Почему топ-менеджерам не нужно знать всё и как управлять 20-летними: обсуждают Алексей Марей и Марк Завадский Статьи редакции

Конспект дебатов бывших главы «Альфа-Банка» и руководителя экосистемы «Сбербанка» SberX.

В октябре 2019 года Алёна Владимирская, Сергей Дружинин, Александр Маслюк и Анна Алфимова запустили HR-сервис Careefan.

Во время презентации Алексей Марей и Марк Завадский провели дебаты и рассказали о своём карьерном опыте, ценностях компаний и менторстве. С разрешения организаторов vc.ru публикует конспект их выступления.

Алексей Марей:

• Работал в Danone, Gillette International (Moscow), Duracell Batteries.

• С 2012 по 2017 год был генеральным директором «Альфа-банка».

Марк Завадский:

• С 2015 года возглавлял представительство Alibaba в России.
• С 2018 по 2019 год работал генеральным директором экосистемы «Сбербанка» SberX.
  

Алексей Марей: Я вижу, что меняются ценности. Мы относимся к поколению Х, для которого работа — значимая часть жизни.

Сейчас я встречаюсь со своим кругом знакомых, когда бываю в Москве, и понимаю, что мне в городе менее комфортно. Люди искренне не понимают, почему я не устал отдыхать, почему я не занят. Они ищут подвох, когда я рассказываю, что мне так комфортно. В глазах читается «не верю».

Наши ценности — жить, чтобы работать. Ценности нового поколения — работать, чтобы жить. Для них важно находить время на друзей, семью, увлечения.

Новое поколение гораздо менее лояльно к работодателям. При этом у него гораздо лучше работают горизонтальные связи (отношения между коллегами или сотрудниками разных компаний — vc.ru).

Мне кажется, что двадцатилетние сегодня устанавливают эти связи не только внутри компании, но и между компаниями. Люди больше делятся своими знаниями, считая, что от этого выигрывают все.

Это испытание для больших компаний: как людям поколения Х пытаться управлять двадцатилетними. Возможно, слово «управлять» не очень к ним подходит.

Марк Завадский: Есть такой термин, который относится к поколениям помладше, называется «клиповое сознание». Это когда человек в принципе не способен долго концентрироваться на чём-то долго. У самых молодых этот промежуток времени составляет 5-6 секунд или, как классический формат TikTok, 15 секунд. Это же переносится и на работу.

Есть термин «портфельная занятость» — это когда человек не готов уходить в рабство в компанию, сам контролирует свою жизнь и выстраивает отношения с работодателями. Это, наверное, сложно сделать в начале карьеры, но в будущем, думаю, всё будет двигаться в эту сторону.

То есть человек работает на себя, а риски берёт работодатель. Получается такой аналог фриланса — многие компании сейчас начинают работать с сотрудниками не в штате, а через другие формы, например ИП, ГПХ и так далее. Это идеальная схема для начала и середины карьеры.

Я знаю такие кейсы, но пока что это, конечно, больше творческие специальности, чем классический менеджмент.

Марк Завадский: Когда я узнал, что буду об этом рассказывать, то полез в интернет и вбил слово «карьера». Выяснилось, что слово происходит от латинского «повозка» или «тележка». То есть нечто, что то ли ты тащишь вперёд, то ли тебя тащит.

Потом я стал думать, что мне это напоминает, и вспомнил замечательную книгу «Жизнь насекомых» Виктора Пелевина. Там были навозные жуки, которые тащили и тянули вперёд шар.

Наверное, карьера — не только корпоративная история, это некая рамка, которой ты обрамляешь свою жизнь. В зависимости от рамки она может протекать совершенно по-разному.

Алексей Марей: Для меня карьера всегда означала «заниматься любимым делом». Мне был важен какой-то масштаб, то есть каждые три-четыре года мне становилось скучно. Мне хотелось сделать что-то ещё.

Делать это внутри или снаружи одной организации — у меня так глобально вопрос не стоял. Просто так получилось, что внутри «Альфа-банка» у меня два раза получилось добиться повышения. Но для меня карьера — как делать больше.

Алексей Марей: Для меня самым тяжёлым был, наверное, переход от среднего менеджмента на ступеньку вверх.

Средний менеджер руководит группой людей, где в целом примерно представляет, что каждый из них делает. У него есть иллюзия, что при необходимости он может заменить каждого из них.

Когда менеджер становится на ступеньку выше, то понимает, что не способен разбираться в вопросе так же хорошо, как его подчинённые.

Когда я стал главой «Альфа-банка», то не мог представить себя на посту главы корпоративного банка. Потому что понимал, что я в структурировании сделок любому менеджеру корпоративного банка проиграю. Мне хватило ума не учиться этому навыку, потому что мне был нужен другой — как достигать результата через людей.

Поэтому когда человек становится топ-менеджером, он теряет экспертный навык. Мне это тяжело давалось: «Как же так, я больше ничего руками не трогаю, ничего руками не создаю, мои идеи продукта, конкретной функциональности могут не принять команды». Я считал, что нужно делать так, а команды говорили: «За мнение спасибо, но мы будем делать иначе, потому что за продукт отвечаем мы».

И вот как давать такую степень свободы и оставаться в гармонии с собой — это было новым для меня навыком. Этому нельзя научиться, всё приходит с практикой, потому что понимаешь, что иначе не можешь достичь успеха.

Марк Завадский: Мой корпоративный опыт сильно короче, чем у Алексея Марея. Поэтому я только накапливал навыки, а не избавлялся от них.

Тем более в организациях, где я работал (например, в Alibaba) сотрудник должен уметь делать всё — на любом уровне.

Допустим, у Джека Ма есть помощник, который утром может наливать ему чай, потому что знает, какой чай он любит, а вечером — встречаться от его имени с послом Уругвая или главой крупной компании.

Организации, где я работал, и стиль, который я пытаюсь претворить в жизнь, — это отсутствие разницы между большими и малыми делами и навыками. Нужно делать просто то, что приводит к нужному результату.

Исходя из своего опыта и учитывая, что ценность знаний и экспертиза постоянно меняются, на первый план выходят люди, а не конкретный опыт, который у них есть.

В Alibaba говорят, что сперва смотрят на человека и понимают, подходит он на уровне ценностей или нет. А уже потом — подходит ли его экспертиза или нет. Если экспертизы нет — то его могут научить.

У меня не было опыта в электронной коммерции. Я просто убедил людей на девяти интервью в Alibaba, что достаточно гибок, восприимчив к новому и заряжен, чтобы добиться успеха и для себя, и для компании. Постепенно мне стали доверять всё больше и больше.

Марк Завадский: Старые форматы длинного образования будут отмирать. Ни для кого не секрет, что в девяностые образование нужно было для парней — чтобы откосить от армии, а для девушек — чтобы получить диплом. Сейчас ситуация меняется.

Мне кажется, что эти трёхлетние-пятилетние образовательные программы будут уходить. Будут появляться компании и сервисы, которые возьмут на себя разработку персонализированных программ.

Уже есть комбинированные курсы от лучших университетов мира, образовательные маркетплейсы. Например, в США есть компания (Завадский не уточнил, как она называется — vc.ru), которая предлагает очень гибкое образование в онлайне и офлайне: можно учиться год, два, прерваться, потом продолжить.

Современная жизнь требует больше гибкости, потому что остальное стало живым и динамичным, а образование во многом осталось таким, каким оно было в моём студенчестве.

Алексей Марей: Мне кажется, всё наше образование основано на системе глобально-индивидуальных оценок. Я не буду комментировать ЕГЭ, у меня очень скептическое отношение к тому, что школьников учат сдавать экзамены в «День X», учат выбирать готовые ответы, а не искать пути решения задач, меньше или совсем не заставляют думать.

Мне в этом плане больше нравится западная модель, где больше развивают социальные навыки. Это работа на группу, где оценка одна на всех и неважно, кто сделал основную работу.

Ученикам даётся задание на троих, они должны принести результат. Может получиться так, что один приносил чай и развлекал всех анекдотами, двое сделали всю работу за всех. Сдали, получили одну оценку. У двоих может остаться осадок, что они сделали работу за всех. У третьего не было академического вклада, но был другой.

Важно уметь взаимодействовать и выстраивать горизонтальные связи. Никто даже в высокоэкспертной отрасли не работает в одиночку, это всё равно вклад в общее дело.

Я полностью согласен с Марком, что мир меняется всё быстрее и нужно уметь учиться. Задавать себе вопрос: «Чему я научился за последний год?». Он полезен в любом возрасте — вне зависимости, учитесь вы или работаете.

Фриланс к этому больше подталкивает, потому что если ты не будешь совершенствовать свои навыки, то появятся другие, которые могут съесть твой хлеб. В корпорациях, мне кажется, можно дольше проехать на старой экспертизе.

Алексей Марей: Я много читаю разной литературы. Могу читать биографии исторических деятелей, а могу — художественную. Последняя прочитанная книга — «Феномен Zara» О’Шеи Ковадонги. Дополнительно смотрю документальное кино.

Уметь синтезировать и перерабатывать чужой опыт — ключевой навык.

Кроме того, я много разговариваю со своими детьми. Особенно со старшими — про карьеру и то, чем они хотят заниматься. Это многое мне даёт — то, как они думают, радикально отличается от того, как думаю я.

Марк Завадский: У меня тоже бессистемный подход, и я тоже много читаю.

Важно не слишком увлекаться этим развитием. Развитие и поглощение информации — некий проект, который должен к чему-то привести.

Человек должен понимать, что он развивается, что в его жизни что-то меняется. Это может быть даже внутреннее изменение — например, он осознал, что стал лучше себя понимать.

Я стараюсь чаще рефлексировать о том, что я делаю и думаю. Мне кажется, развитие происходит не в момент, когда поглощаешь информацию, а когда её обдумываешь.

Алексей Марей: Мне везло на руководителей. Они не давали ответов, но задавали много вопросов, помогали расти и спокойно относились к тому, что ты рос быстрее, чем они.

Мне было 18 лет, когда я устроился мерчендайзером в компанию Duracell. Моим первым руководителем был 32-летний немец. В какой-то момент он спросил меня: «Лёша, кто такой хороший менеджер?»

Дело было в середине 1990-х, я ещё ничего не знал. А он ответил: «Хороший менеджер — это тот, кто растит людей и даёт им дорогу. Это означает, что если ты когда-то станешь на позицию выше меня, то я буду считать, что моя жизнь удалась». Он мне, кстати, вспоминал это разговор потом.

Я считаю, что это прекрасно, когда попадается руководитель, цель которого — раскрыть потенциал и дать расти другому. Когда человеку 20-25 лет, лучше учиться у таких людей, чем работать с теми, кто будет затыкать.

Марк Завадский: Мне комфортно отвечать на вопросы, если мне их задают. Я, наверное, не вижу в себе наставника, но если ко мне кто-то обращается, то я стараюсь давать человеку обратную связь.

Бывает несколько типов вопросов. Меня несколько раз спрашивали, каково работается в «Сбербанке», Alibaba и так далее. Нет универсального ответа, стоит идти в эти компании или нет. Всё зависит от человека, который спрашивает.

Алексей Марей: Когда я работал в «Альфа-банке», в компании была система под названием «Наставничество». На пике в ней участвовало 120 человек. Наставниками были топ-менеджеры, члены правления, руководители функций. К ним могли записаться не только руководители среднего звена, но и сотрудники.

Во-первых, это помогает лучше узнать людей. Если человек вырос в большой организации до позиции топ-менеджера, то он не знает людей на два-три уровня ниже в структуре.

«Альфа-банк» — компания, в которой работает 20 тысяч человек, но она держится на 400–500 людях. Они составляют абсолютный скелет, который эту организацию ведёт.

Чем больше руководитель знает про таких людей и устанавливает с ними обратную связь, тем больше у него возможности скорректировать путь компании и быстрее идти. Доверие работает в обе стороны, и тогда происходит меньше искажения информации при её передаче.

Я сам был ментором, ко мне приходило пять-шесть людей в год. На первой встрече я всегда говорил, что мы работаем от запроса, и поскольку это важно людям, то я всегда найду для них время.

Кто-то ходил ко мне три раза в месяц на протяжении года. А были те, которые приходили ко мне два раза — в начале и в конце. Но наша первая встреча длилась два часа. Через год они пришли и рассказали, как у них всё поменялось.

Количество затраченных часов не всегда переходит в качество, как и качество в количество.

Алексей Марей: Во-первых, когда человек создаёт организацию, то у него есть какая-то идея, вокруг который он её строит.

Есть организации, которые декларируют ценности, но при этом говорят, что человек приносит результат и они не очень смотрят на то, соответствует ли он их ценностям. Есть профессии, где это особо явно проявляется. Например, в продажах.

Моё глубокое убеждение, что ценности в средней и долгосрочной перспективе всегда переигрывают подобные компании. Если руководитель заявляет про ценности, то это означает, что он отсекает и отбирает в первую очередь по ним. Не надо обманывать, если ценностей нет.

Мне кажется, что молодое поколение сейчас гораздо лучше чувствует фальшь. Поэтому искренность очень сильно подкупает.

Второе — нужно давать пространство для реализации. Если руководитель нанимает человека, которого считает экспертом, то не надо быть экспертом за него. Важно понимать, какой вклад он сделает в компанию, дать ему эту полную картину, а затем дать пространство.

Марк Завадский: Важно приходить с персонализированным предложением к людям и понимать, что всем нужно разное. Люди могут говорить, что им нужно одно, но на самом деле — другое. Иногда нужно покопаться в человеке, чтобы разобраться, что именно ему необходимо.

Иначе ошибка понимания будет иметь последствия для компании, потому что окажется, что человеку плохо работается, и придётся расставаться. А это всегда потери для бизнеса.

#руководство #Марей #Завадский