Как управлять командой джунов: 6 важных правил

В команду проекта или стартап нередко приходят начинающие специалисты. Многие из них готовы работать бесплатно за опыт. А для стартующего бизнеса без бюджета на фонд оплаты труда это кажется просто идеальной историей. Однако у всего есть оборотная сторона.

Низкая квалификация, проблемы с ответственностью и большое количество ошибок могут в момент затормозить развитие стартапа. Екатерина Днепровская, CEO HR Tech стартапа Re-Action, рассказала редакции РШУ, как управлять этим процессом и продолжать расти, даже когда у тебя в команде более 80% джунов.

В идеале в команде должны быть сотрудники разного уровня подготовки. Но в нашем кейсе мы набрали команду исключительно из джунов, то есть ребят с минимальным опытом. Это повлияло и на подходы к управлению командой, и на планирование результата. В итоге мы остановились на нескольких ключевых правилах работы.

Не каждый руководитель готов работать с начинающими. Миллион вопросов и ошибок — все это требует терпения и выдержки не меньше, чем при воспитании ребенка. А если это происходит в команде проекта, в стартапе (внутреннем или внешнем) и условиях крайней неопределенности, то нужно быть готовым к плановой и серьезной работе.

Когда команда только на джунах, ей обязательно нужен наставник: внутренний в лице тимлида или руководителя проекта, или внешний в лице ментора. Ментор — это консультант, наставник, который готов поддерживать команду за деньги или даже безвозмездной основе. Особенно это актуально для небольших стартап-команд. В последнем случае для человека это может быть бонус к его основной работе и опыту.

Необходимо быть готовым к тому, что джуны много ошибаются. Им нужно дать эту возможность открыто, но контролируемо, чтобы они не боялись пробовать и экспериментировать. Однако важно не забыть запланировать на это время при постановке задач и в планировании деятельности. Если с обычным специалистом мы ставим задачи и ожидаем получение результата условно за одну единицу времени, то джунам мы должны заложить в N (на нашей практике 3-5) раз больше времени на выполнение поставленной задачи. Это очень важный момент, который будет влиять на спокойствие самой команды и формирование буфера.

Планирование работы с джунами — очень важный управленческий этап, включающий в себя контрольные точки. Специалист чаще всего самостоятельно сможет сделать декомпозицию задачи и достигнуть конечного результата. С джуном мы ставим задачу максимально коротко и максимально понятно, не надеясь на то, что он сделает как-то по-своему. Например: я попросила джуна подготовить дизайн страниц по образцу. Сделала акцент на слове «по образцу». В результате получила низкокачественную копию, а не страницу с адаптированным под нас дизайном.

Любые договоренности и инструкции с джуном нужно не только озвучивать на встрече, но и желательно письменно дублировать. С одной стороны, это дополнительная нагрузка, которая может показаться тратой времени, но с другой — она поможет получить желаемый результат, а также ляжет в основу формирования регламентов работы.

Например: одного из тимлидов на встрече я обучала правильно делать онбординг наших новых ребят в команде. И когда пришло время ей самой это сделать, она выполнила мои указания строго противоположно тому, что я говорила. В итоге дополнительная инструкция стала тем подспорьем, которое помогло не возвращаться к этому вопросу снова и снова.

Джунов важно научить взаимодействовать с другими группами, подразделениями и с руководителем. Четко и понятно донести информацию о правилах взаимодействия, формате по отправке отчета, частоте отправки и т.д. И важно напоминать об этом сотрудникам в очень корректной форме. Они часто погружаются в процесс настолько, что могут забыть про некоторые важные организационные вопросы.

Многие джуны могут действительно стесняться спросить или лишний раз уточнить. Поэтому эту инициативу может взять на себя тимлид группы или руководитель проекта. Был очень забавный случай, когда одному из стажеров я дала задание подготовить анонс мероприятия CV - разбор. Для меня CV — это общепринятая аббревиатура резюме. Но, как оказалось, для стажера это была абсолютно новая аббревиатура в жизни. Он полез искать, что это и в результате написал совершенно другую историю. Оказалось, он недопонял, что я ему говорила, а спросить постеснялся.

Джуны любят использовать руководителя вместо Google, постоянно дергая по любому вопросу. Важно научиться выставлять личные границы и донести до джуна, что идти к руководителю нужно с несколькими решенными задачам. Выставление границ, в том числе временных — задача руководителя группы, чтобы не заработать невроз вместо премии.

Не стоит игнорировать практику личных встреч. Понятно, что у руководителя и так времени впритык. Но если процитировать Александра Фридмана из книги «Хронофаги»: «Один из «законов Мерфи» гласит: Никогда нет времени как следует обдумать и организовать работу, но всегда найдется время на исправление плохих последствий». Поэтому, работая с начинающими специалистами, лучше провести одну дополнительную встречу в неделю, чем получить никакой результат и миллиард вопросов.

В командах, состоящих в основном их джунов, роль тимлида повышается до наставника и порой даже учителя. Чаще придется напоминать, просить сделать, переделать и снова проверять. На этом этапе необходимо запастись большим терпением. Но есть и свои плюсы: джунам можно доверить большое количество задач, которые сеньору выполнять просто скучно. Проверить ошибки, выверить дизайн, сделать подборку, подготовить бенчмаркинг или исследования. Эти несложные задачи выполнит джун, получив при этом необходимый ему опыт.

А нередко при определенном терпении среди джунов можно найти невероятные таланты, которые при правильной работе будут раскрываться месяц к месяцу. Это инвестиции в будущее команды, которые могут окупиться.

Так в нашей команде появился тимлид бэкэнд-разработки, который раскрылся буквально через два месяца. Ему понадобилось правильное наставничество, хорошая атмосфера и свобода в принятии решений. В результате в нашей команде джун очень быстро вырос до тимлида.

Для руководителя управление командой джунов — это и определенный вызов, и испытание управленческих и лидерских качеств. Это полезный урок, который в дальнейшем позволит понимать, как использовать сильные и слабые стороны разных членов команды, растить таланты и растить команды с нуля.