«У руководителя всего две задачи: одобрять и направлять, а не быть экспертом во всех вопросах» Материал редакции

Сооснователь и исполнительный директор Tailscale.io Авери Пеннаран о том, чем должен заниматься руководитель и что будет, если не следовать этой модели.

В закладки
Аудио

Перевод издания «Идеономика».

Авери Пеннаран Simon Law

Так что же делают руководители?

Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого.

Эта работа кажется невозможной. Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.

Если вы знаете меня, то понимаете, что я задавал себе этот вопрос очень долгое время.

К счастью, кто-то прислал мне ссылку на замечательную книгу Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент». Среди прочего, он отвечает на этот ключевой вопрос! И что обидно, он ответил на этот вопрос еще в 1980-х.

Перефразируя книгу, задача руководителя состоит в том, чтобы определять и внедрять культуру и ценности всей организации и ратифицировать правильные решения.

Вот и все.

Не принимать решения. Не разрубать гордиев узел. Не определять стратегию. Не быть экспертом по всем вопросам. Просто сидеть в комнате, пока правильные люди принимают правильные решения в соответствии со своими ценностями. И если они справляются, одобрять это. А если нет, направлять, чтобы они попытались снова.

Для этого даже есть алгоритм. Он кажется изумительно простым.

При появлении любых противоречий определите по одному ответственному с каждой стороны. Затем определите руководителя в корпоративной иерархии, которому подчиняются оба (в крайнем случае это может быть генеральный директор).

Назначьте встречу для них троих. На встрече две стороны представят одно правильное решение, о котором они договорились. Руководителю останется только выслушать и ратифицировать его.

Но… подождите. Если решение уже принято до собрания, зачем нам собственно собрание? Потому что правильное решение не было бы принято, не будь эта встреча назначена. Участие руководства придает формальное значение важному решению.

Руководитель несет ответственность за несогласие двух сторон: они должны прийти к решению, которое подходит не им, а идет на пользу компании. Они не могут пользоваться своим положением. Они не могут обманывать. Им нужно представить свое решение человеку, который одинаково переживает об обеих группах. И им нужно хорошо выглядеть, потому что этот человек — их босс! Это заставляет людей делать правильные вещи.

(Примечание: у этого есть параллели со странными формальными структурами, например, в канадском парламенте, где теоретически все решения должны быть ратифицированы, казалось бы, бессильным генерал-губернатором, который представляет королеву, просто всегда все ратифицируя.

Теория заключается в том, что если решения плохие, то их не одобрят, а значит, нет смысла и предлагать их, и поэтому все предложенные решения заслуживают ратификации. Очевидно, что теория здесь не соответствует практике, потому что плохие решения тоже, бывает, ратифицируются, но думать так все равно приятно.)

Провальные сценарии

Что происходит, если руководитель не следует этой модели? Что-то, что мы все уже видели раньше, в зависимости от того, что делает руководитель вместо этого.

  • Если генеральный директор принимает свои собственные решения и вынуждает им подчиняться: у него недостаточно информации для принятия правильных решений в деталях, поэтому решение не будет оптимальным. И люди, подчиняющиеся ему, не поддержат его. Некоторые начнут нашептывать руководителю что-то, чтобы склонить его в ту или иную сторону. Это поощряет подхалимаж.
  • Если руководитель решает не участвовать в конфликтах, которые «недостаточно важны»: начинаются игры за политическую власть. Тот, кто сможет пробить себе дорогу, победит, уничтожив командный дух. Или половина людей будет делать одно, а половина — другое, и компания потеряет фокус.
  • Если руководитель идет на эскалацию, пытаясь принять окончательное решение: принимаются неоптимальные решения, потому что руководитель среди этих трех человек наименее квалифицирован для принятия решения. Вы можете подумать, что в этом нет ничего страшного, если решение все равно не очень важное. Частично это так. Но косвенные последствия катастрофичны: это позволяет двум сотрудникам снять с себя ответственность. Им не нужно напоминать себе, что хорошо для компании, потому что вы сделали это за них. Это позволяет им быть эгоистичными. Способствует появлению разногласий. Это оставляет недовольной по крайней мере одну сторону.
  • Если руководство привлекает больше людей для обсуждения вопроса: это то, что должны были и так уже сделать два руководителя или сотрудника. Если они этого не сделали, они не справляются со своей работой, и им нужно научиться делать это лучше. На первом этапе руководитель отправляет им сообщение: «Вернитесь к работе. Включите дополнительных людей/группы в свое решение. Возвращайтесь, когда тщательно его продумаете». Если это повторится, люди должны быть уволены, потому что они плохо принимают решения.

Обеспечение культуры и ценностей

Согласно книге, которая приводит довольно убедительные аргументы, вторая обязанность руководителя — добиться, чтобы соблюдались ценности компании.

Что это означает? Это означает, что если кто-то в компании действует «неправильно» — ведет себя неэтично, не следует описанному выше алгоритму разрешения конфликтов, ведет политические игры, — его нужно исправить или уволить.

Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение политики на всем протяжении цепочки, в обратном порядке. И генеральный директор несет ответственность за всех. Вы должны быстро разделаться с нарушителями ценностей компании, потому что нарушители опасны.

Люди, которые не разделяют ваши ценности, будут нанимать еще больше людей, не разделяющих ваши ценности. Так все и покатится по наклонной.

Реальные ценности — это не то, о чем вы говорите, а то, что вы делаете в трудные времена. Это те ценности, которые наиболее заметны при важных противоречивых решениях.

Руководитель, одобряющий решение, должен оценить его в соответствии с набором ценностей организации. Понимают ли оба ответственных лидера общие ценности? Соответствует ли решение нашим ценностям? Если нет, скажите им об этом прямо и отправьте обратно, чтобы попытались снова.

Как насчет стратегии?

Одно из утверждений книги, которое поначалу шокировало меня, заключалось в том, что в большой организации руководители не определяют стратегию. Даже генеральный директор. Почему? Потому что это иллюзия — верить, что вы можете навязать кому-то стратегию.

Сотрудники, включая руководителей, которые вам подчиняются, в первую очередь следуют ценностям компании. (Если они этого не делают, вы их увольняете, как сказано выше.) Конечно, они люди, поэтому будут присматривать за собой, своими друзьями и другими людьми в организации.

Возможно, одна из ваших организационных ценностей — «делать то, что говорит босс». Вы можете так постановить. Это работает. Предположительно, у военных так (хотя у меня нет опыта работы с военными).

Но административно-командная система не очень эффективна для работников умственного труда: фундаментальная проблема заключается в том, что в любой конкретной ситуации люди внизу иерархии знают о ней больше, чем люди сверху.

Если люди снизу не могут договориться, что делать, то отлично! Вот почему у нас есть иерархия. Используйте алгоритм, описанный выше, пока ответ не станет очевидным.

Но если человек на вершине пытается «выстроить стратегию» путем принятия текущих решений, эти решения будут основаны на недостаточных фактах, потому что просто слишком много фактов для одного человека. Если ваши решения должны основываться на фактах, они будут хуже, чем у ваших подчиненных. Вот что страшно.

И что тогда? Компания просто дрейфует в пустоте, без стратегии?

Не совсем. Все сложнее. Что нужно сделать руководителям, так это придумать организационные ценности, которые косвенным образом приводят к желаемой стратегии.

Если ваша компания создает виджеты, а одна из ваших ценностей — удовлетворенность клиентов, вы, вероятно, в итоге получите лучшие виджеты, подходящие для ваших существующих клиентов. Если одна из ваших ценностей — экологичность, ваши фабрики виджетов, вероятно, будут меньше загрязнять окружающую среду, но стоить они будут дороже.

Если одна из ваших ценностей состоит в создании инструментов, которые работают быстрее и плавнее, ваши сотрудники, вероятно, будут меньше выпускать раздутые приложения, и вы, вероятно, нанимали бы других сотрудников, если бы в ваши ценности входило быстрое масштабирование и завоевание большинства клиентов в кратчайшие сроки.

Почему сотрудники примут любые странные организационные ценности, которые вы устанавливаете? Потому что на каждой встрече вы настаиваете на своих ценностях. И вы увольняете людей, которые не вписываются в общую картину. Рекурсивно это означает, что руководители ниже рангом делают то же самое, потому что это сама по себе — одна из ценностей, которые вы демонстрируете.

Если отчего-то невозможно нанять людей, которые согласны с вашими ценностями, вы можете создать организацию, которая будет соответствовать им. Может получиться ужасная организация, которая разрушает ваш бизнес, но тогда… что ж, эти ценности были не лучшим выбором.

Я не могу поверить, что никто не сказал мне это раньше. Все так просто, и все это было написано уже в 1980-е.

Эпилог: небольшие компании

Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям. Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения.

Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить. Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия (и, следовательно, ценности, которые ее составляют) не прояснятся.

Но в небольшой компании важно понимать, как работают большие компании, потому что ваши ценности начинают утверждаться довольно рано, еще когда вы выбираете соучредителей и инвесторов и нанимаете первых сотрудников.

Позже бывает трудно изменить ценности, потому что для этого обычно нужно кого-то уволить. Таким образом, вы должны задуматься о них с самого начала. Впрочем, детали не стоит высекать в камне в первый же день.

Второй эпилог: основные стратегические изменения

Все это — одна из причин, почему, если необходимы серьезные стратегические изменения, часто меняют руководителя — возможно, даже генерального директора. Или, наоборот, если меняют генерального директора, то зачастую получают серьезные стратегические изменения, нравится вам это или нет. Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию.

Ценности компании текут сверху вниз. Их очень трудно изменить, и это очень болезненно. Изменяя ценности компании, вы можете обнаружить, что сотрудники, которым нравились старые ценности, больше не хотят тут работать, и это правильно. (Это происходит, даже если новые ценности «лучше» в ваших любимых аспектах.)

Если ваша старая стратегия терпит неудачу, вы не можете исправить компанию, просто провозгласив новую стратегию. Это делается путем провозглашения и последующего применения новых ценностей. Это очень расстроит многих людей. (Если вы делаете это слишком часто, вы заслуживаете то, что получаете.)

Изменения стратегии в большой компании настолько рискованны еще и потому, что люди наверху на самом деле мало знают о том, что происходит. Они смотрят на мир с высоты птичьего полета, и представление о деталях у них весьма ограниченное.

Изменения стратегии и, следовательно, изменения ценностей и, следовательно, смена руководителей обычно имеют самые неожиданные последствия. Вы делаете это потому, что должны, потому что старая стратегия не работает, а не потому, что вам этого хочется. Вы все ставите на кон.

Мне бы хотелось, чтобы больше руководителей честно говорили об этом. «Наша старая стратегия не работала, потому что наши старые ценности не работали. Вот новая стратегия и новые ценности. Это будет болезненно».

Вместо этого вы обычно получаете деликатное «переформулирование» или «сглаживание» корпоративных ценностей, и возможно, какой-то шепоток о том, что старые ценности были не очень хорошими, и, возможно, новые ценности были нашими реальными ценностями с самого начала.

Или, что хуже всего, руководители сбиваются с пути и вообще прекращают демонстрировать какую-либо систему ценностей. И затем система ценностей возвращается к стандартному: политические игры и удар в спину. Меня бы это не беспокоило, если бы не было так безнадежно неэффективно.

Третий эпилог: правительства

Политика в государстве плоха, если мы не соблюдаем наши ценности, увольняя людей, которые их не принимают.

В демократии это сложно, потому что ценности в первую очередь согласуются в общественном мнении, а не выбираются сверху. Вот почему пропаганда настолько сильна: она меняет наши ценности, а это меняют, кого и что мы терпим.

Четвертый эпилог: компромиссы

Кстати, полезные организационные ценности приходят в виде компромиссов: отказ от одной приятной вещи в обмен на другую приятную вещь. Невыразительные ценности, такие как «уважать своих коллег», на самом деле не ценности, потому что никто никогда не выберет такую ценность, как «не уважайте коллег».

Уважение к коллегам — это просто вежливость. К тому времени, как вы это запишете, вы уже опоздали. Зафиксируйте это в своей кадровой политике где-нибудь не слишком высоко.

Настоящая ценность — это что-то вроде «говорить правду, даже когда она ранит». Или «выпускать программное обеспечение по расписанию, даже если в нем есть ошибки». И в обоих случаях вполне можно представить себе, что оправдана будет противоположная ценность.

Статьи по теме

  • «Учите учить»: пять приёмов для управления быстрорастущей компанией
  • «Воспитай в себе воина»: 21 правило для быстрого роста бизнеса от маркетолога Дэна Вальдшмидта
  • Сет Годин: пять главных ошибок в управлении временем
  • Почему соло-предпринимательство — это миф
  • Джейсон Фрайд, 37signals: Как правильно строить бизнес
{ "author_name": "Евгений Делюкин", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 84, "likes": 75, "favorites": 516, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 91890, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Sun, 10 Nov 2019 12:43:58 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
Финансы
Госдума приняла законопроект, который упрощает режим использования зарубежных счетов и вкладов
В среду, 20 ноября, Государственная Дума в третьем чтении приняла законопроект, который упрощает жизнь валютным…
0
{ "id": 91890, "author_id": 124903, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/91890\/get","add":"\/comments\/91890\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/91890"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
84 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
23

у руководителя всего две задачи: одобрять и направлять, а не быть экспертом во всех вопросах

Вот чтобы направлять, нужно быть экспертом если не во всех, то в очень многих областях

Ответить
9

Или умение окружать себя экспертами

Ответить
1

а вот это опять из книжек Тони Робинса)

Ответить
11

Окружать себя экспертами стало плохим, потому что об этом сказал Роббинс?

Ответить
1

С чего бы это вдруг? 

Ответить
0

В большинстве случаев это скорее умение считать себя экспертом

Ответить
1

Ага, самый первый вопрос, как понять что весь этот муравейник делает все верно. Кроме как знать как должно быть по нормальному.

А то тут написана какая-то невероятная теория без обратной связи. Типа ты что-то делаешь, оно всегда правильно потому что ты нашел правильных людей потому что правильные люди нашли правильных исполнителей итп...

Вот только как понять что они все правильные или что стали не правильными если ты не шаришь!? Типа по прибыли понять? ну, тогда есть уйма областей где когда ты поймешь по прибыли компании уже хана будет.

Ответить
2

весь этот муравейник делает все верно. Кроме как знать как должно быть по нормальному

Управление идет по цифрам. Нормальный СЕО может бывать в своих магазинах раз в год. Разбираться во всем, да еще на уровне принятия решений невозможно и губительно. Даже уберменеджеры типа Галицкого говорили, что "не понимают как вся эта махина работает", возможно поэтому махину и построили. А представьте если он еще упаковывать будет учиться и на кассе сидеть.

Ответить
2

Есть обратный пример - Овчинников из Додо пиццы, он проходил сам всё с низов и знает, как стоять на кассе или готовить пиццу, у них до сих пор для многих офисных вакансий, включая топ менеджеров, сначала надо поработать в пиццерии на линейных позициях и тоже неплохо развиваются как-то

Ответить
1

Тут нет золотого стандарта имхо, СЕО все разные, подходы разные. Если создаешь все с нуля, руками, сам, без капитала, то конечно придется погружаться. (Хотя опять же, знаю людей которые строили мультимиллионные бизнесы просто из ICQ, люди даже сайты не умели делать, и это им и помогло, а другие, менее способные, они научились сайты пилить, сервера поднимать... и так и пилят до сих пор. Много умеешь руками, это может стать фатальным.)

Просто есть невидимая грань, которую большинство переходит и остается в микро бизнесе. Это погубило больше компаний, нежели помогло росту, потому как все в деталях и там и остаются. 

Тут именно надо понимать, когда ты должен подниматься все выше и выше уровнем. 

Даже IT компанию построить, необязательно уметь "пользоваться" компьютером. Крупные быстро масштабируемые IT компании не за счет технологий построены были, а за счет бизнес подхода, другой взгляд и подход изначально к бизнесу, построение бизнес системы.

Ответить
1

 Управление идет по цифрам.

На уровне махинаций :)

Ответить
2

Все верно, иначе, какой контроль будет?
Отдел или организацию можно в будущем запустить в свободное плавание, с нанятым варягом-управляющим, но для периодического контроля, хочешь, не хочешь, необходимо быть в теме.

Ответить
1

Тут имеется ввиду что достаточно разбираться на среднем уровне а не доводить знания до экспертности. 

Ответить
1

Сделайте еще поправку на то, что из себя представляет "средний уровень" там и тут.

Ответить
0

Вовсе нет. Иногда это как раз мешает

Ответить
14

что-то много букаф и воды, но по сабжу заголовка - это во влажных мечтах автора поста, который про реальность ведения бизнеса знает в теории. 
В реале начальник, если он хочет чего-то добиться и куда-то привести фирму, он должен соображать во многом. Может не делать своими руками, но точно разбираться. Ситуация с идеальными сотрудниками, которые не только все знают, умеют, но и ответственно ко всему относятся, только кликни таких, и заплати - считай утопия. 
А вот пестеть про начальников каждый горазд, это да, мол "я тут недооцененный алмаз, на мне наживается дядя", - каждый второй.

Ответить
19

мог бы и дочитать до конца
"Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям. Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения.

Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить. Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия (и, следовательно, ценности, которые ее составляют) не прояснятся."

Ответить
2

Угу, только именно вот это "у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме" и оставляет малый бизнес малым навсегда.

Ответить
6

Люди без опыта масштабирования бизнеса не всегда понимают, что выстраивание работающей структуры из специалистов имеет больше значение и эффект, чем экспертно и корректно решённый руководителем вопрос - вместо делегированиях этого вопроса

Ответить
1

При условии, если эта масштабируемость является настоящей, а не существующая у кого-то в голове. У нас экспансия таких на работе. Как бы не загнуться от этих паразитов.

Ответить
0

Управление командой специалистов и деятельность в креативных сферах - типа ИТ, проектирования, творчество (типа - разработка игр), кмк, имеет оч существенную специфику. Мне она глубоко не понятна - сам с таким нынче не работаю.

Но я чувствую, что специфика есть и существенная. Очень заставляет задуматься пример valve.

Ответить
0

Не уверен. Везде требуется полнота данных и обратная связь. Если этого нет, то развитие вряд ли возможно.

Ответить
1

Не всегда. Есть ряд детерминированных видов деятельности - где обратная связь нужна не от сотрудника, а от процесса. Кассир, кладовщик и тп.

Ответить
0

Если кладовщику или кассиру приходится для реализации этого процесса вылезать и кожи, то явно тут что-то не так. 

Ответить
0

Либо бизнес уйдёт тому, кто разобрался. Жиза!

Ответить
0

да читал я эту глупость. она тоже из разряда "я смотрел пару голливудских фильмов, и мне мерещится вот такая ситуация".
Суть моего сабжа там часто смещается на замов, но от этого не меняется. И это точно не означает, что самый главный главнюк не разбирается в деталях

Ответить
4

вы бы почитали о том, где работал и что делал автор статьи, прежде чем писать о его влажных мечтах и незнании бизнеса

Ответить
–1

Извини, вопрос не по сабжу, но почему ты решил употребить именно это слово, «сабж»?

Ответить
–1

Этой лексикой часто пользуются грамотные люди.

Ответить
7

Вот почему когда слышу от работников "Наш начальник такой дебил" и радуюсь - всё настроено правильно.
Подчиненные умнее тебя и работают за деньги, которые они сами и зарабатывают...

Ответить
4

Рекомендую прислушиваться к этому. Если подчинённые такое говорят, значит есть недовольства. И на вилы могут поднять.

Ответить
0

Сначала ищут справедливость, а потом сразу новую работу. 
Работники должны работать, значит обеспечивай их фронтом работ и всё. 
Если началась революция/вилы, то это от безделья.
Так что баланс нужен: кнут и пряник. )

Ответить
2

Иногда руководство ищет новую работу, так как на своём участке они не приняли участия в мероприятиях, относящихся к их обязанностям. Брать на себя работу начальника и организовывать то, что он должен делать сам - не моя работа. Это отражается в докладной.

Павел, это не от безделья, а от нежелания брать чужую работу в свою зарплату. Если руководитель считает, что я могу больше и на другом фронте - платите. Нет - решайте сами.

Ответить
2

успешный человек взял бы новую ответственность, с новой должностью и новой зарплатой. а не успешный бы продолжал ныть в интернет

Ответить
0

Вы о чём?

Ответить
0

это про уебанские «докладные» о том что начальник что-то там не делает или просит сделать его работу

Ответить
0

Что в них уебанского? Я уже третьего пересидел совершенно спокойно. 

Ответить
1

а ты не видишь проблемы в том, что трое начальников сменилось, а ты все так и сидишь в жопе с докладными?

Ответить
0

А что со мной должно было произойти?

Ответить
0

в идеале, конечно, работать на такой должности где не приходится писать докладные, в компании где нет такого понятия как докладная.

с другой стороны, людей которые любят жить в говне, ноют, но ничего с этим не делают я тоже понимаю

Ответить
0

Я понял. Ваша хата с краю. Следующий.

Ответить
0

докладную еще не написал?)

Ответить
0

Мне не совсем понятен ваш тон. Дело в том, что работа должна выполняться. Не важно кем: подчинённым или руководителем. Они - в одной лодке вместе. Если один считает себя умнее другого - это не на пользу общему делу.

Докладные крайне полезны делу, если высшее руководство в адеквате. Если нет, то, вы правы, лучше оттуда валить.

Ответить
1

если высшее руководство требует докладные, то оно не в адеквате. если кто-то тратит время на докладные, то вся организация не в адеквате

Ответить
0

Вот так компании и проёбываются. Сакцесс стори - хорошо, но это как ошибка выжившего.

Ответить
0

в 2019 году писать и читать докладные это уебанство, вот и все

Ответить
0

Не пишите. 

Ответить
0

Тут по разному бывает: недовольство же вызвано диссонансом между ожиданием и реальностью.

И вот ожидания у работников - они разные бывают. Иногда - вполне разумные. Иногда - полный абзац (типа, я работаю как хочется - а вы платите как положено).

Без деталей и конкретики - сложно сказать в тему ворчание сотрудников или нет. Но послушать его стоит в любом случае. Просто редко оно доходит до босса

Ответить
0

Для себя я избрал единственный верный способ донесения информации. Работает не в очень больших компаниях (до 100 человек). Есть проблема и она не решается мной, или решается, но в существующих реалиях её решение должны инициировать те, кто отвечает за этот проект или объект. Им пишется письмо, ставится в копию руководство. Далее, если это не решается - пишется на уровень выше. Если и там письмо пропадает, то пишется докладная, которая фиксируется по всем правилам документоведения и далее идёт разбор по существу проблемы, но уже высшим руководством. К сожалению, безынициативное и глуповатое среднее звено - совсем не редкость.

Ответить
3

И какие выводы делаются в компании? Чаще нкакие. Значит сверху идут директивы, а снизу дальше руководителя определенного, чаще низшего и среднего звена, наверх ничего не идёт. Руководитель компании уносится  в заоблачные дали считая что схватил Меркурия за жезл. А компания худо-бедно подпердывая и пробуксовывая катит в колее. Когда вязнет, наверху сучат ножками, кроют матом и спускают профилактических неиллюзорных п....й вниз, что по сути ничего не улучшает. Так происходит раз за разом, а потом руководить начинает коммерческий директор ибо приплыли.

Правильный ход, когда после "начальник - дебил" идёт разбор ситуации и принимается наиболее оптимальное решение. Либо да, дебил и его меняют, либо проясняют ситуацию так, чтобы она не казалась дебильной работникам. Иногда за деревьями леса не видно.

Подчиненные умнее тебя и работают за деньги, которые они сами и зарабатывают...

Ну тут вопрос почему они подчинённые. А ответ, как бывает, очень простой - он классный менеджер или инженер, но не может и не хочет заниматься управлением и бюрократической волокитой. Как лопата сама себя не сделает, так лопата сама себя не продаст. Спросите инженеров, получавших зп продукцией в 90х, насколько успешными и сколько из них стало.

Ответить
0

 Правильный ход, когда после "начальник - дебил" идёт разбор ситуации и принимается наиболее оптимальное решение. Либо да, дебил и его меняют, либо проясняют ситуацию так, чтобы она не казалась дебильной работникам. Иногда за деревьями леса не видно.

Именно так и происходит в нормальных фирмах.

Ответить
3

еще раз. 

Сотрудник должен быть умнее начальника в своей теме.

Начальник в сути своей - ОРГАНИЗАТОР
Сотрудник - РАБОТНИК
Поэтому когда сотрудника ставят начальником, он умирает, ибо привык работать, а начальник НЕ РАБОТАЕТ, он организует работу.

Ответить
0

Начальник должен уметь всё то, что умеет работник и чуточку больше. Вы не путайте тупого менеджера, который похоронил не первую компанию, с реально выросшим в начальники человеком.

Ответить
4

вы описываете микробизнес, который в 99,9% таковым и остается.

Ответить
0

Это вполне успешно работает в среднем бизнесе. Сколько уровней в иерархии у вас?

Ответить
1

Каждый подчиненный с таким мнением забывает о неаддитивных свойствах системы - в данном случае организации. Заслуга руководства в их создании.

Ответить
0

Ага, начальник - дебил, в офисе одни дебилы, а мы "в поле" молодцы. Как-то раз пришлось целый отдел зачистить чтобы избавиться от таких настроений в компании. А зачинщиком был один единственный человек, который свои "ценности" принес из другой компании.

Ответить
2

Не упомянуты кадровые вопросы: а они важные. Руководитель должен одобрять и направлять правильных людей. И если люди недостаточно правильные - то организовывать найм других людей.

Ответить
1

Руководитель должен дать указание кадровику организовать найм других людей, а не сам... )

Ответить
0

Собственно - я это и написал! Организовать найм - это вовсе не нанять людей самостоятельно. Это задействовать организацию по этому вопросу - фактически, в терминах стать - направить.

А кадровик это будет, сторонний рекрутер - или ещё как: это детали организации.

Ответить
2

И через год остаться без бизнеса 

Ответить
0

жаль что вам не повезло )

Ответить
1

Это ответ на заголовок ) если вас все как в статье, расскажите! Интересно будет почитать 

Ответить
1

В таких сферах например как производство, логистика, аграрка, переработка знания, опыт и скилл = авторитет начальника, там не до философствования, процессы, цифры, результаты. Поставить манагера который умеет "направлять", "одобрять", "работать с тонкими материями" - это пожалуйста, в какой-нить водолейский инфобизнес, или к творческим ребяткам с тонкой кожей. 
А в староверных предприятиях, тебя с твоими "философиями" просекут в два счета если ты не сечешь. 

Ответить
2

если процесс в компании держится только на скиле и опыте начальника, то это говнопроцесс

Ответить
0

Я хоть и лайкнул, но не соглашусь до конца. В маленьких компаниях, и особенно в растущих компаниях - все процессы по вашей формулировке "говнопроцессы", потому что они меняются каждый месяц, их даже зафиксировать не всегда получается. А без понимания процесса никаких изменений не будет и люди будут упарываться делая задачу "в лоб". 

Ответить
0

в статье речь о больших компаниях. в маленьких нет смысла в формализации процессов. работу некому будет работать

там и совмещение ролей - норма

Ответить
0

А может ли средняя или большая компания расти на тех же принципах, что и маленькая?

Ответить
0

ктож его знает. но некоторые пытаются не усложнять процессы с ростом. а некоторые растут сохраняя низкий уровень зрелости процессов потому что не могут его поднять, хотя должны бы

Ответить
0

В статье речь больше про гендиров в компаниях с тысячами сотрудников. Условный гендиректор логистической компании не должен сечь в логистике лучше руководителя отдела логистики. А локальные руководители в здоровых компаниях всегда эксперты в своей области.

Ответить
1

Компетентный и рассудительный руководитель, окружающий себя экспертами - огромная редкость. Подавляющая часть руководителей считает САМИХ СЕБЯ главными экспертами.

Ответить
2

"... Великий Умывальник,
Знаменитый Мойдодыр,
Умывальников Начальник
И мочалок Командир... "

Ответить
0

"У руководителя всего две задачи:" - У среднего руководителя всего две задачи. Принимать на работу жополизов и мамкиных сынков. И увольнять тех, кому не нравятся жополизы и мамкины сынки. И, разумеется, самому быть жополизом.

Ответить
1

Это не руководитель. И даже не начальник. Описанная вами ситуация - это паразит. И лично я очень рад, что В большинстве мест, где я работал и работаю таких нет.

Ответить
1

вы учреждения с бюджетным финансированием слышали?)

Ответить
3

Слышал. И староаюсь держаться от них как можно дальше. Впрочем у них на меня всё равно нет денег.

Ответить
0

Зачем статьи с Идеономики печатать на VC?

Ответить
0

В этом  тексте слишком мало жизни и слишком много смиренности

Ответить
0

Как много смыслов в статье отражает мой опыт 10 лет работы юристом в сфере IT и корпоративных отношений. В половине случаев в компаниях существуют корпоративные войны владельцев - явные и холодные. И самый верный способ, который я смог для себя открыть - поступать так, чтобы это было выгодно компании. Владельцы приходят и уходят, а компания остается.

Большинству профессионалов надо "всего лишь" не мешать создавать лучшее из того, на что они способны и по возможности создавать лучшие условия для максимальной эффективности и раскрытию таланта.

Кстати, то же самое с ценностями - они транслируются с самого верху и на местах обретают вид стратегии, выраженной в конкретных действиях и устремлениях. По этом поводу следуют не утешительные умозаключения про нашу страну.

Спасибо, отличная статья!

Ответить
0

Кстати, по ответам в комментах легко угадываются сотрудники и руководящий состав )

Ответить
0

Очень круто! Идея в том чтобы посмотреть на функции в идеальной компании (как по ТРИЗ), понять что важно и как правильно должно быть, а потом вернуться обратно в реальности муравейника, но уже с осознанием того в какую сторону следует подруливать.

Ответить
0

Возможно перевод не очень удачный. Потому что вначале идет утвреждение, что руководитель НЕ: "Не принимать решения. Не разрубать гордиев узел. Не определять стратегию." а далее, что руководитель назначает руководителей, чтобы они все это сделали. Следует все же пояснить о ком вообще идет речь.

Ответить
0

В России по такому принципу все компании работают. Нанимают Директора,  а тот себе ищет подчиненных, которые все должны сделать, а он их только будет мотивировать и наказывать.

Описываю такой случай в МГТС Наняли на ключевую позицию CPO человека, который вообще ни бум-бум. Ну годик просидела на зарплату, нихрена не сделано, потом выперли. 
https://medium.com/@ivanook/aa2aecf55503

Ответить
0

Цитата 1: "Руководители не определяют стратегию. 
Ну нормально. А кто опоеделяет? Колёса лучше знают состояние дорожного покрытия, чем руль. Им виднее. Пусть колёса и рулят.

Цитата 2: "Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию."

Так определяют руководители стратегию или нет? Через собрания, письма, отрубание головы, миссию или ценности не так важно. Если это методы донесения стратегии, то второе высказывание можно читать так: "Директор определяет стратегию с помощью ценностей". Это противоречит первой цитате.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }