За почти 20 лет в бизнесе Алексей Трошин руководил дюжиной компаний. Предприниматель одновременно управлял продажами морепродуктов, аккумуляторов, аксессуаров для мобильных телефонов и других товаров.
Когда количество бизнесов перевалило за десять, Трошин решил передать часть полномочий на плечи руководителей и топ-менеджеров. Большинство из назначений оказались удачными, но часть повлекла кризисы и закрытия. В конечном итоге из дюжины компаний, Алексею удалось сохранить три.
Сегодня Алексей Трошин — председатель совета директоров холдинга NRG Group. Отталкиваясь от собственного опыта предприниматель выделил четыре типа руководителей, опасных для бизнеса.
Прилипший к креслу
Не всегда руководитель ответственный за выполнение целей выжимает из бизнеса весь потенциал. Причины — недостаточно компетенций и нет желания развиваться. Рост для такого сотрудника сопровождается постоянным риском неудачи, потери работы или большей нагрузкой к которой он не готов. Удобное кресло, зарплата и бонусы — это все, что нужно такому специалисту. Можно постоянно предлагать формальные инициативы, имитировать бурную деятельность, но в действительности не иметь реальной цели развивать компанию. Такой человек будет держаться за свое место всеми силами, набирая людей ниже по компетенциям.
Часто директора без желания развиваться создают ситуацию собственной незаменимости. Сотрудник будет выдавливать критикующих его оппонентов, или тех, которые хотят развития и движения вперед. Такие люди для него — возмутители спокойствия.
Важно оценить таких людей еще на стадии собеседования и сделать рабочие процессы прозрачными.
Спрут
Риск проявляется с похожим типом директоров, но уже более агрессивным. Такие специалисты активнее формируют комфортную для себя среду, бескомпромиссно выстраивая окружающее пространство под собственные цели. При этом, нацеленность на комфорт и незаменимость — сравнительно безобидная цель. Более «тяжкий» мотив — создание коррупционного поля. Получая власть, новоиспеченный директор, как спрут попытается схватить процессы внутри компании и получить личную выгоду.
Несколько лет назад я сделал ошибку в делегировании. Тогда амбициозный специалист был назначен руководить бизнесом. Уже в первую неделю он пришел с разгромной критикой руководителя отдела закупок и настаивал на его увольнении. Конечно, в запасе у нового директора сразу нашелся нужный человек. Так в команде произошли еще кадровые перестановки и спустя полгода я узнал о целой коррупционной схеме. Спустя полгода после назначения он был уволен. В быстрой идентификации таких «управленцев» могут помочь опросы сотрудников и собеседования при увольнении.
Мониторинг атмосферы в коллективе — важный инструмент для сохранения компании.
Неисправимый оптимист
Лень и отсутствие амбиций могут не так сильно повредить бизнесу, как чрезмерная оптимистичность или авантюризм. Когда руководитель любит риск и азарт, важно понимать, что ставкой в его игре может стать ваш бизнес. При этом у руководителя нет злых намерений обанкротить компанию. Все проще, он оценивает оптимистичный вариант развития, как наиболее вероятный и готов сделать на это большую ставку. Часто хочется верить в этот оптимизм, который подкупает позитивом. Хотя, при рациональной оценке, наилучшим решением может быть избежание рискованных шагов и более консервативный сценарий.
Один из бизнесов холдинга мы закрыли из-за сотрудника, который в сложный для компании период заключил один очень крупный, но высокорискованный контракт. В случае успеха контракт должен был вывести компанию из кризиса и обеспечить прибылью на следующие полгода. Однако риски его неисполнения были также велики и нам не повезло.
Мы понесли затраты по контракту. Контрагент не заплатил, а напротив, выставил нам штрафы. При этом, я думаю, что злого умысла у сотрудника не было. Человек просто излишне оптимистично оценил перспективы. В итоге он уволился, а компания вынуждена была исполнять обязательства по контракту. Эта ситуация стала катализатором, в результате чего, мы более критически оценили перспективы работы на этом рынке и предпосылки к успеху. Мы закрыли компанию с убытками, которые покрывали из собственных средств.
При принятии ответственных решений, необходимо создавать коллективный орган, такой как кредитный комитет в банке.
Незаменимый сотрудник
Уход из команды талантливого сотрудника — всегда большая потеря. Однако, настоящий риск, если директор или топ-менеджер покинул компанию, прихватив с собой крупного клиента, на котором держался бизнес. У нас в практике были и такие случаи.
Однажды мы чуть было не потеряли одно из предприятий, когда руководитель одного из направлений работал с крупным клиентом, который занимал более 50% в выручке компании. Со временем у нас возникли разногласия на стратегию развития компании. Руководитель стал чаще отсутствовать в офисе и отправляться в командировки. Однажды он объявил, что уходит из компании.
Покинув нас, специалист забрал с собой часть команды и прибыльного клиента. В компании остались проблемные контракты, большие товарные запасы и дебиторская задолженность. В тот момент мы стояли на грани банкротства. 3 года разбирались с проблемами. За счет докапитализации исполнили обязательства, заплатили штрафные санкции, какое-то время несли убытки, но, в итоге, справились, перезапустились и сейчас работаем с хорошими перспективами.
Руководителям нужно давать больше свободы для реализации собственных идей, если вы в них уверены. Если уверенности нет, сделайте делегирование поэтапным.
У Вас получилась хорошая статья, читать приятно, спасибо.
Но по данной теме думаю было бы интереснее и полезнее, через призму вашего опыта, почитать не про 4 типа негативных персонажей из великого множества, а что то по типу как у Джима Колинза - какие общие черты есть у успешных руководителей.
В общем если найдёте время, буду рад почитать.
Хотелось бы дополнений и уточнений. Например, "сделайте делегирование поэтапным" - а как? Сначала отдать пол компании, а затем другую половину? Мониторинг атмосферы - это про опросы или что? Про собеседование понятно, а что на счёт прозрачных процессов? Кейсы интересные, но дополнить бы советы конкретикой.
Когда начинаю думать, что проблема возникла из-за кого-то — останавливаюсь и ищу корень проблемы. Абсолютно всегда прихожу к выводу, что виноват сам — неверное решение, не в то время, не с тем бюджетом, не то место и т.п.