Компания выросла до 50 человек. Почему управлять ею стало сложнее, а регламенты так и не заработали

Недавно мы завершили проект по стандартизации в компании численностью около 50 сотрудников.

Опытная команда. Сильные руководители. Компания давно работает на рынке и продолжает расти.

Казалось бы, именно здесь процессы уже должны быть выстроены.Но уже на первых встречах прозвучала фраза, которую я слышу очень часто: «Мы уже пытались писать регламенты. Но они так и не заработали.» Каждый раз после таких слов я понимаю:скорее всего, проблема вообще не в регламентах.

Потому что документы почти никогда не являются причиной. Они лишь показывают, что компания подошла к следующему этапу своего развития.

Когда в компании работает пять, десять или даже пятнадцать человек, управление строится иначе.

Собственник знает практически всё. Руководитель помнит большинство договорённостей. Сотрудники быстро уточняют вопросы друг у друга.

Если что-то непонятно — достаточно написать в чат или подойти к соседнему столу.

На этом этапе отсутствие регламентов редко становится проблемой. Потому что компанию удерживает не система. Её удерживают люди.

Появляются новые руководители.

Открываются новые направления.

Команда становится больше.

И именно в этот момент начинает происходить самое интересное.

Формально компания остаётся одной. Фактически внутри появляются несколько разных компаний. В одном отделе работают по инструкции. В другом — по привычке. В третьем всё зависит от руководителя. В четвёртом каждый новый сотрудник учится «как получится».

Именно такую картину мы увидели в этом проекте.

Раньше подразделения уже пытались описывать свои процессы. Но каждый делал это по-своему. Не было общего языка, единых принципов и единых правил.

Поэтому документы существовали. А система управления — нет.

И это очень типичная ситуация для растущего бизнеса.

Потому что замечают симптомы.

Одни и те же вопросы задают разным руководителям.

Каждый отдел работает немного по-своему.

Качество результата зависит от конкретного человека.

Лучшие сотрудники постоянно перегружены.

Все спорные ситуации заканчиваются одной фразой: «Давайте спросим директора.»

Именно в этот момент кажется, что проблему решат документы. Но документы сами по себе ничего не меняют .Потому что регламент — это не система управления. Это всего лишь один из её элементов.

Конечно, в рамках проекта мы разработали десятки документов:

— стандарты должностей;

— должностные инструкции;

— описание бизнес-процессов;

— регламент управленческих встреч;

— правила взаимодействия подразделений;

— путь клиента;

— систему мотивации.

Но самым важным документом оказался тот, который мы написали последним.

Рекомендации по внедрению.

Потому что большинство компаний совершают одну и ту же ошибку. Они считают проект завершённым в тот момент, когда документы согласованы. Хотя именно в этот момент настоящая работа только начинается.

Представьте обычную ситуацию.

Сотрудник приходит к руководителю.

— Как правильно сделать?

Руководитель знает ответ. И сразу отвечает. Кажется, что так быстрее. Но именно в этот момент документ перестаёт работать.

Вместо того чтобы сказать:

— Посмотри стандарт. Найди нужный раздел. Если останутся вопросы — обсудим.

руководитель снова становится главным носителем знаний.

А компания продолжает зависеть не от системы. От конкретного человека.

Именно поэтому на финальной встрече мы обсуждали не столько документы, сколько правила их жизни:

— где они хранятся;

— кто отвечает за актуальность;

— как обучаются новые сотрудники;

— когда пересматриваются стандарты;

— какую роль играет руководитель во внедрении.

Потому что написать документ можно за несколько дней. Сделать его частью ежедневной работы — совсем другая задача.

Очень часто собственники говорят: «Нам нужно описать процессы.»

На самом деле сначала нужно ответить на другой вопрос: Почему компания перестала быть одинаково управляемой для всех?

Если руководители принимают решения по-разному...

Если сотрудники каждый раз идут за ответом к начальнику...

Если качество зависит от конкретного человека...

Значит, бизнес уже вырос быстрее своей системы управления.

И регламенты здесь — не цель. Они становятся одним из инструментов перехода компании на следующий уровень зрелости.

Стандартизация — это не про бумаги. И не про красивые документы.

Это момент, когда компания перестаёт хранить знания в головах отдельных людей и начинает опираться на единые правила.

Именно тогда руководители перестают ежедневно отвечать на одни и те же вопросы.

А собственник получает возможность заниматься развитием бизнеса, а не быть главным диспетчером компании.

Сегодня делюсь с вами нашей памяткой по внедрению стандартов, которую мы используем в проектах. Она поможет избежать одной из самых частых ошибок: считать, что достаточно написать регламент — и компания автоматически начнёт работать по новым правилам.