{"id":10530,"title":"\u041d\u0435 \u0443\u0432\u0435\u0440\u0435\u043d\u044b, \u043e\u043a\u0443\u043f\u0438\u0442\u0441\u044f \u043b\u0438 \u0435\u0449\u0451 \u043e\u0434\u043d\u0430 \u043f\u043e\u0434\u043f\u0438\u0441\u043a\u0430? \u041f\u043e\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0439\u0442\u0435","url":"\/redirect?component=advertising&id=10530&url=https:\/\/tjournal.ru\/promo\/493659-paket&placeBit=1&hash=21e9897fa2c4413eaf0027879dc444619807aff99c7d503404c07996cb9ca644","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Natalia Babaeva

Дао лидера: как стать крутым пипл-менеджером

У меня есть клиент — стартап уже в стабильной стадии. У них все пропитано культурой Долины, топ-менеджмент начитан бизнес-книгами и прошел через кучу программ развития. Меня позвали сформулировать подход к управлению в компании и написать об этом «методичку» для внутренних менеджеров. Получилось классно и проект решили сделать открытым.

За неделю мы без посева собрали 10 тысяч просмотров и кучу благодарностей. С разрешения клиента публикую текст «методички» на vc.ru, с несколькими отклонениями от оригинала. Надеюсь, вам тоже будет полезно.

Пипл-менеджер помогает коллегам расти и показывать крутой результат. Расскажем, какие навыки важны для хорошего старта в роли пипл-менеджера, а какие помогут попасть в топ лучших. Поможем составить свой план развития на основе опыта Profi.ru, исследований Google и лучших книг по менеджменту.

Материал создан на основе интервью с Егором Руди (CEO), Таней Головановой (HRD) и другими пипл-менеджерами Profi.ru.

«Что ещё за дао?» Коротко о подходе

«Дао» — это путь. Есть несколько «путей» создания результативных и растущих команд. Некоторые работают, но нам не подходят: слишком жёсткие, стрессовые или просто не соответствуют нашим ценностям. На этой странице проведём вас по «пути», который нравится нам.

Чтобы пройти «путь», надо поработать на нескольких уровнях: «я» — «ты» — «мы» — «мир».

1. Развивай себя (уровень «Я»). Оцени свой уровень по шкале вертикального развития, прими идею сотрудничества и развивай эмпатию.

2. Привлекай лучших (новые «Ты»). Прокачай самый недооценённый среди руководителей навык — нанимать A-player’ов. Научись увольнять, не затягивая.

3. Помогай расти каждому («Ты»). Создавай условия для «потока». Регулярно проводи личные встречи в формате коучинга.

4. Расти команду и компанию («Мы»). Работай на уровне команды и компании. Узнай, как сделать работу команды эффективнее, создав психологическую безопасность.

5. Смотри на мир в целом («Мир»). Мы только учимся это делать, и у нас нет инструментов и шагов, но хотим, чтобы ты искал вместе с нами.

Мы расскажем, как работать на каждом уровне. Прокачивать их можно одновременно — ведь они взаимосвязаны. Сложно нанимать тех, кто круче тебя («Ты»), пока не познакомишься ближе со своим эго («Я»). Ещё сложнее создать сильную команду («Мы») из слабых людей («Ты»). Выбери, над чем ты хочешь работать в ближайшее время. Егор советует для начала заняться своим развитием и научиться нанимать.

Все навыки, необходимые пипл-менеджеру, мы поделили на базовые и продвинутые. Будем обозначать их значками.

Может, я уже крутой пипл-менеджер и мне можно не читать?

Давай проверим. Вот несколько утверждений:

  • В моей команде сильные люди. Если были бы рейтинги крутейших людей, каждый из членов моей команды попал бы в топ в своей области.
  • Со мной люди растут — в скиллах, уровне задач, компенсации, грейдах.
  • Наша команда регулярно показывает значимые для компании результаты.

Если всё это про твою команду, можешь не читать эту страницу. Но лучше прочти — чтобы сверить часы или поспорить с нами за завтраком в офисе.

​Поспорить мы любим

«Кого бы мне развить?». Начни с себя

Ты регулярно получаешь фидбэк от команды. Обратная связь помогает развиваться здесь и сейчас. Предлагаем подняться выше и наметить более отдалённые горизонты твоего развития. Для начала определи свой уровень по шкале вертикального развития.

Определи свою логику лидерства

Идею шкалы вертикального развития предложили Вильям Торберт и Дэвид Рук на основе теории спиральной динамики Грейвза. Потом её подкрепили результатами многолетнего исследования тысяч лидеров из разных компаний, стран и индустрий.

По итогам вышла статья в HBR — вот перевод в российском HBR (доступен по подписке) и бесплатный перевод от энтузиастов.

Вертикальное развитие включает семь логик действия. Пипл-менеджеру важно понять, какие логики существуют и какие доступны ему.

  • Оппортунист — идёт к победе по головам, добиваясь результата любой ценой. В далёкой перспективе это вредит компании. Согласно исследованию Торберта, таких лидеров всего около 5%.
  • Дипломат — наоборот, избегает конфликтов даже в ущерб результату. Дипломатов около 12%.
  • Эксперт — всегда «точно» знает, как правильно, поэтому не слышит других. Он готов «умереть за запятую», ведь главное для него — логика и объективное знание. Эксперты часто ввязываются в «экспертные бои» друг с другом и тормозят компанию. Таких лидеров больше всего — 38%.
  • Достиженец — ориентирован не на знание, а на результат. По этому поводу конфликтует с экспертом. Слышит и принимает мнения, отличные от своего. Извлекает из них пользу. К этой группе относятся 30% лидеров.
  • Индивидуалист — легко находит общий язык с кем угодно, от оппортуниста до достиженца, и использует потенциал каждого. Сам может действовать в любой логике — в зависимости от ситуации. Не конфликтует с носителями других логик. Среди лидеров всего около 10% индивидуалистов.
  • Стратег — мыслит организационными системами. В отличие от индивидуалиста не договаривается с каждым, а создаёт видение, которое вовлечёт всех. Стремится создавать нечто идеалистическое и вечное, то, что выше интересов компании. К стратегам можно отнести 4% лидеров.
  • Алхимик — мудрец, легко меняется и меняет. Может быстро регенерировать сам и пересоздать всю организацию. Он осознаёт противоречивость всего и не видит в этом проблемы. Алхимик — очень редкий вид, их всего 1%.
Среди нас пока нет Алхимиков, но есть фокусники ;-)

Человек обычно колеблется между тремя логиками действия. Ту, что посередине, можно назвать «твоей». У многих людей есть логика Эксперта и Достиженца — таких среди лидеров 68%. Большинство пипл-менеджеров Profi.ru, скорее всего, тоже относятся к ним.

Стресс и конфликты заставляют тебя действовать с более ранних уровней — Эксперта или Дипломата. Доверие и спокойная уверенность — по самой поздней из доступных тебе логик.

Чтобы точнее определить доступные тебе логики, выполни упражнения и прочитай книгу Билла Торберта «Исследование действием». Подсказка: если в описании логики всё понятно — значит, она доступна тебе, если вызывает вопросы — ещё нет.

При самостоятельной оценке многие относят себя к более поздним логикам. Оценка экспертами стоит дорого. Дешевле не спеша критически понаблюдать за собой, поговорить с коучем или пипл-менеджером.

Предположим, я узнаю свой уровень. Как это поможет мне стать круче?

Знакомство с логиками других уровней поможет тебе лучше понимать окружающих.

Не стоит намеренно пытаться перескочить на следующую логику действия. Чтобы развиваться, важно стараться прожить свой текущий уровень максимально глубоко. Тем более не пытайся перепрыгивать логики — это невозможно.

Двигайся плавно, в своём темпе

Развитию пипл-менеджера на уровне «Я» помогают принятие идеи сотрудничества и развитие эмоционального интеллекта.

Стремись к сотрудничеству

Нам свойственно ставить знак равно между «я» и «мои убеждения» — поэтому когда кто-то на них покушается, мы воспринимаем это как угрозу своей «самости» или даже жизни.

Мы заходим в переговорку с намерением сотрудничать. Но как только сталкиваемся с другим мнением — инстинкты включают защиту. На встречах каждый бьётся за свою правду в ущерб сотрудничеству. Не слышим другую точку зрения, навязываем свою. Таким образом мы создаём агрессивную атмосферу и действуем деструктивно.

Мы забываем про общую цель и переключаемся на личную — отстоять свою картину мира. Это делает нас слабее и вредит системе, а значит, и каждому из нас.

Если клетка перестанет чувствовать цели организма, она начнёт вариться в собственном соку и многократно себя воспроизводить, как мы воспроизводим свою картину мира. Так появляется опухоль. Выхода только два — либо организм её отторгнет, либо она убьёт организм.

Дмитрий Шаменков
психофизиолог, основатель «Школы Открытого диалога»

Слаженные системы получают эволюционные преимущества — в природе много тому примеров.

Огненные муравьи убегают от урагана, образуя плавучую колонию, внутри которой постоянно меняются местами, чтобы не захлебнуться

Чтобы стать сильнее как система, мы все должны принять две идеи. Во-первых, в переговорке общие цели команды важнее личных. Во-вторых, наши убеждения не равны нам. Из разных мнений мы можем собирать «плавучие острова», более точно отражающие действительность. Это делает посильными такие задачи, с которыми мы бы не справились в одиночку.

А что если я буду всех слышать, а они меня нет

Громко заяви свою точку зрения — она важна, как и все остальные. Старайся найти что-то полезное даже в тех мнениях, которые изначально казались слабыми, цепляйся за них и помогай докрутить — и люди будут делать то же самое с твоими идеями. Напоминай коллегам об общей цели и помогай не входить в клинч в «экспертных боях».

Чтобы лучше понять идею сотрудничества и узнать, на какие исследования эволюции и физиологии она опирается, посмотри лекции Дмитрия Шаменкова, которые он провёл в нашем офисе. А вот более короткое и эмоциональное видео о влиянии сотрудничества на психологическое и физическое здоровье человека.

Принять идею сотрудничества — ещё не значит всегда ей следовать. Помешать могут эмоции — чтобы этого не случилось, займись развитием эмоционального интеллекта.

Развивай эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence, EI) — способность узнавать и понимать свои и чужие эмоции, а также использовать это понимание для управления своим поведением и отношениями с другими людьми.

Дэниель Гоулман и Ричард Бояцис
эксперты в области эмоционального интеллекта

Источники эмоциональных барьеров — ранние психологические травмы и табуирование в обществе некоторых эмоций, особенно негативных: гнева, страха, обиды. Мы притупляем свою способность чувствовать, чтобы защитить себя от неприятных эмоций. Пока мы избегаем своих чувств, мы тем более не можем принимать эмоций других.

Прокачать эмоциональный интеллект и научиться понимать и принимать эмоции других помогут эти методы.

1. Медитация. Нам кажется, это самый действенный способ. Мы тренируемся распознавать телесные ощущения, соответствующие эмоциям. Посмотрите митап по медитации с Егором Азановым. Его курс сделал медитации важной частью жизни Егора Руди, Сергея Кузнецова и других топовых пипл-менеджеров Profi.ru.

2. Психотерапия. Поможет исследовать детские травмы и интегрировать травматичный опыт. Мы верим, что любой, даже абсолютно здоровый человек, серьёзно вырастет, если найдёт своего психотерапевта.

Продвинутому пипл-менеджеру полезно узнать, как работать с людьми с клинической депрессией, синдромом Аспергера, ADHD, биполярным расстройством. Они часто встречаются и требуют понимания — и уж точно не стоит их пугаться, ведь нормы почти не существует.

Быстро разобраться поможет книга «С ума сойти! Путеводитель по психическим расстройствам для жителя большого города» и лекция Роберта Сапольски про большое депрессивное расстройство.

3. Тесты. Помогут разобраться в себе и понять логику других типов личности. Хорошо и быстро работают MBTI, Clifton Strength, Хоган, тест вертикального развития. Почти все руководители в Profi.ru проходили эти тесты.

4. Программы развития. Помогут системно подойти к вопросу развития эмоционального интеллекта. Выбирайте проверенные нами вроде «Эволюции» от Волянской и Чернякова, «Осознанного менеджмента» от Карабановой и Мурзова, «Открытого диалога» Шаменкова.

​Учимся проявлять эмоции у клоуна, тренера и психолога Педро Фабио. Найди его на фото ;-)

Я прошёл MBTI, записался к психотерапевту и медитирую с понедельника. Когда я стану Алхимиком?

Всеми силами карабкаться на следующий уровень вертикального развития — проявление логики Достиженца. К сожалению, этот подход не работает с вертикальным развитием. Более органичный путь — глубже прожить текущий уровень, то есть каждый раз поступать так, как кажется логичным. Переход придёт сам в своё время.

Следуя методам выше, ты начнёшь замечать изменения в отношениях с людьми. Конфликтов будет меньше — спокойствия больше. Решения станут качественней, а люди включённее. Тебе будет легче говорить, что думаешь, сохраняя уважение и позитивное намерение. Твоя команда постепенно начнёт перенимать твой стиль поведения, и ваша эффективность вырастет.

Десять ИТ-предпринимателей, и среди них Егор Руди, делятся друг с другом находками по лидерству и исследованию себя в Telegram-канале «Шмит16». Подглядывать можно.

Результат работы над собой будет проявляться во всех сферах жизни: в работе, дружбе и семье. Ты почувствуешь большое облегчение, ведь тебе не надо будет создавать «правильный» образ на месте настоящего тебя — твоих мыслей и чувств. Больше не придётся расходовать силы на поддержание фейкового образа.

Развитие эмоционального интеллекта — долгий путь, но мы не знаем более быстрого способа добиться такой большой трансформации.

«Умней меня!». Привлекай лучших

Наём лучших — это навык пипл-менеджера №1. Он помогает масштабировать нашу главную силу — крутую команду.

Если ты нанял правильную команду, то даже если всё остальное ты будешь делать плохо, результат будет очень хорошим.

Егор Руди
CEO Profi.ru

О принципах найма и увольнения мы уже рассказывали в Profibook. Здесь дадим несколько советов и расскажем об основных инструментах.

Оцени свой уровень нанимателя

Чтобы понять актуальность этой главы для тебя, ответь на вопросы.

1. Сколько человек ты нанял? Если меньше десяти, ты начинающий наниматель. Чем меньше твой опыт, тем меньше данных ты накопил, тем важнее внимательно изучить процесс найма в Profi.ru и следовать рекомендациям.

2. Сколько человек из нанятых тобой — A-player’ы, то есть лучшие в своей области? Нанимать лучших сложно — ошибки неизбежны. Успехом можно считать, если каждый второй человек, которого ты нанимаешь, действительно оказывается лучшим. Если тебе кажется, что ты везде и всегда нанимаешь только лучших, возможно, мы по-разному понимаем, кто такой A-player. Давай сверимся в Profibook.

3. Сколько человек из нанятых тобой сильнее тебя? Пипл-менеджер действительно силен в найме, если способен брать в команду людей сильнее себя, не опасаясь конкуренции мнений. Если таких сотрудников у тебя нет, наём более сильных коллег может стать твоей точкой роста.

4. Есть ли у тебя опыт быстрой реакции на слабую работу сотрудника? Если кто-то из сотрудников не соответствует ожиданиям, крутой пипл-менеджер не станет затягивать с реакцией. Он сразу даст честную обратную связь, постарается найти выход и при необходимости запустит процесс увольнения. Если это не про тебя, внимательно читай часть про увольнения ниже.

Можешь пропустить эту главу, если у тебя большой опыт найма, больше половины нанятых тобой — A-player’ы и профессионалы сильнее тебя, а на слабую работу людей ты реагируешь без задержек.

Нанимай лучших

В большинстве компаний наём — ответственность рекрутера, а пипл-менеджер — всего лишь заказчик. По нашему опыту, гораздо лучше работает такой подход: наём — ответственность пипл-менеджера, а рекрутеры — фасилитаторы процесса.

​Рекрутеры из команды Наташи — твои помощники, а не исполнители

Егор — не исключение. Нанимая людей в свою команду, он сам ищет, общается и следит за каждым кандидатом в воронке. CEO Profi.ru годами держит на связи крутых кандидатов и считает, что если топ-перформер не находится, это его неудача — Егора — и никого больше.

На собеседованиях я часто задаю вопрос: какой навык на 80% определяет результат руководителя? За всю историю только два человека ответили верно. Это навык нанимать лучших.

Егор Руди
CEO Profi.ru

Каждый пипл-менеджер в Profi.ru должен овладеть искусством найма и усвоить наши правила, главное из которых — нанимать только A-player’ов. Это люди, которые попали бы в топ лучших в своём деле, если бы такой список существовал (подробнее в Profibook).

Мы так верим в этот принцип, что не делаем исключений, даже если найти человека надо «очень срочно» или когда нужен «просто исполнитель».

Эти советы помогут тебе нанимать A-player’ов.

1. Доверяй процессу. Мы взяли за основу подход из лучшей, на наш взгляд, книги о найме «Кто. Решите вашу проблему номер один», которую открыл для нас основатель Gett Дэйв Вайсер. В течение последних трёх лет мы постоянно совершенствуем свой подход.

Через три месяца после закрытия позиции в Profi.ru все, кто участвовал в найме кандидата («комитет по найму»), встречаются и анализируют итоги.

Они отвечают на вопрос «Что нам помогло нанять настолько крутого человека?» или «Почему мы ошиблись?» и думают, как случайный успех сделать частью процесса или снизить вероятность подобных ошибок. Почти каждый раз всплывает что-то новое.

2. Собирай референсы. Важной частью процесса найма является сбор референсов — нам придётся поговорить минимум с пятью коллегами кандидата. Чтобы узнать правду, научитесь задавать правильные вопросы. Отличать фейково-положительные отзывы от искреннего восторга — тоже прокачиваемый навык. Потренируйся.

3. Держи ценных кандидатов на радаре. Поддерживай с ними связь. Если долго и вежливо общаться с кандидатом, шансы его прихода в компанию возрастают. Кандидат может прийти к нам через три месяца, год или два.

«Вежливая настойчивость однажды побеждает», — любимый принцип Ильи Широкова, основателя Joom и члена совета директоров Profi.ru.

4. Учись «продавать» компанию и позицию. Сначала узнай, что у кандидата «болит». Выясни, что он ищет, что не устраивает в текущей работе, о чём мечтает. Только потом «продавай».

Это не сложно: если считать вакансии продуктом, то у нас сейчас продукты высшего класса, таких на рынке очень мало. Уверенность в этом должна тебе помочь. Много фактов о нас ты найдёшь на странице «Жизнь в Profi.ru». Как именно «продавать» компанию и вакансии — читай в инструкции.

У меня отличная интуиция. Мне точно нужно следовать процессу найма?

Прочитай предисловие Егора Руди к российскому изданию книги «Кто», а лучше — всю книгу. Ты поймёшь, почему не стоит полагаться на интуицию и практиковать «вуду-рекрутинг».

Термин «вуду-рекрутинг» очень точно описывает современный процесс найма, который держится на интуиции рекрутера, собственника или менеджера, на поиске пресловутой «химии».

А-метод позволит достичь результатов лучше, чем можно получить, прислушиваясь к обременённой сотнями искажений интуиции.

Егор Руди
CEO Profi.ru

Сначала покорми свой мозг опытом из 20–30 успешных и 10 неуспешных наймов, потом подключай интуицию. Но и тогда не стоит подменять ею процесс.

Ошибки интуиции и сбои в процессе найма приводят к необходимости увольнять. Это не самая приятная часть работы пипл-менеджера, но ей тоже важно учиться.

Увольняй быстро

Нанимай медленно — увольняй быстро.

старая управленческая поговорка

У моряков есть поговорка: скорость корабельного строя определяется по самой тихоходной из джонок. Бедуины говорят: скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда.

Команды работают похожим образом. A-player’ы чувствуют себя плохо в медленном окружении и скорее покинут «корабельный строй» с тихоходами, чтобы не терять в скорости. Отстающий сотрудник обычно чувствует свою вину и тоже несчастен.

Пипл-менеджеру под силу разрешить ситуацию и сделать лучше всем. Драма пипл-менеджера в том, что он думает, что делает что-то плохое, — но всё строго наоборот.

Умение увольнять — один из продвинутых навыков пипл-менеджера. С бывшими сотрудниками мы много раз оставались друзьями, но удаётся это не всегда.

Мы продолжаем набивать шишки и копить опыт. Вот что мы уже поняли.

Шаг 1. Учись видеть сигналы

Перед тобой кандидат на увольнение, если сотрудник токсичен и вносит раздор в команду. Ещё один повод задуматься — когда сотрудник не растёт или не показывает результата, а в фидбэке 360 ему часто выставляют оценку «соответствует некоторым ожиданиям».

Если ты сомневаешься, задай себе вопрос, который Егор называет «тестом на бесконечность». Он предлагает спросить себя, видишь ли ты этого человека в команде через 10 лет? Если нет — расставаться без промедления. Как говорится, большое видится на расстоянии.

Егор заметил такую закономерность. Если он хотя бы раз подумал расстаться с человеком, то с вероятностью 70–80% он подумает об этом второй раз. А потом с вероятностью 99% — и в третий.

Если это всё равно закончится увольнением, зачем тянуть резину? Сложно представить, чтобы мысли об увольнении приходили в голову, когда речь идёт об A-player’е. О нём обычно думаешь: «Что я могу сделать, чтобы этот человек оставался с нами как можно дольше?».

Шаг 2. Обсуди свои сомнения с коучем или HR

Сложно в одиночку признаться себе в ошибке найма. Порой достаточно проговорить факты вслух, чтобы всё стало ясно.

Шаг 3. Проговори ситуацию с сотрудником

Катастрофическая ошибка пипл-менеджера, когда увольнение становится сюрпризом для сотрудника. Заранее обсудите проблему и что можно сделать, чтобы исправить ситуацию. Не стоит угрожать: «Не сделаешь — уволю!», это унизительно. Иногда решение находится, и человек остаётся в команде.

Шаг 4. Продумай план увольнения, комфортный всем

Если ситуация не улучшается — расставайся по-доброму. Перед разговором обсудите с HR условия расставания. Они индивидуальные.

На встрече начни с главного: «Мы решили расстаться, и вот почему...». Если дать эмпатичную обратную связь и посоветовать, что делать дальше, люди оценят искренность, прямоту и отсутствие высокомерия.

Главное, самому верить в то, что ты делаешь для человека лучше — без увиливаний, с эмпатией и уважением.

Таня Голованова
HRD Profi.ru

Мы редко расстаёмся с людьми, потому что тщательно подходим к подбору. Но молчать об увольнениях неправильно — навык расставаться мирно и вовремя делает пипл-менеджера сильнее.

Можно я оставлю сотрудника, потому что он хороший человек?

Только если мы взяли его на должность «хороший человек» ;-)

«От чего тебя прёт?» Помогай расти каждому

В Profibook мы рассказали об инструментах, при помощи которых пипл-менеджер помогает сотруднику развиваться — полугодовые 101, компенсационные советы, опросы 360 и дао с описанными в них грейдами. Там же мы раскрыли условия повышения зарплаты и выдачи опционов. На этой странице мы расскажем о принципах использования этих инструментов.

Рост сотрудника — одна из главных задач пипл-менеджера. Но ответственность за свой рост и мотивацию может нести только сотрудник. Слышишь фразу «пипл-менеджер меня не развивает» или «пипл-менеджер меня не мотивирует» — значит, пора ещё раз проговорить, где чья ответственность.

Пипл-менеджер — фасилитатор роста, помощник, коуч, щедрый источник внимания и обратной связи. Ты можешь устранить препятствия, но двигателем и рулём своего развития останется сотрудник.

Тебе не нужно: продумывать решения его задач, договариваться за него с коллегами, искать подходящие курсы, поднимать ему настроение и «тащить из болота бегемота».

​Мотивируй себя сам

По-настоящему помочь сотруднику расти можно так:

  • Ставить ясные цели и добывать интересные задачи.
  • Помогать находить решения методами коучинга на встречах 101.
  • Помогать определять следующий шаг в карьере, соединяя интересы сотрудника с нуждами и возможностями компании.

Оцени свой уровень как «проводника роста» сотрудников

Насколько хорошо ты помогаешь сотрудникам расти? Справедливы ли для тебя эти утверждения?

  • Я провожу встречи 101 с сотрудниками не реже раза в месяц. На них мы обсуждаем широкие темы — от личных до карьерных.

  • На встречах я задаю открытые вопросы и говорю не больше 20% времени.
  • Я знаю уровень мотивации каждого сотрудника, проблемы и вызовы, которые перед ним стоят.

  • В моей команде каждый понимает цели компании, команды и свою роль на пути к ним.
  • Я стараюсь добыть для каждого сотрудника интересную задачу.
  • Каждый сотрудник может с ходу назвать свой «следующий шаг» в развитии.

Если отвечаешь «да» в каждом пункте, можешь пропустить раздел.

Помогай формулировать ясные цели и находить интересные задачи

Человек наиболее эффективен в «потоке». Поток — состояние полного погружения в задачу, когда время останавливается. Некогда думать о прошлом и будущем, которые являются источниками тревоги. В потоке мы развиваемся быстрее. Помогаешь человеку чаще попадать в поток — помогаешь ему быть счастливее и быстрее расти профессионально.

Тссс! Илья в потоке​

Как это сделать? Из многих факторов, которые помогают человеку попасть в поток, от пипл-менеджера во многом зависят три.

1. Ясные цели. Автор книги «Поток. Психология оптимального переживания» Михай Чиксентмихайи считает, что любое действие может принести массу удовольствия, если его видоизменить. Первые шаги в этом направлении — поставить главную цель и максимальное количество промежуточных целей, найти способ оценивать прогресс на пути к целям.

Помогай сотрудникам формулировать амбициозные OKR’ы, привязанные к общей цели компании. Убедись, что человек понимает связь между тем, что он делает на этой неделе, и целями года.

2. Интересные задачи. В терминах книги «Поток» условием попадания в потоковое состояние является «аутотелическая» деятельность — от слов auto — «само по себе», telos — «цель», то есть «цель в себе». Поддержи сотрудника в поисках дела, которым он готов заниматься не ради будущего вознаграждения, а ради самого дела.

Человек лучше всего фигачит то, что ему нравится. Если человек наш, он точно принесёт пользу бизнесу тем способом, который ему ближе.

Оксана Дружинина
директор по аналитике Profi.ru и партнёр компании

Как пипл-менеджер ты можешь создать условия для поиска интересных задач, но не можешь «обеспечить» интерес. Некоторым людям легче вводить себя в состояние потока — их называют «аутотелическая личность». С ними обычно проще, остальным помогай подобрать интересные задачи. Посоветуй прочитать «Поток», чтобы они развили это свойство в себе.

3. Возрастающая сложность. Помогай сотрудникам находить достаточно сложные задачи — всегда немного на вырост.

Человек не может долго получать наслаждение, делая одно и то же. Чтобы избежать скуки, он должен ставить себе новые цели и, достигая их, совершенствовать свои навыки.

Михай Чиксентмихайи

Простейший способ сделать занятие интересным — внести в него элементы соревнования или игры. Настроить такую игру — высший пилотаж в работе пипл-менеджера.

Звучит банально. И про «поток» многие слышали. А делать-то что?

Перечитай книгу, перекладывая рекомендации на работу не с собой, а с сотрудниками. Найди аутотеллическую деятельность для каждого. Помогай людям получать доступ к «самовознаграждающим» задачам и увеличивать их сложность. Определи, кто в команде аутотеллические личности, а кому нужно больше помощи в поисках интересных задач. Для всего этого подходят встречи 101 в формате коучинга.

Проводи встречи 101 в формате коучинга

Ты общаешься со своим пипл-менеджером минимум раз в месяц на встречах One on One. Для краткости мы их обычно обозначаем как 101. Они проходят в переговорке, кафе или парке рядом с офисом. Такие встречи неформальны. Это время, посвящённое тебе.

Обсуждай любые вопросы, которые напрямую или косвенно влияют на твою работу. Как реализовать идею? Что сделать, чтобы зарабатывать больше? Как разрулить конфликт с коллегой? Что делать, если работу перекрывают проблемы в личной жизни? Запретных тем нет — спрашивай всё, что тебя волнует!

Согласно исследованию Google Project Oxygen, первый пункт в списке свойств самых эффективных пипл-менеджеров — быть хорошим коучем.

Хороший коуч регулярно общается с каждым. Если вы пожалуетесь Егору на проблемы с сотрудником, первым вопросом будет: проводите ли вы встречи 101?

Я заметил, что при переносе встречи всего на пару недель накапливаются искажения, и это очень мешает работе.

Егор Руди
CEO Profi.ru
​Егор проводит 101 чаще, чем раз в месяц

Вот несколько советов, как эффективно проводить 101.

  1. Готовься письменно. Проси о том же сотрудников. Команда Егора к каждой встрече пишет основные темы для обсуждения. С сооснователем и CTO Сергеем Кузецовым они встречаются раз в неделю и готовятся к каждой встрече — всю неделю собирают темы для обсуждения на ветку форума.

  2. Сначала сонастройся. Поинтересуйся, как у человека дела и в каком он эмоциональном состоянии. Обсуждение личных дел на рабочей встрече — не просто нормально, а желательно. Бывает, люди постоянно встречаются и при этом совсем друг друга не чувствуют. Разговаривая только о работе, невозможно быть с человеком на одной волне. Без этого любое общение идет со скрипом.

  3. Меньше говори о рутине. Чем лучше человек справляется со своими рабочими задачами, тем больше времени ты можешь уделить вопросам его роста и развития. Если важно обсудить рабочие вопросы — пожалуйста. Но есть ловушка: ты можешь думать, что раз постоянно общаешься с кем-то по работе, вы на одной волне. Но нескольких недель без «эмоциональной сонастройки» достаточно, чтобы потерять эмоциональную связь.

Второй вопрос, который задаст Егор: кто больше говорит на встречах — сотрудник или пипл-менеджер (хорошо, если сотрудник говорит 80% времени).

Ещё Егор попытается выяснить, проводишь ты 101 в режиме наставника, ментора или коуча.

При наставничестве ответственность за результат — на наставнике, то есть на пипл-менеджере. Это атрофирует у сотрудника способность самостоятельно мыслить. Наставничество уместно при погружении человека в работу или новую роль, но важно как можно раньше уходить от наставничества к коучингу.

При менторстве ответственность за результат несёт сотрудник. Пипл-менеджер в роли ментора может делиться опытом решения проблемы или подходом. Иногда это необходимо, но только коучинг поможет сотруднику развиваться достаточно быстро. Менторство уместно на любом этапе работы, но в исключительных случаях.

Во время коучинга пипл-менеджер задаёт открытые вопросы — то есть те, на которые нельзя ответить «да» или «нет» и которые не подразумевают варианты ответа. Коуч искренне верит, что решение знает только сам человек. Коуч может предложить «правильный ответ», но решение и ответственность за него останется на сотруднике.

Мы верим, что формат коучинга — лучший вариант проведения встреч 101. Коучинговый подход напоминает стили дирижирования, о которых рассказывает Итай Талгам в одном из самых вдохновляющих видео TED.

Коучинг пришёл из профессионального спорта, когда тренеры осознали: выдающиеся спортсмены уникальны ровно потому, что делали что-то по-своему, не так, как им говорили. Многим тренерам пришлось признать: «Если бы человека учил я, он не добился бы такого выдающегося результата».

​Оксана бегает марафоны и помогает бегать людям с ограниченными возможностями

Даже неправильное решение сотрудника лучше, чем правильное, но навязанное сверху. Так человек становится более мотивированным и быстрее учится на своих ошибках.

Я всегда любила говорить: «Прости, у меня закончился запас волшебных палочек, давай вместе подумаем, что ты можешь сделать». Позже я узнала, что это и есть коучинг.

Оксана Дружинина
директор по аналитике Profi.ru и партнёр компании

Первая задача коуча — помочь человеку раскрыть способности и поверить в себя. Вторая — быть на его стороне, оказывать эмоциональную поддержку.

Я недавно спрашивала, чем крут Макс, и вот что мне сказали. Даже если он ничего не понимает в вопросе, к нему можно прийти и выплакаться. И что за ним как за каменной стеной. Ощущение полной безопасности.

HRD Таня Голованова о Максиме Белобородове
​Каменная стена, но не каменное ♥

В исследовании Google Project Oxygen, о котором мы говорили выше, четыре из восьми качеств эффективного пипл-менеджера сводятся к понятию «забота» — это пункты 1,2,3 и 6.

Согласно исследованию, эти восемь качеств определяют хорошего пипл-менеджера​

Как я могу задавать вопросы, если сотрудник просит совета?

Если ты веришь, что сотрудник может сам решить задачу, продолжай задавать вопросы и внимательно слушай. Если правильнее подсказать решение — вперёд! Но не злоупотребляй и не забывай вовремя вернуться к коучингу.

«Я крут, но мы круче!». Расти команду

Команда может достичь синергии — то есть приносить результат, многократно превышающий сумму результатов сотрудников. А может, наоборот — гасить усилия каждого. Всё зависит от психологической безопасности и других негласных «правил игры», принятых в команде.

Главная задача пипл-менеджера — поддерживать полезные правила игры и искоренять вредные. Какие полезны, выяснил Google в исследовании Project Aristotle — о нём мы расскажем в этом разделе.

Вторая задача пипл-менеджера — правильно давать обратную связь. Как в процессе работы, так на сессиях обратной связи. А третья — помнить о командном результате и постоянно следить за «общей картинкой» команды. О них тоже расскажем.

Оцени уровень своей команды

Посмотрим на команду с точки зрения классификации из книги Дэйва Логана «Лидер и племя». На каком уровне мышления находится большинство членов твоего «племени», таков и уровень команды. Вот пять уровней — от низшего к высшему.

  1. Жизнь — отстой. Это логика первобытных племён и криминальных сообществ. «Если жизнь несправедлива, то и мы можем вести себя нечестно». Согласно книге Дэйва Логана, это 2% команд.

  2. Моя жизнь — отстой, а у других — нет. Это логика апатии, в которой люди не берут на себя ответственность. Таких команд больше — около 25%.

  3. Я крутой, а ты — нет. Культура личной конкуренции и одиноких воинов. Нет веры в синергию и в других людей. Нет по-настоящему командной работы. Это самая большая группа — 49% команд.

  4. Мы крутые, а они — нет. Группа руководствуется общей целью и

    ценностями. У неё всегда есть внешний конкурент. К этой категории относят 22% команд.

  5. Жизнь прекрасна. Вместо победы над конкурентом — желание сделать мир лучше. Одержимость — сила и слабость этого уровня. Всего 2% команд доросли до этого уровня.

Твоя задача — помочь команде перейти на ступеньку выше. Чаще всего с уровня «Я крутой» на уровень «Мы крутые». Это напоминает личный переход от Эксперта к Достигателю по шкале вертикального развития, о которой мы говорили в первой части.

Кто такие «мы» во фразе «Мы крутые, а они нет»? Команда или компания?

Если понимать под «мы» свою команду, то другие отделы попадут в «они». Вы будете смотреть на «них» как на конкурентов и делать всё, чтобы реализовать установку «Мы круче их». Твоя команда может показывать отличный результат и при этом топить корабль, на котором плывёт.

Для хорошего пипл-менеджера «мы» — это вся компания. Помоги своим людям понять это.

Создай психологическую безопасность

Google потратил миллионы долларов на исследование Project Aristotle, чтобы выяснить, от каких факторов зависит эффективность команды.

Оказалось, что самое большое значение имеют правила взаимодействия в группе, часто негласные. Например — принято ли в твоей команде высказывать мнение по вопросам, в которых ты не спец? Нормально ли для команды перескочить во время встречи на «левую» тему или вы строго держитесь повестки?

Исследование показало, что результат работы команды зависит всего от пяти факторов. На первом месте с большим отрывом — психологическая безопасность.

​Результат исследования Project Aristotle

Психологическая безопасность — это уверенность каждого члена команды, что другие не будут насмехаться, игнорировать или наказывать его даже за самую рискованную идею.

​Если ржём над кем-то, то от восхищения

Чтобы обеспечить психологическую безопасность в команде, следуй нашим советам. Многое можно сделать, не покидая рабочего места, с этого и стоит начать.

  • Покажи свою уязвимость. Рассказывай открыто про свои неудачи, страхи, несовершенства. Это привычка сильных людей. Только слабые люди стараются всё время выглядеть блестяще.

  • Поддерживай сотрудника в ситуации, когда он уязвим. Например, когда над кем-то смеются или кто-то высказывает мнение, отличное от мнения большинства. Благодари критиков твоей позиции. Поддерживай атмосферу «да и...». Не говори «да, но...» — не возражай сразу. Повторяй, что ошибки — это нормально. Большие ошибки празднуйте как большие победы — подробнее об этом в Profibook.

  • Давай микрофон каждому. Организуй встречи так, чтобы все члены команды высказывались. По результатам Project Aristotle, равное «эфирное время» оказалось одним из признаков самых эффективных команд.

  • Помогай сотрудникам замечать эмоции друг друга. Вторым признаком крутейших команд Google оказалась способность распознавать чувства коллег. Обращай внимание сотрудников на переживания друг друга, помоги им прокачать эмоциональный интеллект.

А вот что может сделать продвинутый пипл-менеджер, чтобы повысить уровень психологической безопасности в команде.

  • Устраивай встречи вне работы. Мы не любим слово «тимбилдинг» и считаем, что ничто не может так сплотить команду, как совместная работа над сложной задачей. Тем не менее иногда полезно поиграть вместе в настолки и прийти в наш лофт на «профипятницу», чтобы снять офисно-календарные барьеры и обсудить что угодно.
Пятничные посиделки в лофте Profi.ru — двухэтажной «берлоге» недалеко от офиса​

Разве создание команды это не проведение тимбилдингов?

Можно снимать барьеры в общении корпоративами или походом в горы — это работает.

​Что случилось на корпоративе, остаётся на корпоративе

Но лучше добиваться того же эффекта на рабочем месте, решая сложные и интересные задачи вместе, общаясь честно и прямо. Тогда каждый совместный проект будет делать твою команду ещё сплочённее.

​Командную работу лучше тренировать на работе

Научись давать обратную связь

Крутой пипл-менеджер умеет давать обратную связь в двух форматах — постоянную, здесь и сейчас, и отложенную, на встрече.

Мы долго пытались внедрить фреймворки отложенной обратной связи, но потом поняли: если мы не будем всегда честными друг с другом, они нам не помогут. У нас просто не хватит времени проговорить всё на отдельных встречах. Факты забудутся, искажения накопятся и приведут к скрытым конфликтам. Отложенная обратная связь полезна, если ты не пытаешься подменить ей привычку сразу реагировать честно.

Нам близки принципы обратной связи из книг «Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга и Radical Candor Кима Скотта. Лучший фреймворк нам показал Шерали Каримов — бизнес-коуч, который изменил нашу компанию.

Перечислим несколько базовых принципов.

1. Учи коллег добывать обратную связь в ежедневном общении

Будет ли эффект от обратной связи — больше зависит от того, кто её принимает. Если принимающий не готов, до него не достучаться. И наоборот, когда человек ищет обратную связь, он её находит.

Если сотруднику не хватает обратной связи, объясни, что часть решения в его руках. Помоги ему научиться «разматывать клубок» внешних сигналов, например внимательнее следить за реакцией коллег на встречах.

Кто-то на встрече нахмурился и задумался — почему именно в этот момент? Спроси «Ты видишь риски?» или «Мне показалось или ты хотел что-то сказать?» Может, человек просто не выспался. Узнав об этом, ты не будешь переживать по поводу его сомнений. А может, он действительно увидел риск, о котором всем полезно было бы знать.

Сам добывай обратную связь — вместо того, чтобы её избегать. И призывай сотрудников следовать твоему примеру.

2. Хвали, когда хочется, а не по требованию bullshit-фреймворков

Не используй «гамбургер обратной связи» (Егор называет этот фреймворк «шитбургер»): «Ты классный! — Вот тут ты накосячил. — А вообще ты классный!». Легко считывается и похоже на манипуляцию. Похвала превращается в способ припудрить критику.

​Выглядишь круто, но цвет брюк не одобряю ;-)

Заметил, что человек сделал что-то хорошо, — скажи. Так ты всегда будешь хвалить за конкретные вещи: кто-то придумал, как хакнуть задачу, или разрядил обстановку на встрече. Не позволяй себе привыкать к хорошему: «Она и так знает, что крута в этом — зачем опять говорить».

Естественным образом на множество одобрений будет приходиться всего одно замечание. При таком соотношении критика не травмирует.

3. Правильно доноси критику

Готовься ко встрече с негативным фидбэком — и предупреди сотрудника: «Хочу дать тебе фидбэк о том-то». Плохо, если ты застигнешь человека врасплох в плохой день и он не справится с эмоциями.

Сформулируй свое намерение, например: «Хочу разобраться, почему так происходит, — у всего есть причины» или «Хочу поделиться своими переживаниями, чтобы не накапливать искажения». Если сотрудник всегда будет чувствовать уважение и понимать, что твоя цель — его развитие, он не будет уходить в оборону.

Отдели факты от эмоций и интерпретаций. Обсуждай только факты, как будто рассказываешь прогноз погоды. Если ты на взводе — даже не начинай разговор.

Используй «Я-язык»: «Когда ты так делаешь, я чувствую вот это». Невозможно чувствовать неправильно, поэтому такой посыл легче принять. Оставаясь на своей территории с помощью «Я-языка», ты сможешь дать обратную связь любой степени сложности.

Не говори в одну сторону. Спроси, как сотрудник видит ситуацию. Искренне старайся понять. Наблюдай за динамикой — иногда важно остановиться и дать человеку пережить услышанное.

Что делать, если у меня есть критика для человека не из моей команды?

Мы хотим, чтобы люди давали обратную связь напрямую, а не через руководителей или анонимные формы. Если у тебя не хватает инструментов правильно донести критику — говори как можешь, сохраняя доброе намерение. Поставь себе цель однажды прийти к 100% открытому диалогу.

Следи за общей картинкой

Следить за общим результатом команды, регулярно переключаясь на каждого сотрудника, это навык, который можно прокачать. Его называют Zoom In — Zoom Out по аналогии со способностью объектива приближать и удалять фокус.

Держи в голове общую картинку команды в трёх разрезах.

  • Командный результат. Сильный пипл-менеджер всегда помнит о командной цели. Он знает прогресс по каждой задаче команды — отслеживает отставания и думает, как перераспределить силы. В его голове — дашборд и прогресс-бары общего результата.
  • Командные процессы. Сильный пипл-менеджер держит в голове общую картинку командных процессов. Может зарисовать карту ответственности каждого из своих сотрудников и схему их взаимодействия. Он регулярно проводит ретроспективы, чтобы улучшить командное взаимодействие.

  • Эмоциональный фон в команде. Следи за настроениями в команде. Если видишь, что в команде копятся взаимные претензии, устрой сессию и открыто проработай конфликты. Если нет уверенности, что сможешь держать ситуацию под контролем, поговори с Таней Головановой — она научит или поможет найти коуча или фасилитатора.

Если в команде накопилось недопонимание, мы собираемся в лофте и делимся друг с другом всем, что не проговорили в офисе. Эмоции выходят, ты больше не тратишь силы на прокручивание обид — работать становится легче.

Таня Голованова
HRD Profi.ru

Пятый уровень команды по книге «Лидер и племя» называется «жизнь прекрасна». Почему нельзя сразу перейти на него?

Нам ещё далеко до 5-го уровня. Редкой компании удается туда дойти. Первая версия книги Tribal leadership была без этого уровня, его открыли и добавили не так давно. Но мы должны знать, что он есть. И, возможно, когда-нибудь мы там будем.

«Хорошо уже сейчас!». Первый шаг на пятый уровень

Я год назад понял, что всю жизнь подвергал компанию корпоративному неврозу. Всегда транслировал, что мы недостаточно хороши, но вот ещё чуть-чуть и...

Потом я понял, что это тупиковый путь. Я выступал перед сотрудниками и добавил в презентацию слайд, где мы с Серёгой старики. Я сказал, что когда мы достигнем BHAG, мы будем такими.

BHAG — Big Hairy Audacious Goal — дерзкая мечта на годы вперёд, которая вдохновляет и объединяет команду.

В это время фотограф сделал фото аудитории и залил его на следующий слайд.

Я сказал: «Посмотрите на себя сейчас. Мы молоды — и жизнь прекрасна сейчас! Возможно, это лучшее время нашей жизни. Мы идём туда не потому, что нам тут плохо, а там будет хорошо. Нам хорошо и тут — нам просто интересно идти».

Егор Руди
CEO Profi.ru
0
41 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
Designer

Ощущается тенденция, что хардкорные HR начали исповедовать новый подход — залезть в душу работника как можно глубже и выстроить там всё по стандартам, источник которых неизвестен никому. Либо это всё просто умильное философствование о сверхчеловеках. Как забекамиться кульным пипл-менеджером.

Ответить
6
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Да он и не нов уже давно, так-то. Подход этот.

Но, да. У меня тоже чувство.

Артефакты изменились - глубокие мотивы не очень.

Ответить
0
Развернуть ветку
Evgeny Sv

Как вы видите глубокие мотивы авторов?

Ответить
0
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Евгений, вы начинаете меня пугать. Вы ведь работаете в profi.ru, и качество ваших рассуждений косвенно свидетельствует об успехе или неуспехе описанной выше системы управления персоналом. Пока сигналы не очень радужные.

Потому что в моем комментарии речь идет о глубоких мотивах людей в принципе. А вы зачем-то выделяете отдельно из группы "люди" группу "авторы статьи". Они что - не "люди"? С чего бы у них другим мотивам быть? Какая разница, какие у них мотивы в данном конкретном случае? Да как у всех, господи. Заявиться в качестве привлекательного бренда - здоровый рациональный мотив, в чем тут может быть вообще вопрос.

Ответить
0
Развернуть ветку
Roman Sokolov

В сериале Миллиарды как раз и был такой HR! )

Ответить
0
Развернуть ветку
Evgeny Sv

В статье же много ссылок на источники...

Ответить
0
Развернуть ветку
Илья Шишкунов

пипл менеджеры
А потом мы удивляемся плохим HR  в нашей стране, да они же поехавшие, вообще никакого понимания, всё в себе и своих инфобизнесах. 
Им до научного подхода западных коллег как до луны. 

Ответить
2
Развернуть ветку
Илья Шишкунов

Психоанализ, Гендер стадиаз, История религий, Социология - это всё не управление человеческими ресурсами. 
Это не менеджмент, это не понимание работы механизмов компании. 
Нельзя просто взять и накрутить модной ерунды поверх ржавого москвича и надеяться, что он станет Порше. 
Тем более, если даже в модной ерунды ты ничего не понимаешь и следуешь за шарлатанами, за словами которых не стоят сотни исследований, тысячи метрик и десятки тысяч часов анализа. 

Ответить
0
Развернуть ветку
Evgeny Sv

Не понял поинт, сам термин «пипл менеджер» вас смущает?

Ответить
0
Развернуть ветку
Mikhail Bobko

Это должно быть в рубрике "творчество умалишённых"

Набор штампов, мантр и заклинаний,при этом никак друг с другом несвязанные.

Ответить
1
Развернуть ветку
Marina Korsakova

И еще, я прошу прощения, почему директора по персоналу зовут "Таня"? Это маленькая девочка? 

Ответить
–1
Развернуть ветку
Илья Шишкунов

Это отсутствие субординации в рабочем коллективе, которое приводит к формирование нерабочих отношений и ухудшению взаимодействия персонала между собой, и как следствие - снижению эффективности затрачиваемого времени и качества работ 

Ответить
1
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Ну это вы, конечно, тоже крайность загнули - это риторика Генри Форда, про нерабочие отношения, она к 2019-му устарела кардинально... не надо "или три, или триста". Адекватность нужна. 

Ответить
0
Развернуть ветку
Всеволод Волчанский

А как надо было? Уважаемая Татьяна Сергеевна?

Ответить
0
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Достаточно "Татьяна". Взрослых людей в деловом контексте уменьшительно-ласкательными именами не называют. 

Ответить
0
Развернуть ветку
Natalia Babaeva

Уменьшительно-ласкательно было бы «Танечка» ;-) Таня — краткая нейтральная форма. Марина, вы меня в FB заблокировали? Почему, не расскажете? Просто любопытно. 

Ответить
3
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Наталья, я не знаю, честно.

Ответить
0
Развернуть ветку
Всеволод Волчанский

Уменьшительно-ласкательное — это Танечка. 

Ответить
0
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Не согласна. Таня - тоже уменьшительное и вполне себе ласкательное. Я понимаю, что человека так называют на работе. Но подпись человека так в статье для внешнего комьюнити для меня определенный маркер.

Ответить
0
Развернуть ветку
Natalia Babaeva

Материал внутренний. Остальным «разрешили подсмотреть». Помимо имен, много внутрянки — если все править — отдельный проект, не готовы. Не ожидали, что заденем чьи-то чувства.

Ответить
1
Развернуть ветку
Marina Korsakova

А, не сразу увидела, что вы - автор.

"Задетые чувства" - это какая-то эмоция обиды или оскорбления, наверное, - здесь, конечно, не такая сильная реакция, просто любопытство к кейсу. 

А ваши коллеги читали этот текст?

Никто не сказал, что очень тяжело читать, когда так много материала вне логичной структуры?

Ответить
0
Развернуть ветку
Natalia Babaeva

Сказали «как логично, молодец» :-) 

Ответить
1
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Понятно) 

Ответить
0
Развернуть ветку
Kirill Kir

Таня - это еще нормально. а вот например у имени Кирилл краткой формы нет, есть лишь сразу тошнотворно-приторное "Кирюша", меня так даже мама почти не называет. а Кира, если что, это вообще имя женское

Ответить
1
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Вот вроде и неплохие ребята - энергичные, на позитиве... А все вместе - глуповато и поверхностно. Начиная с "пипл-менеджер", заканчивая алхимиками и психофизиологами. Сильно подозреваю, что проблемы с плохой постановкой целей, несогласованной стратегией и низкой эмпатией у таких товарищей на среднем уровне или даже более высоком, как мне пару раз встречалось в компаниях, где слишком увлекаются "бусиками".

Ответить
0
Развернуть ветку
Илья Шишкунов

Да у них базы нет, очередное доказательство того, что нельзя брать HR без высшего профильного образования или его аналога

Ответить
0
Развернуть ветку
Evgeny Sv

Не совсем понятно умозаключение. Опубликованный документ является доказательством? Какие-то факты? Или оценочное суждение Марины Корсаковой?

Ответить
0
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Оценочное суждение, разумеется. Я же так и написала: "подозреваю".

Ответить
0
Развернуть ветку
Evgeny Sv

Марина, а какие российские компании без упомянутых проблем вы могли бы поставить в пример?

Ответить
0
Развернуть ветку
Marina Korsakova

Вы так иезуитски задаете вопрос. Я знаю компании с хорошей постановкой целей и высокой эмпатией. "Ставить их в пример" не собираюсь.

Ответить
0
Развернуть ветку
Всеволод Волчанский

Одна из лучших статей на VC. Спасибо!

Ответить
0
Развернуть ветку
Natalia Babaeva

Спасибо )

Ответить
0
Развернуть ветку
Sofron Vagankov

это был сарказм, статья ни о чем))

Ответить
–1
Развернуть ветку
Василий Бициоха

Спасибо отличный материал, уже посоветовал несколим коллегам почитать материал, а потом мы обсудим. Что мы можем реализовать на вашем примере уже сейчас.

Ответить
0
Развернуть ветку
Natalia Babaeva

 Спасибо ) 

Ответить
0
Развернуть ветку
Sofron Vagankov

Руди сам по себе токсичный персонаж. Авторитарный руководитель и компания у него атворитарная. Помню без разборок моего знакомого удалили с их сайта, причем по факту по офферу должны были за мейсяц предупредить, но нет, Руди сам дал указание удалить. При этом никто ничего не может против таких решений как то справедливость восстановить. Очень не хотел бы работать в компании таких людей. Вообще интересно вышли они в плюс или нет столько денег в рекламу инвестиционных вбухивали несколько лет назад.

Ответить
0
Развернуть ветку
Evgeny Sv

Как вы узнали что указание дал лично Егор Руди?

Ответить
0
Развернуть ветку
Sofron Vagankov

Дак он принимал участие в публичной казни как главный палач без суда и следствия.

Ответить
0
Развернуть ветку
Главный нос

Оппортунист
Дипломат
Алхимик
Запахло соционикой

Ответить
0
Развернуть ветку
Vitaly Sonko

Интересно, из 6166 посмотревших этот пост, какое количество прочитало его от начала и до конца?

Ответить
0
Развернуть ветку

Комментарий удален

Развернуть ветку
Диана Гладкова

всегда интересна реализация написанного самим пишущим и результаты такой реализации, однако нет ни реализации ни результатов - так мыслью по древу...блогерство в 99.9% тусовка ради тусовки...хоть митинги не устраивает и то плюс

Ответить
0
Развернуть ветку
Читать все 41 комментарий
Для чего «Знаем лично» запускает отдельные аккаунты Instagram в разных городах

В конце ноября такой журнал появился в Казани и стал четвертым аккаунтом проекта вслед за Москвой, Санкт-Петербургом и Краснодаром. В чем ценность аккаунтов для локального бизнеса, рассказали контент-продюсер, SMM-менеджер и продакт проекта МТС Знаем лично.

Как бесплатно пиарить бренд за счет чужих новостей. Простое руководство по ньюсджекингу

В современном цифровом пространстве новости разлетаются по всему миру за несколько секунд, и компаниям стыдно не использовать такую возможность в своих коммерческих целях. Особенно если у вас не хватает ресурсов и времени на создание экспертного контента. Разберемся, как правильно использовать чужие новости для продвижения бизнеса в медиа.

Как украли мою покупку в Сбермегамаркете
Цифровые продукты — создано людьми. Какие ИТ-специалисты нужны ДОМ.РФ и стройотрасли сегодня

Эксперты ДОМ.РФ рассказали о цифровых разработках в компании и о том, какие ИТ-специалисты нужны Институту развития прямо сейчас.

#20вопросов Сергею Иванову, соучредителю и генеральному директору ООО "ЭКО ПРОДУКТ"

Ну что, мы вернулись! Welcome в 2022 год, который обещает быть очень интересным и не менее продуктивным чем 2021. Героев для нашей рубрики #20вопросов мы выбираем тщательно, стараясь приглашать спикеров, которые могут осветить важные и насущные темы.

Обзор трёх месяцев суда над Элизабет Холмс: что нового рассказали инвесторы, партнёры и работники о ней самой и Theranos Статьи редакции

Экс-сотрудники говорили о преследованиях и давлении, совет директоров не разбирался в деталях, а Холмс рассказывала про тяжёлое прошлое и влияние бывшего партнёра на неё.

Digital Horizon повторно инвестировал в чекаут-платформу Bolt в новом раунде на $355 млн

За три месяца, прошедших с раунда D, оценка компании удвоилась.

Райан Бреслоу, CEO Bolt
«Кинопоиск» стал лидером по количеству подписчиков среди онлайн-кинотеатров в 2021 году — GfK Статьи редакции

Пользователи больше всего слышали про «Кинопоиск», ivi и Okko.

Бренд и лояльность клиентов ценнее финансов: история любимой покупки Баффета — кондитерской See’s Candys Статьи редакции

В 1972 году инвестор сделал нехарактерное для себя вложение — купил небольшое производство шоколадных конфет. Баффет не стал расширять компанию, а сохранил её небольшой, сделав ставку на качество. Благодаря этому она хоть и медленно, но стабильно росла, а на заработанные деньги Баффет в 1980 годах купил акции Coca-Cola.

Магазин See’s Candies
В Великобритании отменят сбор с владельцев телевизоров в пользу BBC — это около 75% выручки компании Статьи редакции

Сбор действует в стране с 1946 года.

null