Чем на самом деле может заниматься менеджер продукта

Как не сломать всё, применяя к менеджеру продукта и команде обязанности, о которых рассказывают на конференциях.

Я менеджер b2b-продукта Velvica — платформа для автоматизации дистрибуции периодических облачных услуг и цифровых продуктов. Веду Telegram-канал «Про удобство».

Прежде чем рассказать свою версию того, что может делать менеджер продукта, расскажу небольшую историю про Володю, который запутался в вопросе: что должен делать менеджер продукта.

Володя наконец-то устроился менеджером продукта в небольшой стартап. У него уже был богатый опыт проектной разработки в агентстве, но очень уж хотелось перейти в продуктовую разработку. До него продуктом полностью занимался CEO, но команда чуть подросла и CEO стало не хватать — теперь он больше про продвижение продукта, стратегию и поиск инвестиций.

Команда небольшая: дизайнер и три программиста, но все дружные и многозадачные. Володе нравится — он и с пользователями общается, и задачи в разработку ставит, и с дизайнером макеты обсуждает, пробует даже метрику Северной звезды найти. А ещё он согласовал с CEO наём аналитика, который будет задачи описывать, да релизы тестировать. Интересно ему всё, нравится ему всё. Глаза горят.

Но однажды посмотрел Володя видео, в котором серьёзные ребята сказали, что менеджер продукта командой заниматься не должен, в дизайн лезть не должен, с пользователями общаться должен не он, а ему надо верный приоритет задачам в бэклоге ставить, чтобы метрики росли.

И Володя зарефлексировал бешено: а там ли он работает, а то ли он делает, а почему у него команда слабая такая и так далее по нарастающей. Стал Володя подгорать, да работу искать другую, чтобы правильным продактом стать.

История, конечно, выдуманная, но жизнеспособная.

Что не так с Володей?

С Володей всё нормально, но он попытался на свою незрелую команду примерить фрэймворк команды зрелой. И не подошло.

На конференциях обычно выступают ребята из крупных компаний и делятся своим клёвым опытом. Это всё хорошо, но не все понимают, что этот клёвый опыт может оказаться губительным для маленьких команд.

Не видя пропасти между уровнями зрелости менеджеры продуктов (и не только они) начинают сходить с ума: у нас не как в Google/«Яндексе», нам нужен отдельный аналитик, нужен фасилитатор, хорошо бы ДМС и так далее.

А факт в том, что чем меньше команда, тем универсальнее нужны специалисты в неё.

Именно поэтому продакт в маленькой компании может делать кучу дел, которую в больших компаниях делают: UX-исследователь, проджект, маркетолог, UX-редактор, аналитик, HR и может ещё кто-то.

Но ведь надо равняться на Google? Надо, но Google не всегда был таким зрелым. На заре первую версию Google верстал Сергей Брин, который особе не умел верстать — именно поэтому она минималистична. Они так не хотели, так получилось 🤷‍♀️.

По мере зрелости команды куча дел начинает распадаться на разных специалистов — масштаб продукта заставляет многое делегировать. Если на первом этапе зрелости продукт подчиняется команде, то со временем команда начинает подчиняться продукту — обрастает процессами и ролями.

Если менеджер продукта развивался изначально в зрелой команде (стажировался там, да так и остался), то он не видел другого способа работы продакта, кроме того, которому его обучили, и про который он рассказывает теперь на конференциях.

Чем может заниматься менеджер продукта? Да чем угодно, и это нормально, если ведёт к успешности продукта. Но это «что угодно» зависит не от менеджера продукта, а зависит от уровня зрелости команды. Если тебе пока некому передать постановку задач и взаимодействие с командой, аналитику, UX, HR, то ты этим занимаешься сам.

Есть такая методология Capability Maturity Model Integration (CMMI) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности.

В ней хорошо представлены уровни зрелости команды. Уровней зрелости согласно CMMI — пять. Первый — самый незрелый, пятый — максимально зрелый.

Кратко от 1 к 5:

1. Процессы непредсказуемые, слабо контролируемые. Процессы могут появляться в ответ на определенные события.
2. Процессы определены на уровне проектов (функциональных зон). Процессы всё чаще появляются в ответ на определенные события.
   
3. Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно.
   
4. Процессы измеряются и контролируются.
   
5. Фокус на совершенствование процессов.
   

CMMI по сути описывает путь от Энтузиазма к Процессам. И каждый шаг этого пути позволяет минимизировать зависимость продукта от конкретных личностей.

Процессы первого уровня зрелости характеризуются хаотичностью, реактивностью и непредсказуемостью. Но даже на первом уровне команда может сделать качественный продукт. При этом, как правило, превышается бюджет и время разработки, которые планировали изначально.

Качественные продукты на первом уровне производятся не за счет устойчивых и отлаженных процессов, а благодаря титаническим усилиям отдельных личностей. В случае ухода таких людей очень тяжело повторить успешные практики и приёмы. На данном этапе очень предсказать производительность процессов, протекающих в организации.

Знакомо? Это же практически уровень любого стартапа — держаться на энтузиазме и харизме отдельных личностей. Примеры команд первого уровня (источник — «Трибуна» на vc.ru):

Но уже на втором уровне появляются процессы. Правда, они пока что не покрывают все возможные события. Естественно, зависимость от конкретных личностей на втором уровне ещё не исчезает.

Постепенно процессы улучшаются, слабеет зависимость продукта от конкретных личностей и команда начинает иметь алгоритмы действий при практически любой ситуации. Процессы определены, измеримы и они совершенствуются постоянно.

Как видно из CMMI, один из критериев зрелости команды — низкая зависимость от конкретных личностей. В том числе зрелая команда не должна критично зависеть и от менеджера продукта.

В незрелой команде

Есть такой формат выступления: человек-оркестр. Обвешанный инструментами человек играет то на одном, то на другом, а иногда на всех инструментах сразу. Смотреть интересно, даже послушать приятно, но настоящий оркестр он не заменит.

Продакт в незрелой команде — это человек-оркестр. Он делает много: аналитика, UX, UI, описания и презентации, маркетинг, HR — он молодец и мастер на все руки. Многое из этого делается весьма поверхностно и это пока нормально, если его действия способствуют росту продукта и зрелости команды.

На первых фазах развития продукта, как правило, никакого отдельного менеджера продукта и нет — кто продукт основал, тот и продакт. Отдельный продакт на старте может быть, если продукт — это что-то отдельное от основного бизнеса. Например, компания из заказной разработки решает свой успешный кейс сделать продуктом — CEO за всем не поспеет, возьмут продакта. И он будет делать кучу всего.

В незрелой команде менеджер продукта один, он не распадается на владельца продукта, менеджера проектов и скрам-мастера (+ на кого там ещё любят расщеплять продакта) — он один, так как для ещё кого-то нет ни бюджетов, ни процессов.

В зрелой команде

Если продолжить аналогию с оркестровой темой, то продакт в зрелой команде — дирижёр. Он организовывает действия команды так, чтобы она достигала максимальных результатов.

Функции продакта зрелой команды:

• Формирование и мотивация команды.
• Стратегия развития продукта.
• Тактическое развитие продукта (задачи, приоритеты).
• Постановка целей и контроль метрик продукта.
• Отчётность по продукту перед инвесторами.

А если посмотреть на отраслевой стандарт «Менеджер продуктов в области информационных технологий» (с ноября 2014 года он утверждён приказом Минтруда и соцзащиты РФ), то в круг обязанностей рядового менеджера продукта входят :

• Управление продуктовыми исследованиями.
• Определение продукта, управление дизайном и требованиями к продукту.
• Создание и управление планом развития продукта.
• Заказ разработки продукта, контроль ее хода и приемка продукта.
• Координация планов разработки и продвижения продуктов и согласованной работы соответствующих подразделений.
• Планирование и организация вывода продукта и его обновлений на рынок.
• Экспертное сопровождение и анализ продаж продукта.
• Управление показателями успешности и развитием продукта.
• Организация вывода продукта с рынка.

Это команда с процессами.

В зрелой команде каждый специалист понимает, что ему делать, знает как делать или имеет план по узнаванию, способен сделать и гордится итогом. Помимо продукта в фокусе зрелой команды сотрудники, равновесие между работой и отдыхом, мотивация к результату и награда за их достижение.

В некоторых зрелых командах даже косо смотрят на тех, кто задерживается на работе:

Зрелая команда имеет оптимальный состав и планы роста. Чтобы обслужить продукт и обеспечить его дальнейший рост, необходимо больше людей с экспертизой в рамках своей зоны ответственности. Продукту для роста уже не нужен менеджер, который по вершкам может всё — нужны отдельные специалисты по направлениям.

Но созревать команда может только при определённых условиях:

• Есть деньги: продукт уже приносит прибыль, достаточную для содержания ярких специалистов (или продукт поднял инвестиции, достаточные для содержания ярких специалистов).
• Ядро команды заинтересовано в развитии продукта имеет прямую зависимость от успеха (например, вечная доля или весомый процент от результата монетизации).
• Менеджер продукта умело распределяет обязанности и формирует командный дух. Нужна не команда звезд, а звёздная команда.
• Если кто-то уходит из команды — все переживают, конечно. Но имеют возможность найти и подключить замену.

Самое главное — для начала обеспечить регулярное и в предсказуемых объёмах поступление денежных средств, а после оттачивать процессы. Если нет денежной подушки, то к зрелости не прийти.

Если продукт реализуется в виде стартапа, то задача продакта на этапе энтузиазма обеспечить продажи (или намерения продаж), почувствовать «запах денег», чтобы растянуть этап энтузиазма и придать команде сил для продолжения начатого.

Если продукт реализуется в виде отдельного направления внутри компании, то важно обеспечить продажи на первом этапе — в рамках выделенного для запуска бюджета. Это упростит дальнейшее бюджетирование.

Если продукт достойный и способен постепенно занять свою нишу, то шагать к зрелости придётся планомерно. На этом пути команду поджидают испытания:

• Энтузиазм и запал будут спадать. Отсутствие взрывного старта (как в мечтах продакта и инвесторов) пошатнёт уверенность. Как не растерять запал?
• Люди будут быстрее чем команда достигать зрелости — ярких разбирают. Как их удержать?
• В команду будет сложно набрать достойных. Что им можно предложить?
• Инвестор будет наседать, ему нужна отдача.

Базовые цели менеджера продукта на пути к зрелости команды:

• Обеспечивать рост продукта.
• Наращивать яркость команды.
• Формировать звёздную команду, а не команду звёзд.

По мере созревания и роста команды менеджеру продукта необходимо всё больше задач делегировать и постепенно таким образом трансформироваться в продакта, о котором рассказывают на конференциях.

Материалы по теме:

• Продакт из Wargaming рассказывает на «Хабре», чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта.
• Рассуждения на vc.ru на тему, почему Product Manager и Product Owner — это не один человек.
  
• Должностные требования к менеджеру продукта, зафиксированные приказом Минтруда и соцзащиты РФ.
  

#продакты