Евгения Роньжина для подкаста «Соединение установлено»

Евгения Роньжина, управляющий директор СберХ, эксперт комьюнити-менеджмента и лидерства, методолог Community University.

Антонина и Антон, ведущие подкаста «Соединение установлено».

Антонина: «Расскажи о своём опыте. Интересно, в чем состоял твой путь в эту прекрасную, потрясающую и глубокую сферу комьюнити».

Антон: «Интересный момент про путь. Расскажи про путь: у тебя была какая-то цель, или ты как самурай — нет цели, только путь?»

Евгения: «Мне кажется, невозможно сформулировать свой путь с нуля. Невозможно же сказать в первом классе, какие примеры ты будешь решать в 11.

Я бы выделила четыре основные вехи на пути от совсем молодого комьюнити-менеджера до уровня, на котором получается зарабатывать, мягко говоря, неплохо.

Сразу говорю про заработок, потому что это очень острая тема среди комьюнити-менеджеров, которые говорят, что на комьюнити-менеджменте невозможно заработать».

Евгения: «Выделю четыре уровня своего собственного опыта».

Первый уровень — неосознанный комьюнити-менеджмент.

Евгения: «Это годы активизма в школе, когда ты «хороводишь» людей, но не называешь это комьюнити-менеджментом. Поэтому когда я выступаю где-то, то говорю, что занималась этим всю жизнь, но называла комьюнити-менеджментом — десять с небольшим лет».

Второй уровень — осознанно создаёшь собственные сообщества.

Евгения: «В моем случае это было товарищество собственников жилья. Мы переехали в новостройку, нам пришлось создать товарищество, чтобы решать задачи.

Это было первое оформленное сообщество со всей законодательной базой.

Затем я была предпринимателем и попала на обучение, где мы для себя же создавали клуб выпускников. Когда создали его, у меня спросили, хочу ли я развивать не выпускников, а смотреть шире — на комьюнити вокруг проекта.

Так я стала президентом сообщества «Бизнес молодость» и уже профессионально занималась развитием сообществ семь лет.

Это стало моей основной деятельностью, я начала этому учиться. Тогда инструментов практически не было, мне пришлось синтезировать инструменты из социологии, политологии, коммуникаций, которым учили в университете».

Третий уровень — масштабирование.

Евгения: «В 2017 году я вышла из проекта «Бизнес молодость» и начала развивать свое третье собственное сообщество.

Тогда я почувствовала, что мне самой нужны комьюнити-менеджеры в мои проекты. И мне нужно выучить людей, потому что этой профессии как таковой не существует. В 2017 году провела свои первые интенсивы по обучению комьюнити-менеджменту и начала впервые на эту тему выступать.

А ещё я начала развивать свое международное сообщество My Business Community. Его основная деятельность — образовательный туризм, на базе этого формировалось сообщество».

Четвертый уровень — понимание комьюнити-менеджмента как современной модели управления.

Евгения: «После того, как я поездила по миру и обменялась опытом с представителями предпринимательских сообществ разных стран, я попала в Сбер, в экосистему.

Сейчас я смотрю на комьюнити-менеджмент как на модель управления.

Мое понимание комьюнити-менеджмента расширилось от маркетингового инструмента и инструмента HR до понимания того, что это может быть частью модели управления.

Недавно на одной из флагманских программ корпоративного университета я выступала перед топ-менеджерами и рассказывала о том, что скорость изменения большая — нужна большая вовлечённость и быстрое перестроение команд. А это во многом обеспечивается за счёт гибкости внутренних сообществ.

И в связи с дефицитом кадров на эти задачи, в связи с дефицитом понимания топ-менеджерами в горизонтальном менеджменте, возник Community University. Это проект вне Сбера, который помогает мне решать задачи и внутри Сбера в том числе».

Антонина: «А какие навыки комьюнити-менеджер должен в себе развивать, чтобы успешно идти по пути комьюнити-менеджмента?»

Евгения: «Мне кажется, что базово у комьюнити-менеджера развиты коммуникационные навыки.

Мы все начинаем с уровня джуниора, который «хороводит» людей. Кто-то в онлайн, кто-то в офлайн через мероприятия.

Когда мы помогаем проектам подбирать комьюнити-менеджера, советуем выбирать комьюнити-менеджера по профилю. Если сообщество офлайн — лучше взять специалиста из ивент-сферы. Если онлайн — из игровой сферы. А если сообщество — это часть воронки, то лучше взять человека с понимаем маркетинга.

То есть, базовая «прошивка» у всех комьюнити-менеджеров может быть разная.

Джуниор может использовать базовые инструменты и зарабатывать от 30 000 рублей в регионе, до 100 000 рублей.

Чтобы подняться на ступень выше — важно понимать, на какие метрики ты влияешь. Например, можешь построить полностью сообщество в онлайне — и оно увеличит продажи и LTV клиента. И ты влияешь на эти метрики.

Такие менеджеры зарабатывают до 200 000 — 350 000 рублей.

Следующая ступень, у которой нет потолка — когда дорастаешь до уровня архитектора сообщества. Когда можешь использовать социальные механики на любых платформах и есть понимание социального взаимодействия людей.

Там потолка нет, потому что это опционы. И опционы могут быть большими…»

Антонина: «Каким образом оказывает комьюнити-менеджер влияние на экосистему? Все больше экосистем внедряют комьюнити-менеджмент — почему это так важно сейчас?»

Евгения: «Стоимость лида растёт, и те, кто умеет маркетировать свои продукты в сообщество, могут добиваться кратно больше конверсии и объема лидов, если понимают, как работает комьюнити и как в него интегрировать свой продукт.

Когда человек разрабатывает свой продукт, он думает, как правило, только ресурсами своей компании. Когда люди варятся в одном котле, они понимают возможности и ресурсы других компаний и быстрее будут создавать синергичные продукты.

Мы в экосистеме Сбера внедряем комьюнити-менеджмент, чтобы взаимодействие было плотным и мы могли создавать совместные синтезированные продукты.

А как это можно сделать?

В обычной иерархической системе мы можем спустить поручение вниз, например, «всем внедрить Сбер ID». Но нельзя спустить поручение «синергируйте между собой» — это выглядит нелепо.

Когда мы выстроили базу на уровне топ-менеджеров, мы поняли, что есть «дыра» на уровне СЕО компаний и поняли, что дальше продуктовые компании и команды живут своей жизнью.

И этой осенью мы начали выстраивать продуктовое сообщество, чтобы команды внутри компании больше пересекались и больше создавали совместных продуктов. И получится это только благодаря комьюнити-менеджменту. Потому что это нельзя приказать сверху».

Антонина: «Я правильно понимаю, что методика Community University подойдёт не только Сберу — это универсальная методика и для других корпораций?»

Евгения: «Да, конечно. Это технология, которую я вывела 10 лет назад, когда мне нужно было передавать технологию создания предпринимательских сообществ в 67 регионов. И я это технологизировала — что нужно сделать: раз, два, три.

И дальше обогатила эту технологию. И сейчас у нас в Community University закончили обучение уже два потока студентов. У нас учились и центр «Мой бизнес», и команда платформы GeekBrains, и франшиза «Андерсон».

Обучаться могут все, кому это релевантно.

Если мы говорим о внутренних сообществах — это создание вовлечённых команд. Если говорим о внешних — создание лояльных клиентов, чьё внимание приковано к твоему продукту. А от этого у тебя дешевеет стоимость лида, увеличивается средний чек — и дальше улучшаются все экономические метрики».

Антон: «Какой компании или стартапу нужно создавать комьюнити из клиентов, чтобы повысить средний чек и частоту продаж?»

Евгения: «Если ты стартап, который собирается идти к инвестору, то точно нужно выстраивать комьюнити.

Потому что инверторы смотрят на метрики, связанные с удержанием клиента. Инвестор хочет увидеть не то, как ты умеешь покупать дорогого клиента с рынка, а как ты умеешь выдерживать юнит-экономику. Для него критически важны эти метрики.

Если ты не хочешь идти к инвестору и создаёшь стартап на свои деньги, то можно, для начала, использовать инструменты комьюнити-менеджмента.

Давайте для начала разберёмся, что такое в моем понимании комьюнити-менеджмент. Это механики с2с или р2р. Когда от взаимодействия наших участников, подписчиков или клиентов создаётся дополнительная ценность продукту.

Например, мы в Community University сейчас проводим игру. Это р2р механика, где участник взаимодействует с участником. И они, и мы получаем от этого дополнительную ценность. Потому что если с таргета мы можем привлечь 9-20 подписчиков в день, то во время геймификации мы получаем 100-200 подписчиков — это круто для маленького аккаунта».

Антонина: «Какие есть качественные мерки того, что твоя методика прогрессирует?»

Евгения: «Качественные мерки всегда можно привести к количественным. Когда мы говорим о внутренних метриках, мы всегда смотрим на количество людей, которые посетили, например, референс-визит для топ-менеджеров компании. Или «живость» чатов, в которых эти топ-менеджеры существуют.

То есть, мы отслеживаем несколько ключевых метрик, над которыми больше всего работаем.

Мы всегда все приводим к «цифре». Если что-то не измеряем — мы этим не управляем. В этом смысле я очень прикладной человек. Хотя в своём контенте я привожу кучу гуманитарных аргументов в пользу комьюнити. Но если мы хотим быть эффективными в гуманитарных вопросах, нам все равно нужно мерить свой результат».

Антонина: «Поделись успешными инструментами и кейсами, которые тебе удалось реализовать»

Евгения: «Если говорить о том, из чего состоит технология создания сообществ — мы задаём ритм, форматы и роли. Эти три фундаментальные вещи держат всю архитектуру сообщества.

Если говорим о форматах — форматы должны быть синтезированы по численности из больших, средних и малых групп.

Большие группы — для совместных эмоций, средние — для обмена опытом, малые — для создания доверия.

Ещё есть инструменты клея, которые мы советуем внедрять в свои сообщества, потому что это увеличивает клейкость. Например, из самых любимых — когда внедряем образовательные программы, которые сообщество вместе проходит. Или когда формируем свой язык — для этого тоже есть инструменты. А ещё когда формируем свой юмор, подсвечиваем правильное поведение, не отвечаем сами на вопросы — и другие секреты комьюнити-менеджеров, которые позволяют сформировать среду, а не превратиться в консьерж-службу.

Мы везде их внедряем — как для топ-менеджеров, так и для широкой публики».

Евгения: «Сейчас мы находимся в рынке внимания наших людей — клиентов и сотрудников. С этим вниманием последнее время происходит нечто быстро меняющее нашу концентрацию.

Если раньше человек приходил на работу — он работал. Дома включал телевизор. И внимание его отвлекалось только на эти два-три часа, когда он не на работе.

Сейчас социальные сети приходят на работу вместе с человеком и держат его внимание больше, чем рабочая почта. За последние два года мы столкнулись с тем, что человек стал ещё больше «в цифре». И количество времени, проведённого в интернете стало ещё больше.

А это значит, что сотрудника все больше отвлекают от тех задач, на которые мы хотели бы, чтобы он был сосредоточен. А теперь добавим к этому то, что мир очень быстро меняется. И компании, которая быстро меняется, нужно чтобы человек не 8 часов думал о своей задаче, а 18, которые не спит. Тогда он быстрее додумается до нужного решения или продукта, а не будет распылять свое внимание на разные задачи. Даже если он заходит в Инстаграм или Фейсбук, он читал там то, что помогло бы ему найти ответ на нашу задачу.

Этот дефицит вовлечённости и внимания сотрудников многие руководители почувствовали. И построение внешних и внутренних сообществ — это про работу с вниманием людей.

А что происходит с самими людьми, за вниманием которых мы так охотимся?

Люди, с учётом изменения традиционных социальных институтов и иллюзии свободы, обретают огромный выбор. В ритейле это называется «ассортиментная слепота», когда ты не понимаешь, какой товар выбрать и в итоге ничего не выбираешь. И с людьми в соцсетях происходит примерно то же самое: чем больше времени там проводим, тем больше отказываемся от отношений, думая, что выберем другие — и в итоге вообще формируем очень мало глубоких отношений.

И одновременно происходит два тренда: с одной стороны наше внимание раздирают, а с другой стороны нас окружает все поверхностное.

В мире сейчас эпидемия одиночества. Если бы не говорили про COVID-19, то говорили бы про одиночество. Поэтому у людей такая потребность, поэтому комьюнити как маркетинговый триггер сейчас хорошо работает — потому что у человека есть потребность «быть в стае», а мы ищем новые формы этих «стай».

Внутреннее сообщество — это не способ порабощения людей, если человек на своём месте. Если ты приходишь «отрабатывать часы», то это, наверно, способ порабощения. А если я создаю среду, где ты чувствуешь базовую безопасность и желание творить, если это путь твоей самореализации — то ты получаешь плюсы, это как инкубатор для твоей самореализации».