Пять стадий саботажа: как справиться с отрицанием менеджеров при внедрении CRM

Внедрение CRM-системы — стресс для сотрудников. Этот процесс, как и любое нововведение, может вызвать сопротивление и саботаж в коллективе. Если вы уже сталкивались с этим, то наверняка знаете, что это нормальная реакция людей на изменения. Если нет, без паники!

Саботаж легко преодолеть, если действовать грамотно и своевременно.

Наверняка вы слышали про то, что каждый из нас в переломные моменты своей жизни проходит 5 стадий:

• отрицание
• гнев
• торг
• депрессия
• принятие

Корни этой теории лежат в научной работе американского психолога Э. Кюблер-Росс. Как вообще это связано с саботажем и внедрением CRM? Эти 5 стадий можно спроецировать на любые стрессовые изменения, в том числе, принятие новых бизнес-решений.

Опыт внедрения CRM в 203 компаниях дал нам четкую картинку — саботаж в коллективе также можно рассмотреть через 5 эмоциональных состояний, которые возникают у сотрудников в процессе внедрения. В этой статье мы собрали для вас советы из личного опыта. Если вы будете соблюдать их вовремя, избавите себя от головной боли. Давайте посмотрим, с чем вы можете столкнуться во время внедрения и что со всем этим делать.

Причина: Решение принято руководством, но не озвучено для менеджеров. Сотрудники понимают, что грядут изменения, но какие?

Симптомы: По офису расползаются слухи. Слухи — предвестник бунта на корабле. Они создают напряжение в коллективе.

Что делать: На этом этапе самое главное — озвучить менеджерам, что решение принято и объяснить, почему оно принято. В качестве аргументов:

• Объясните менеджерам, что это делается для их удобства. Они будут грамотно продавать и соответственно зарабатывать больше.
• Сегодня навык работы с CRM в резюме не вызывает “вау-эффекта” у работодателя, это стало обязательным требованием для современного продавца. Внедряя срм, мы даем возможность менеджерам освоить этот навык бесплатно здесь и сейчас, научиться оперировать цифрами и поднять свою стоимость на рынке.
• Больше не будет утомительной рутины, в 3 раза сокращается время на обработку одного клиента. Быстрая отправка кп, писем, смс и звонки из одного сервиса.

Причина: Эта стадия дает о себе знать уже после первого обучения. Почему она возникает? У менеджера были привычные обязанности, определенная доля власти, а теперь он чувствует, что попадает под тотальный контроль. За его действиями будут следить, звонки будут прослушивать. Он не понимает ценности новых изменений для себя.

Вся эта волна саботажа, как и любой процесс, имеет определенную голову — лидера мнений. И если в начале некоторые сотрудники могли быть настроены лояльно, то этот человек может свое влияние распространить на весь коллектив.

Симптомы: В нашей практике были такие крайние проявления, когда менеджеры демонстративно нас не слушали. И это мы тоже прорабатывали. Но чаще всего эта стадия проявляется в тихом отрицании. Когда менеджер всем видом показывает: “Ну-ну, я вас послушаю, но делать я это, конечно, не буду”.

Что делать: Если вы знаете, кто в вашем коллективе лидер мнений, привлеките его на свою сторону. Попросите его поддержать идею внедрения, потому что от него многое зависит, к нему прислушиваются. Можно немного польстить этому сотруднику, показав ему, что вы тоже понимаете его значимость и авторитет. Это очень полезный разговор, который дает крутой эффект.

Причина: Решение принято окончательно. Как бы менеджеры не пытались этого избежать, их все равно заставляют работать в срм и спрашивают за эту работу.

Симптомы: Начинаются жалобы и истерики, менеджеры цепляются к мелочам. Для того, чтобы выразить свой гнев, нужна какая-то причина. Здесь в ход идет все, что угодно: “Еще не настроена CRM”, “Все процессы не отлажены”, “Еще до сих пор не интегрировали 1С, я вынужден работать в двух системах”.

Что делать: Выслушать людей, не отвечать агрессией на агрессию. Мы, как интеграторы, часто берем удар на себя и выслушиваем весь этот поток цензурных и не очень слов. Дальше нужно выводить людей на конструктив. Спрашивать: “А что ты предлагаешь?”. Всегда, когда ты задаешь такой вопрос, у них нет конкретного предложения, мотивации подумать, решить, как им будет удобно. Обычно на этом все заканчивается.

Конечно, нужно пресекать откровенный шантаж. У нас были кейсы, когда приходили и говорили, что уволятся, но реально не увольнялись никогда. Это самая неприятная стадия саботажа, которая может вызвать сомнения у руководителя. Сомневаться ни в коем случае нельзя, если вы не хотите, чтобы все усилия по внедрению провалились.

Причина: Приходит осознание необратимости. До этого момента на стадии отрицания и гнева они еще думают, что можно откатить.

Симптомы: Менеджеры начинают торговаться, идут на переговоры. Привыкание повышается, можно услышать: “Ну ладно, сделайте так, пусть вот это нам уберут” или “Я все равно еще работать толком не начну, но давайте вот эти вот поля сделаем поменьше”. Уже есть зерно конструктива, с этим уже можно работать и грамотные интеграторы их начинают вовлекать в процесс, начинают их слушать.

Что делать: Показать менеджерам перспективы и новые возможности с точки зрения нововведений, вовлекать и приветствовать конструктивные идеи менеджеров.

Причина: Менеджеры как бы согласились работать, но им не нравится и они это делают из-под палки.

Симптомы: Все еще не хотят работать в срм системе, но ничего не поделаешь. Апатия среди сотрудников.

Что делать: Самое ужасное, когда руководитель считает, что все. Это тот эффект, которого мы добивались. Вот менеджеры вроде бы начали работать, руководитель думает, что, наверное, уже хорошо.

Главное не бросить, а дожать. Дожать до того, чтобы они стали работать нормально. Нормальная работа соответствует следующим принципам:

• все сделки в системе
• все сделки в актуальных статусах
• нет сделок без задач
• нет просроченных задач
• есть примечания.

И главное правило:

CRM система внедрена, только когда менеджеры начинают действовать.

Причина: появились первые краткосрочные результаты.

Симптомы: CRM внедрена, сотрудники обучены, менеджеры чувствуют себя вовлеченными и вкладывают силы в работу нововведений.

Что делать: Награждать за успехи, вводить дисциплинарные бонусы, подкреплять позитивные модели поведения и ставить новые задачи.

Мы с вами разобрали психологию саботажа менеджеров. Отметим, что саботаж сотрудника — меньшее из бед, которые переживают интеграторы и руководители. Это нормальная реакция, которая в итоге решается безболезненно.

Реальная проблема — внутренний саботаж руководителя. Когда руководитель искренне не понимает, зачем ему внедрять CRM или он не может совладать со своим персоналом в процессе нововведений. Здесь все зависит от настроя руководителя. Можем сказать по нашему опыту, у всех кто пробовал, но не внедрил систему — проблема не в персонале, а в руководителе. Как с этим бороться? Расскажем в следующей статье.

Егор Ливадин, основатель компании PinscherCRM