топ-менеджмента. Как и молодой стартапер, он мечтал о светлом будущем: наконец-то настанет время, когда его управление инновациями послужит двигателем прогресса компании.
И как же не поверить в эту мечту: по 3 раза в неделю к нему в Facebook и Linkedin стучатся разнокалиберные консультанты по инновациям и рассказывают, как все конкуренты, а особенно зарубежные, успешно реализуют цифровые трансформации и диджитализации, тут и там внедряют в свою работу стартапы и как графики эффективности больших компаний все как один превратились в орудие Уэйна Грецки (кто не понял, ок — Овечкина).
А тут и наплыв стартаперов — все успешные, молодые, пьют смузи, точно знают, как поднять выручку вашей компании в дохренион раз или как встроить телеграм-бота в работу заводской столовой. Один стартап краше другого.
Условия идеальны, решил наш директор.
Вернемся к стартаперу. Продукт готов, упакован, его питчить стартапера научили — пора идти продавать какому-нибудь корпорату.
Лучшим способом зайти в корпорацию нашему стартаперу показался корпоративный акселератор: трехмесячная программа, обучение, трекинг и — о! — возможность сделать «пилот» с самой корпорацией или клиентами корпорации на условиях fast track. Лучше не придумаешь!
А в это время наш директор уже разворачивает рекламную кампанию, думая, как бы громче заявить, что их компания — на острие атаки, вовсю работает с инновациями и прорывными технологиями. Рой консультантов уже копошится, отбирая заявки стартаперов и выстраивая fast track для маленьких компаний. А сколько интереса со стороны руководства!
Все заряжены. Из других компаний просят поделиться опытом, расспрашивают. Поток стартаперов не иссякает. Сердце нашего директора теплеет, и на душе его так хорошо и спокойно, ведь еще чуть-чуть — и жизнь удалась.
Узкое место
И вот, как несложно догадаться, стартапер попадает в программу акселерации, убедив упомянутого директора по инновациям, что именно его решение будет оптимальным для их бизнеса и поможет мгновенно получить отдачу.
Акселерация продвигается, стартапер учится «касдеву», JTBD, «гроусхакингу» и прочим модным штукам и уже жонглирует гипотезами. Пора бы и «пилот» запускать!
Обходя бизнес-подразделения с вопросом: «Кто хочет сделать „пилот“ с феноменальным стартапом?», наш директор ощущает себя в роли продающего пылесосы, который ходит по квартирам и делает тестовую уборку. Пылесос вроде офигенный и чистит идеально, и попробовать можно бесплатно, но никто не берет. Наконец наш директор находит наиболее лояльного руководителя подразделения — им оказывается руководитель департамента логистики. Директор обещает, что все проблемы будут решены. «Какие проблемы?» — спрашивает руководитель департамента логистики. «Ну, какие там решает стартап — да хоть распознавать будет водителей, которые сели за руль», — отвечает директор. «Даром не надо, но посмотрим», — думает логист.
Первая встреча со стартапером, вторая. Написали ТЗ — работа закипела…
Прошло полгода — результатов не видно. «Пора бы допросить стартапера с пристрастием», — решает директор.
Встреча длится недолго, а наш директор приобретает новые морщины, несколько седых волос и осознание, что нужно делать по-другому.
Рассказ стартапера был сумбурен:
«У нас суперпродукт. Мы готовы были внедрять сразу же, но оказалось, что нашему продукту не хватает еще двух функций: определять местоположение водителя и передавать информацию в онлайне. Мы начали делать, но мы же стартап, разработчик и инженер у нас два в одном, он долго допиливал продукт. И когда решение было готово, логист сказал: чтобы передавать информацию в онлайне, нам нужно еще поставить канал шифрования по требованиям безопасности.
Для этого надо было получить сертификат шифрования по ГОСТу, и мы подали заявку и прождали два месяца. Мы хотели уже установить наше устройство на первую машину, но логист сказал, что тест на одном устройстве бесполезен и нам нужно сделать как минимум десять таких устройств. Мы попытались их сделать сами, но поняли, что выходит очень дорого, и заказали в Китае.
Когда все было произведено (спустя три месяца), мы пришли к логисту, но он сказал, что решение по определению местоположения водителя и онлайн-передаче информации они уже нашли более дешевое и простое, а распознавание водителя им не нужно, зато он знает, кому может быть нужно. И отправил в логистическую компанию, пообещав познакомить с их главным. Мы обрадовались, потому что у логистической компании огромный парк и мы сможем быстрее масштабироваться.
Мы рассказали про нашу разработку с распознаванием водителя, геолокацией и онлайн-передачей данных, на что нам сказали, что это суперкруто, но еще бы хотелось, чтобы устройство могло записывать маршрут движения и передавать данные о среднем расходе бензина. Мы узнали, сколько нам это будет стоить, и поняли, что денег больше нет.
Теперь мы занимаемся фандрайзингом, и не знаю, когда сможем вернуться к работе. Но мы воодушевлены: как только найдем деньги и сделаем „пилот“ с логистической компанией — все будет супер, „клюшка“ не за горами».
Наш стартапер, похоже, так ничего и не понял. Опытный же инноватор быстро бы догадался, что история обречена на провал как для директора, так и для стартапера.
Почему?
1. Корпорации не нужен сам по себе стартап — корпорации нужно решение, которое справится с конкретной «болью» или поможет открыть новые направления.
2. Конкретная «боль» — это самое сложное. Если у бизнес-подразделения нет проблемы, которая горит так, что есть вероятность срыва KPI, можно считать, что «боли» нет, а работе с любым новым проектом будет даваться самый низкий приоритет.
3. Чаще всего корпорации просят доработать продукт, добавить функции и решить конкретно их задачи, и редко когда бывает, что продукт старатапера полностью удовлетворяет критериям. И что происходит? Быстрый «пилот» превращается в долгий проект, который не каждый стартап готов выдержать. А что самое интересное — скорее всего, эти затребованные новые функции и примочки будут совершенно не нужны другой корпорации.
4. Корпорации нужно масштабируемое решение, но зачастую у стартапера нет мощностей сделать даже пробные запуски хоть на каком-то объеме, который даст показательную статистику.
А вывод из этого всего простой: все, что идет не от бизнес-потребностей, четко сформулированных самими бизнес-подразделениями (а не отделами инноваций и прочими), — это все пиар. Поэтому ожидать от таких идей серьезного выхлопа не стоит, что для компании, что для стартапа.
Что самое важное? Стартаперу надо научиться различать — к нему обратились в целях пиара или все-таки есть потребность у самого бизнеса и бизнес готов работать напрямую с командой стартапа. А корпорации надо научиться понимать, что она делает с инновациями ради пиара, а что — ради бизнеса.