Два типа СЕО, которые провалятся на работе

Разрешите сразу признаться: конечно, этот заголовок исключительно для привлечения вашего внимания. Если бы существовал конкретный научно зафиксированный тип руководителя, который бы стабильно проваливался на позиции СЕО, несмотря на всю предыдущую эффективную карьеру, то его бы отлавливали еще на этапе приближения к собеседованию, писали о нем в газетах и всячески клеймили.

Речь в этой колонке пойдет всего лишь о том, почему вашему бизнесу может не подойти определенный тип СЕО, в то время как тот же СЕО вполне подойдет другим. Это знание может помочь в будущем правильнее подойти к выбору управленца, не потратить впустую время и деньги.

Перефразирую Чарльза Дарвина - в эволюции выжили не самые умные и не самые сильные, а те, кто умел адаптироваться. На словах и в социальных сетях в стратегию личной эволюции и адаптации верят все (многие еще и учат этому других), а вот на практике происходит иначе.

Наш первый тип СЕО – это управленцы, которые совершили значимые крупные, но достаточно однотипные достижения в нескольких компаниях подряд. Например, вытащили компанию с отрицательной EBITDA в break-even или подготовили бизнес к продаже.

Некоторые из этих СЕО уже близки к превращению в бренд и оберег от определенных напастей в бизнесе. У них есть понятная всем экспертиза – и они, и рынок убеждены, что их способностей реплицировать одно и то же действие хватит на всю жизнь, несмотря на разницу в направлениях и контекстах.

При этом часто забывается, что даже в рамках одной индустрии культуры компаний могут быть очень разными и не всегда пригодными для применения своего привычного набора best practice и know-how.

То, что большинство коммерческих компаний настроены на результат подтверждается на практике (например, масштабное совместное исследование Spencer Stuart и Harvard Business School говорит о том, что практически 90% успешных компаний имеют фокус на результат в том или ином виде).

Но будет категорически неверным считать, что, если СЕО результат-ориентирован, то в 90% случаев автоматически придется ко двору. В каждой компании будут нюансы, каким образом этот результат достигается: через процессы, через людей или свободное экспериментирование, и отсутствие понимания и адаптации в ним может стать началом конца.

Возьмем компанию Procter&Gamble. Система процессов и логика их устройства в компании на протяжении многих лет успеха была такова, что замена человека любого уровня больше напоминала замену запчасти в отлично отлаженном механизме: это происходило быстро и эффективно и "роль личности в истории" в этом случае не была критичной.

Есть совсем другие компании, которые живут в духе корпоративного предпринимательства. Здесь нет прописанных процессов, зато есть отличное взаимодействие между людьми. Это не значит, что в таких компаниях нет системы. Она есть, но она не прописана в процессах.

В таких компаниях бывает практически нулевая "текучка" кадров именно из-за невероятно крепких связей между сотрудниками. Правда до момента, когда происходит инородное культурное вмешательство. Когда в 2014 году Google купил Nest Labs, стартап, основанный двумя экс-Apple инженерами, Тони Фаделлом и Мэттом Роджерсом, сделка двух компаний, безусловно верящих в инновации, казалась очень перспективной и комплементарной. И тем не менее и Тони, один из создателей iPod, и Мэтт вскоре покинули компанию, а продуктовые инновации в Nest замерли.

Поэтому, первое, что важно понять любому новому СЕО: в какую именно компанию он попал. И лучше бы это выяснить еще на стадии ухаживаний и интервью. Цельные личности, не готовые подстраиваться под других, зато желающие всех подстроить под себя, могут первое время серьезно просадить все бизнес-процессы в компании.

Как правило, первые три-шесть месяцев эффективность таких СЕО будет довольно низкой. Приход в культурно неблизкую компанию вызовет у СЕО серьезный отток энергии: ему придется постоянно бороться и идти против ветра, а рабочие задачи никто не будет ставить на stand by.

Казалось бы, все очевидно: негибких не берем. Предпочтем ему высокоадаптивную и гибкую личность. Чем характеризуется этот вид руководителей, так это тем, что уже буквально через месяц после выхода в компанию всем кажется, что они работали с этим человеком всю жизнь.

СЕО, обладающие высокой эмпатией, могут очень быстро почувствовать культуру компании и наладить прекрасные взаимоотношения с командой. Проблема этого типа лидеров в том, что им может быть очень сложно проводить в жизнь радикальные изменения.

Они настолько быстро врастают в контекст, что появляется высокий риск, что этот контекст «зажует» все их прекрасные начинания. Такие CEO люди хороши, когда компании не нужен серьезный бизнес-разворот, а их главная задача – либо преемственность и сохранение традиций, либо поступательная эволюция в перспективе 2-3 лет.

Итак, какого же СЕО выбрать? Если вам требуется быстрый результат, а сотрудники компании не очень любят новичков и вполне способны устроить "итальянскую забастовку", стоит брать жесткого руководителя.

Так, одним из наших клиентов был крупный международный банк. За пять лет в нем сменилось три СЕО при практически полном отсутствии исхода старожилов. На каждого нового управленца сотрудники смотрели с выражением: "и этого переживем". В рамках процесса адаптации мы помогли компании найти внутри достаточно несгибаемого СЕО, которому посоветовали методично ломать внутренние неформальные связи, не увольняя, но переставляя людей.

Справедливости ради надо признать, что предложенная нами система не была на 100% успешной. В итоге все равно пришлось уволить достаточное количество руководителей, чтобы процесс изменений сдвинулся с мертвой точки. Главное, что при этом у СЕО не дрогнула рука.

Если же суть смены СЕО не в резком развороте бизнес-стратегии, а нужен управленец, который подхватит существующие процессы и поведет бизнес по эволюционному пути, несомненно, выбирайте второй вариант руководителя. В этом случае изменения для коллектива пройдут максимально логично и понятно – и это минимально скажется на прежних темпах роста и развития бизнеса.