Как привлекать сильных сотрудников во времена острой конкуренции за кадры

Поговорили с Еленой Русановой о важности создания HR-бренда компании и выделили основные инструменты его создания.

Елена Русанова

10 лет руководила консалтинговым центром hh.ru, 14 лет опыта в области HR и построения бренда работодателя.

Российское и международное образование: МВА Высшей школы бизнеса МГУ, МГУ им М.В.Ломоносова, Employer Branding College. Более 50 выступлений и публикаций в СМИ, в том числе международных: автор публикаций в СМИ и на порталах: vedomosti.ru, Директор по персоналу, Employer Brand Excellence и др.

Автор практического руководства по построению бренда работодателя и книги "HR-бренд без бюджета". Провела более 10 рабочих сессий с руководителями предприятий и HR-командой, круглых столов и бизнес-завтраков с HR.

Более 100 клиентов из различных сфер бизнеса: Корпорация "Росатом", АгроТерра, Sanofi, MediaMarkt, М.Видео.

Расскажите немного о себе и о своем профессиональном пути?

Свой профессиональный путь я начинала с подбора молодых специалистов в крупные международные нефтяные и IT-компании. Кандидатов отбирала из числа студентов и выпускников МГУ и МГИМО. Дальше мы вместе с командой занялись созданием инструментов по подбору персонала, создали портал Career.ru и журнал на соответствующую тему.

Сейчас этот сайт выкупил hh.ru. В 2007 году я перешла в HeadHunter и больше 10 лет работала там, возглавляя команду, работающую с HR-брендом для наших клиентов. Мы полностью отвечали за работу с HR-брендингом компаний, настраивали его, диагностировали и помогали создавать.

Сейчас я больше занимаюсь преподавательской деятельностью, написала книгу, пишу статьи и нахожусь в процессе создания второй книги.

Что такое HR-бренд, нужно ли им заниматься и какие нужно закладывать бюджеты требуются для его развития?

Если возвращаться к терминологии HR-бренда, то первоначально термин звучал, как employer-бренд, что в переводе означало бренд работодателя. Но в России как-то так вышло, что между брендом работодателя и HR-брендом возник знак равно.

В целом можно сказать, что это образ компании как места работы со стороны соискателей, сотрудников, бывших сотрудников, потенциальных кандидатов, партнёров или провайдеров. В общем, это пласт людей, с которыми вы взаимодействуете как компания, потребитель или клиент. Этот образ есть у всех, и важно им управлять, иначе он может начать создаваться стихийно и не всегда позитивно.

Я выделяю три ситуации, в которых необходимо начать развивать HR-бренд компании.

• Первая — если у вас очень высокий конкурентный рынок, наличие HR-бренда критично. Есть риск потерять людей, которые не знают вас как компанию.
• Вторая — это когда внутри возникает текучка. Если очень важные люди начинают уходить из компании.
• В случае, если вы только открываетесь и вам нужно запустить много точек одновременно.

В общем, начинайте заниматься HR-брендом, если ваша бизнес-стратегия связана с наймом новых людей или удержанием уже работающих талантливых сотрудников.

Начинать стоит не с денежных вливаний. Первый шаг должны делать топ-сотрудники и руководители. Это могут быть небольшие дополнительные креативы, но от рекламных кампаний на данном этапе я рекомендую отказаться и уйти в сторону естественного, органического и даже нативного продвижения бренда.

Как работать в условиях когда появляется ощущение, что кого мог нанять, уже взял, а где искать новых — непонятно?

Как и на любой сложный вопрос, ответа однозначного нет. Такая проблема встречается у многих клиентов, и я могу рассказать несколько сценариев, а какой вывод сделать — решение за работодателем.

• Первый сценарий — уйти в молодёжное направление и перехватывать людей в процессе обучения, пока они не получили определенный уровень образования и обучать их. Например, создать школу верстальщиков или айтишников. Затем набрать желающих, лучшие из которых затем останутся работать в компании.

Это рискованный вариант с большими затратами. По факту компания просто перехватывает людей на ступень раньше. Главный риск, что после обучения потенциальные сотрудники могут уйти в другую компанию.

• Второй сценарий — «релокация», когда компания перевозит своих сотрудников, например, в Самару, Минск, на Кипр, или в Тайланд. Такими действиями компания начинает создавать бренд региона более удобного для жизни, чем, например в Москве, где всё дорого.

Если говорить о студентах, какой возраст и курс вы имеете в виду?

Обычно это средние курсы или ближе уже к финалу обучения: второй, третий или четвёртый. По моему опыту скажу, что у большинства студентов представления о работе очень разнятся с реальностью. Они уверены, что их зарплата будет 50+, и они совершенно не воспринимают существующую картину мира, из 40 человек действительно понимают что их ждёт всего 1-2 человека.

Как побороть в студентах синдром завышенных ожиданий?

Конечно, это распространенная ситуация, к сожалению, плюс-минус одинаковая везде — и в Ижевске, и в Самаре, и в Москве. Конечно, студентам надо объяснять и показывать статистику трудоустройства, зарплатную статистику — она вся открыта. Найти её можно на zp.hh.ru, stats.hh.ru, сделать выгрузку по любым критериям: зарплата, возраст, профиль или профессия и презентовать данные студентам.

У них в голове может быть всё что угодно, но вы показываете цифры, примеры, статистику, и, возможно, это возымеет эффект. Конечно, кто-то останется в своих реалиях. Но не стоит огорчаться, скорее всего, это не ваша целевая аудитория.

Те кто понимают,услышат вас и всё прекрасно поймут. К примеру, в Ижевске есть компания разработчиков, они решили пойти ещё дальше и начали работать со школьниками, проводить олимпиады, рассказывать и показывать какие-то простые вещи из своей работы. Так они знакомят студентов с профессией и закладывают в них фундамент понимания.

Есть какой-то критерий для компаний, когда нужно задумываться о такой глубине проработки? Возможно это актуально для компаний с оборотом миллиард долларов?

Дело не в обороте, а в воронке найма. Нужно провести ее анализ, и если, например, к вам приходят 100 человек, а из них отбирается 10 и вам этого достаточно, значит воронку расширять не нужно. Если же наоборот, вы маленькая компания, специалисты нужны, а людей уже нет, тогда надо идти в вузы.

Оборот в вопросе найма роли не играет. Но стоит отметить, что при выходе на вуз есть определенные бюрократические сложности. Некоторые вузы не готовы к сотрудничеству и не допускают работодателей даже разместиться на стенде информации. Существуют варианты попроще, например, студенческие форумы или группы в социальных сетях.

Списаться с администратором и разместить объявление иногда намного эффективнее и к тому же, чаще всего бесплатно. Кроме того, можно обратиться в крупные онлайн-школы, компании, проводящие курсы и профориентационные лагеря.

Под воронкой найма вы имеете в виду людей, которые сами откликаются или тех, кого ищут исходящим способом?

Всех, кто откликнулся на вакансию. Вы просто смотрите и анализируете точки прихода, помечаете самые востребованные и их развиваете. К примеру, 80% соискателей — это рекомендации, 20% — сайт. Значит, стоит об этом задуматься.

Как увеличить количество откликов и их качество?

Первая точка — это создание ценностного предложения. Компания должна знать, чем конкретно может быть интересна для определённого человека. Конечно, есть риск скатиться в какой-то формализм или же зациклиться на материальном, например, зарплате, офисе или страховке.

Из этого выходит следующий пункт. Скорее всего, у других компаний есть большая часть основных гарантий, поэтому нужно понять свою уникальность. Это может быть всё что угодно — продукт, полезные для общества дела, особая атмосфера, способ построения бизнеса внутри, или даже высокая степень свободы и место для творчества.

В идеале нужно сформулировать то, чем вы привлекаете и сделать так, чтобы ваше ценностное предложение было отличным. Далее упаковать это и посеять информацию среди целевой аудитории.

Может ли стать преимуществом возможность смотреть, как строится бизнес, учиться у руководителя делу и напрямую влиять на жизнь компании?

Для меня — да. Но опять, же нужно смотреть на аудиторию. Универсального ответа, наверное, не найти, да он и не нужен. Начать лучше с команды. Посмотрите на людей в вашей компании, есть ли среди них люди с предпринимательским образом мышления.

Если это так, то близость к собственнику и к непосредственному принятию решений будет плюсом. Но начинать нужно именно с того, что есть в данный момент.

Что должны делать сотрудники, директор и основатель компании для формирования HR-бренда?

Если мы говорим про директора, собственника или руководителя компании, первое, что вам нужно понять — это зачем вам люди и какие сотрудники вам нужны. Сформировать профиль кандидата. Для этого можно использовать исследования, внутренние интервью или личную гипотезу.

Дальше нужно об этом рассказывать через личный блог, личный бренд, социальные сети и другие каналы. Нужно рассказывать о том, какой у вас бизнес, какой продукт, какие вам нужны люди. Многие компании, в частности IT — так сложилось, что они самые продвинутые, открытым текстом пишут, какой человек им нужен.

Прямо описывают, что должен и что не должен делать сотрудник. Компания может описать типичный сценарий и скилы, которыми должен обладать сотрудник, и я не про технические навыки, а именно навыки ценностные или поведенческие. Это делается для того, чтобы во всех каналах был описан образ тех людей, которых вы ищете. Кроме того, во множестве небольших компаний директор сам принимает участие в интервью. Это тоже шанс посмотреть на человека, понять, какой он.

Если говорить про сотрудников, то в целом они ничего не должны. С точки зрения HR-бренда, они не обязаны привлекать, рассказывать или показывать. Чтобы они это делали, должна быть соответствующая атмосфера внутри коллектива.

Они могут рекомендовать, в некоторых крупных компаниях платят за рекомендацию. Просто, когда вы пишете текст, создаете ценностное предложение или снимаете видео ролик, попросите ваших работников принять в нём участие.

Попросите придумать идею или сценарий к видеоролику, или объявите конкурс на лучшее предложение. Может быть, даже снять что-то, если среди ваших сотрудников много талантливых людей. Всё это могут делать сотрудники, но это всегда добровольно. Люди это ваш ресурс, используйте его, вовлекайте. Обычно они охотно идут на контакт.

Вторая немаловажная деталь — это момент расставания. Если директор проводит exit-интервью, важно учесть репутационный момент. Расставаться с человеком нужно в положительном ключе, с пониманием сложившейся ситуации. Это часть HR-бренда.

В каких каналах лучше об этом рассказывать?

Если говорить про геймдев, то надо искать профильные каналы и издания. Я бы посоветовала каналы о маркетинге, такие как «свой бизнес», «продуктовый роман». Есть даже HR-брендинговые подкасты, например «HR-бренд по-русски».

Иногда, если у меня кто-то из сотрудников в путешествии, я прошу сделать фотографию и рассказать о стране и о своей поездке и лайфстайле. Это может быть полезно?

Как практику это можно использовать. Пусть идея существует в качестве проекта. Придумайте название, например «путешествие дня» или «сотрудники в путешествии», придумайте правила и подайте это каким-либо образом. Стихийно это тоже может быть, но как проект это выглядит интереснее.

Как лучше всего мониторить негативные отзывы в сети?

Есть два или три крупных сервиса, которые занимаются мониторингом. Я не очень положительно к ним отношусь, потому что они не производят семантический и смысловой анализ по вашей компании, особенно если отзывов много.

Если компания небольшая, то лучше воспользоваться простым ручным способом поиска и анализа. Например, вручную в поисковике вводите название и просматриваете первые 10 строк в выдаче, скорее всего, больше 50 отзывов там не будет.

Кроме того, на всяких антиджоб-ресурсах дублируются одни и те же отзывы. Думаю, процедуру поиска можно достаточно проводить один раз в квартал. Я не сторонник того, чтобы тут глубоко закапываться. Но если всё-таки желание есть, можно подключить гугл-алертс, система будет уведомлять вас о всех упоминаниях вашей компании в Интернете.

Какие мотивации привлекают сотрудников, в возрасте 23-35 лет, кроме денег? Изучали ли вы теорию поколений?

В принципе, я с этой теорией знакома и во многом согласна. В каждом возрастном отрезке есть много специфики, которую диктует поколение, но также много индивидуального. Я сторонник того, что под каждую теорию вы адаптируетесь, смотрите в рамках своей специфики деятельности, а не применяете как лекала.

Люди от 23 до 30 очень разные, всё зависит от профессиональной группы. К примеру, есть молодежь, которая идет в медицину или фармацевтику, им, кроме денег, важен опыт, практика, важно принимать участие в непосредственном спасении жизней. А, например, в IT-индустрии совершенно другие мотиваторы.

Это может быть свобода делать то, что хочется, делать важный и полезный продукт или комфортная атмосфера в психологическом плане. Исключения, конечно, есть, в основном это те, у кого есть задачи по коммуникации.

Один HR-специалист в биздеве рассказал мне про CRM-систему для работы с сотрудниками. Это должно помочь дать понимание, почему мою компанию выбирают, удовлетворять потребности существующей команды и искать сотрудников с такой же практикой, которая есть в компании. Какие мысли у вас на этот счёт?

Если будет CRM, то будет отлично. Для вас — это автоматизация, данные при входе вливаются в систему, формируется статистика и её можно просмотреть и проанализировать. Но если её нет и времени на внедрение CRM тоже нет, то стоит провести исследование с привлечением фокус-групп или интервью, зафиксировать все идеи и решения.

Из этого уже можно составить ценностное предложение. Нужно конкретизировать и уже с этим выходить на рынок. Ещё один интересный момент — можно пригласить одного из сотрудников на интервью нового сотрудника и попросить его рассказать о компании. Так человек реально расскажет, что его привлекает, мотивирует и что он считает важным.

Какие дополнительные инструменты вы можете предложить для поиска кандидатов кроме сайта HeadHunter.ru ?

В первую очередь — это ваша посадочная страница. Собственный сайт должен быть сделан хорошо, у кандидатов должна быть возможность посмотреть фотографии, видеоинтервью, информацию об идеальном кандидате.

Внутри создайте разделы с возможностью добавиться в вашу базу данных, предложите соискателям оставить свой email с предложением получать интересные новости или дополнительную информацию. Вы создадите информационное поле и сформируете тусовку.

Как бы вы назвали эту посадочную страницу, в рамках основного сайта?

Главное, чтобы это был обычный человеческий язык. Вариантов масса - «работа у нас», «карьера у нас» и т. д. Важно сформировать понимание, что это за раздел и зачем туда заходить. При этом если у компании уже есть посадочная страница, то на HH.ru можно использовать бесплатную страницу.

Останется всего лишь добавить хороший текст с описанием ценностного предложения, профиля сотрудника и ссылку на ваш сайт. Хороший пример, правда, из другой сферы — сеть салонов красоты, которые сделали для каждого города свою посадочную страницу с конкретным описанием вакансии. Также есть другие бюджетные инструменты, например, добавлять к вакансии вопросы и тесты.

С их помощью вы сможете получить нужные ответы на ваши принципиальные и даже критические вопросы и донести конкретные особенности. Не стоит пренебрегать и автоответами, для того чтобы при отклике человек получал обратную связь. Можно подключать к вакансии дополнительные таргетинговые инструменты и настроить рекламу на конкретное слово, профобласть или регион.

Я всегда за то, чтобы инструментом HR-брендинга становился продукт, каналы продаж и даже ваши клиенты. Способы это организовать могут быть совершенно разные — от вечеринок для клиентов до телефонной заглушки с предложением начать карьеру в компании или встроенное предложение в приложение или игру.

Очень важный аспект — дать возможность мгновенно поделиться вакансией, отправить её по e-mail или в мессенджере.

Системы геолокации. Яндекс или Google-карты. Добавляйте туда ваши офисы, ключевые слова, связанные с вакансиями, тогда соискатели в поиске будут находить конкретно ваше предложение и видеть какие сотрудники вам нужны.

Дополнительные профильные ресурсы на тему вашего бизнеса. Это могут быть чаты в мессенджерах, интернет-порталы и блоги. Найти их можно у ваших сотрудников — то, чем они интересуются, то, чем вы сами интересуетесь, это поможет создавать нужный имидж компании.

Социальные сети. Особенно хорошо работают живые аккаунты сотрудников и собственная страница руководителя. Создайте пост, сделайте хэштег и попросите сотрудников публиковать сообщения у себя.

Типичные ошибки в описании вакансии?

Первое — формализм. Условия, требования, канцеляризмы и старые форматы формулировок текста. Если вы продвигаете вакансию нативно, то есть естественными инструментами, то нужно создать вкусный и читабельный текст. Он должен подчеркивать особенности компании, сферы бизнеса, содержать сленговые слова. Если это оправдано, можно подать поиск кандидата от первого лица, например, от директора.

Проверяйте содержание вакансии, чтобы формулировки соответствовали вашему личностному и культурному коду.

Отсутствие уникальности — смотрите вакансии, которые уже есть и думайте, чем вы можете отличаться. Старайтесь не повторять, то что уже написали ваши конкуренты

Какие ошибки допускаются на финальном интервью со стороны HR или основателей компании?

Первое — это игра в одни ворота. Момент, относящийся и к собственнику и к HR-специалисту. Это происходит, когда интервьюер думает, что кандидат больше ничего не рассматривает, кроме конкретной компании. Это неправильно. Вам нужно, по факту, продать себя, компанию и продукт соискателю.

Конечно, начинать продавать нужно после того, как станет действительно ясно, что этот человек вам подходит. Часто на интервью происходит только отбор персонала, а не продажа бренда, работы и компании. На собеседовании нужно делать и то и другое.

Увлечение модными тенденциями. Например, стрессовое интервью или предложение «продать эту ручку». Это может совершенно не соответствовать вашей компании, но HR-специалисты, наслушавшись и начитавшись, применяют их на практике. Часто это отталкивает соискателей. Использовать спецприёмы можно только в случае, если это естественно, а идея пришла изнутри, а не извне.

Как определить уровень эффективности HR департамента?

Исходите из задачи. Определитесь, что вам нужно: если это найм, то ставьте соответствующие метрики — время закрытия вакансии, конверсия воронки рекрутмента, может быть, даже охват.

Если же стоит задача снизить текучку и работать на удержание, то установите процент текучки, считайте метрику за определённое время.

В случае если вы хотите, чтобы ваш текущий персонал работал эффективно, вам нужно понять вовлеченность. Возьмите соответствующие метрики, например, процент вовлеченности, индекс ENPS (насколько ваши сотрудники готовы порекомендовать компанию), просмотрите метрики активности. Самые банальные — количество посещений ваших мероприятий, откликов на «движухи» и статистику активности, оцените открытие писем. Всё это можно посмотреть, рассчитать и собрать статистику.

Интервью провел Павел Токарев