Как внедрять изменения без сопротивления со стороны сотрудников: 4 принципа успешного change-менеджмента

Умение правильно работать с изменениями — обязательная компетенция для современной компании. Особенно — на таком динамичном рынке как FMCG. За последние несколько лет Coca-Cola HBC Россия внедрила множество разнообразных нововведений — от переезда в новый офис и корректировки системы компенсаций до масштабной HR-трансформации. Все это помогло прочувствовать на себе тонкости change-менеджмента и выработать несколько принципов, которые помогают сделать процесс внедрения изменений наиболее эффективным. Рассказывает Ирина Петрова, директор по персоналу Coca-Cola HBC Россия.

• Открытость и постоянный диалог

Успех перемен зависит в первую очередь от того, примут ли их сотрудники. Чтобы это произошло, нужна постоянная и тщательно выстроенная коммуникация с персоналом. И чем масштабнее перемены, тем выше роль непрерывного и, по возможности, прозрачного диалога.

Недавно наша компания прошла через серьезную трансформацию функции HR, в результате которой более 60% сотрудников HR-подразделения получили новые роли. У нас полностью изменилась операционная модель. Раньше HR-менеджеры на местах отвечали за все процессы в целом — от начисления зарплат до обучения и развития. В ходе изменений мы выделили институт HR бизнес-партнерства, централизовали ключевые направления работы и экспертизу по ним. Например, расчетом зарплат по всей стране теперь занимается специальная payroll-группа в Орле, а программами по привлечению и развитию талантов — профильные центры экспертизы. Это помогло сотрудникам HR-функции глубже погрузиться в потребности бизнеса и сосредоточиться на развитии конкретных компетенций вместо того, чтобы бросать все силы от проблемы к проблеме по мере их поступления.

В процессе внедрения изменений мы сразу сделали ставку на открытость и прозрачность, и этот подход полностью себя оправдал. Мы честно говорили команде, что у нас пока нет ответов на некоторые вопросы, но как только информация появлялась, сразу же выходили с ней к сотрудникам.

Каждый сотрудник функции получил возможность претендовать на абсолютно любые роли: руководители проводили интервью со всеми, кто проявлял интерес к той или иной позиции. А основным инструментом коммуникации стали еженедельные TeamTalksсо всеми сотрудниками HR-функции, включая тех, кто никак не участвовал в изменениях или собирался покинуть компанию. Причем на первом этапе нам пришлось ввести опцию анонимных вопросов, потому что поначалу люди боялись говорить о своих беспокойствах, опасаясь показать себя в невыгодном свете и тем самым помешать своему карьерному росту. Но мы старались быть максимально честными и обстоятельно отвечать на все неудобные вопросы. Это помогло укрепить доверие со стороны команды и успешно пройти через трансформацию, причем уровень вовлеченности сотрудников HR в результате не упал, а вырос.

• Вовлечение в изменения

Если сотрудники участвуют в процессе изменений, помогают их планировать и внедрять, это резко повышает уровень принятия любых нововведений. Поэтому, планируя переезд в новый офис, мы постарались включить персонал в этот процесс еще на этапе планирования. Привозили сотрудников на экскурсии, спрашивали их о том, что удобно, а что — неудобно в новом помещении, уточняли их пожелания к дизайну пространства. Это позволило не потерять из-за переезда ни одного сотрудника, хотя для многих была важна локация старого офиса и переезжать хотели далеко не все.

Еще один пример — изменение системы вознаграждений для водителей доставки. Здесь мы также постарались сделать сотрудников соавторами новаций. Для начала мы провели опрос и выяснили, что устраивает, а что не устраивает их в текущем положении дел. В результате стало понятно, что компания слишком сфокусирована на достижении бизнес-результатов, и поэтому не всегда учитывает текущие реалии. Было принято решение отказаться от большого количества KPI в пользу более простых механизмов. И рассказывая об этих изменениях самим сотрудникам, мы делали акцент на том, что компания исходила именно из их пожеланий.

• Правильные амбассадоры

Эффективно каскадировать изменения на уровень рядового персонала нам очень помогает институт амбассадорства. Это один из самых эффективных инструментов change-менеджмента на сегодняшний день, ведь лучше всего о пользе и необходимости перемен сотрудникам расскажут их ближайшие коллеги.

В нашей компании эта практика выросла из проекта «Активаторы вовлеченности», запущенного в 2012 году. Задача его участников — вместе с руководством отделов предлагать меры по повышению вовлеченности персонала, формировать план действий и воплощать его в жизнь. Мы периодически обновляем проект с точки зрения условий участия и мотивационной программы, но схема отбора остается прежней и опирается на личную инициативу. Каждый сотрудник может самостоятельно номинироваться на эту позицию. Затем бизнес-партнеры изучают кандидатов — насколько эффективно они работают, есть ли у них необходимый опыт и потенциал — и формируют финальный список. Главное — ни в коем случае не делегировать эту роль со стороны и не вводить квоты от отделов.

Амбассадоры для конкретных проектов отбираются в компании по той же схеме. Для некоторых проектов и изменений мы рекрутируем амбассадоров из уже действующих активаторов вовлеченности. Например, перед переездом в новый офис активаторы помогали своим отделам сгенерировать и собрать идеи по поводу того, как должно выглядеть их новое пространство.

• Немного терпения

Эмоциональный спад — естественная для большинства людей реакция на сообщение о грядущих переменах. Дальнейшее их принятие происходит только по мере получения детальной информации. В такой ситуации сотрудникам полезно знать, что их чувства вполне нормальны и закономерны. Поэтому внутри компании мы активно продвигаем познавательные ролики про так называемую кривую изменений, которая описывает перепады восприятия. Одновременно мы стараемся представить перемены как неизбежную часть жизни на самых простых и будничных примерах, таких как открытие нового супермаркета возле дома или косметический ремонт в квартире.

В любом случае добиться на старте 100% принятия перемен невозможно, но таких показателей и не требуется. По нашему опыту, если на первом этапе хотя бы 20% сотрудников примут изменения, этого уже достаточно для их внедрения. Если же перемены принимает половина коллектива, а 20% искренне верят в них и способны выступить амбассадорами — это огромный успех на поле change-менеджмента.