Онбординг для всех: сотрудникам, HR, руководителям и бизнесу
— Привет, у Васи И.С. заканчивается, какой итог по нему?
— Косяки есть, но вроде бы ок. Лучше так, чем никак, то искать еще будем долго.
А все же сталкивались с этим, правда? Формат сбора О.С. мы, безусловно, утрировали. Но результат один в один.
А к чему это все? Было у нас достаточно кейсов, когда после трех месяцев работы мы не могли ответить на вопрос о грейде сотрудника и задачах, которые он может или не может выполнять. “Он только пришел, дадим ему полегче, чтобы влился”, а потом просто не оставалось времени на то, чтобы понять, а как он с более верхнеуровневыми тасками то справляется. А еще замечали, что успешность онбординга зависела от скиллов руководителей. Это нормально, что у кого-то софты развиты лучше, у кого-то хуже, нас не устраивало скорее то, что онбординг и его результаты зависели от уровня руководства.
Поэтому история о том, как мы пересмотрели и автоматизировали процесс адаптации.
Наши действия и открытия:
- Стали рассказывать и показывать весь продукт, делать а-ля демо, знакомить коллег друг с другом для выстраивания здоровой коммуникации и понимания болей отделов (хотя когда-то связь разработки и саппорта казалась неочевидной). Заметили, что верхнеуровневое понимание всего улучшает точечные знания и скорость решения задач. Будь это кодовая база не только твоей команды, но и соседней с возможностью смотреть пулл реквесты, ну или банальное понимание целей компании на квартал, все это повышает продуктивность. Насмотренность тренируем теперь и вне дизайна.
- Стали ставить конкретные задачи на И.С., результаты которых служат ответом на вопрос о прохождении И.С. Теперь и сам сотрудник, и менеджер понимают, что время на раскачку ограничено. Причем помимо результата задачи смотрим еще на то, как сотрудник действует в определенных ситуациях. Это, кстати, касается и кейсов с ротацией.
- Стали синхронизировать промежуточные результаты (руководитель + коллеги <> сотрудник), оцифровали формат, а критерии сформировали так, что оцениваем мы не просто инициативность, а результаты этой инициативности, которые важны для бизнеса.
- Стали больше внимания уделять новичкам, так как именно они, не подверженные влиянию "так исторически сложилось” и “мы пробовали разное, так лучше”, поэтому отбирали самое интересное из идей, начиная от добавления еще одного статуса задач в Jira "waiting for review” для отслеживания открытых тасок, заканчивая пересмотром процессов и командообразованием.
- Закрытый И.С. без развивающей обратной связи — 80% cпада перформанса сотрудника после подведения итогов. Но именно в этот момент, когда сотрудник на подъеме, можно давать ему задачи на уровень выше. И пусть они будут больше в менеджерскую сторону или техлидскую, человек в течение 2-3 месяцев после И.С. приложит максимум усилий, и как показывает практика, у него получится. Сотрудники то прислушиваются к новеньким! Так что важно и нужно давать развивающую О.С., люди легче ее воспринимают, так как знают, что И.С. закрыт. А их высокий уровень мотивации на этом этапе дает хороший буст к развитию.
- После закрытия И.С. не убирали 100% внимания и сбора фидбека от сотрудников. Делали это с помощью 1to1 и квартального Performance Review. По статистике большинство увольнений приходится на срок с 4 до 8 месяца работы. Связано это с тем, что на И.С. с человеком плотно взаимодействуют и контролируют его, а после — отправляют в свободное плавание. И если компания не готова еще к полноценному ревью, то онбординг до 9 месяцев или практика 1to1 могут прийти на помощь.
По автоматизации:
- Внедрили бота, разработали самописные скрипты под наш процесс. Заметили, что стабильно по 1-2 часа в день HR тратит на текучку в виде отправить письмо с подтверждением всякого разного, написать идентичные сообщения 3 людям с просьбой дать фидбек на коллегу и т. д. А если вы еще и в международной компании работаете, где не просто «okay”, a »I hope you are well and my letter finds you”, то точно знаете, что иногда это отнимает уйму времени и разрушает ваш фокус.
- Так, теперь бот подхватывает сотрудника после регистрации в слаке и рассказывает ему, в каких сервисах надо авторизоваться, какие есть процессы по отпускам, больничным, повышениям и ротациям, дает ссылки на интро документации. На дальнейших этапах именно он собирает обратную связь от сотрудника, руководителя / ментора, коллег, напоминает о встречах и просит подготовиться к ним.
- HR тоже люди! Сделали напоминания о том, что It’s time для промежуточных результатов или окончания И.С. Ремайндеры приходят на почту и в слак всем заинтересованным и интересующимся.
- Аналитику в массы! Теперь в наличии целых два отчета по онбордингу: первый более верхнеуровневый для CEO, СFO, второй для HR и руководителей.
- Обновляющиеся в реалтайме дашборды, скриншот по окончании квартала, возможность сравнения метрик с предыдущими кварталами. Позволяет отвечать на вопросы, сколько сотрудников сейчас на И.С., кто прошел / кто нет, кто был ментором. Можно смотреть в разрезе команд и отделов, выбирать временной промежуток + переходить к персональным данным (З.П., формат оформления, задачи на И.С., описанные итоги встреч).
- Выгрузка ответов и ссылок из скриптов бота в эксель. Фидбек сотрудников и руководителей / менторов. По метрикам: уровень удовлетворенности после 1ого рабочего дня, 1ой и 2ой недель, месяца, оценка руководителя, число сотрудников с досрочным закрытием и продлением И.С.
Что будет во второй итерации доработок:
- Хотим сделать процесс еще более человечным. Начнем с карты, показывающей, в какой стране и каком городе находятся коллеги. В текущих реалиях это решает достаточно вопросов, начиная от “пойдем выпьем кофе”, заканчивая чуть ли не личным кантри менеджером, помогающим с орг. вопросами по банкам, жилью и т.д.
- Будем лучше представлять людей, чтобы сразу случался мэтч и желание написать первым. Ну, например так: это Дима, он QA Lead команды N., а это его фотка с корпоратива весной, тогда он рассказывал, что никогда не релоцируется из-за наличия машины и квартиры в Питере. Но сейчас он в Турции, Алании, любит ходить в Старбакс напротив пляжа Клеопатры. А еще копит на новую Ауди, поэтому мы все поддерживаем его инициативность и порой чрезмерную настойчивость! Это Антон, он опытный геймер, любит шутеры, по совместительству Frontend dev., по пятницам пьет негрони с коллегами, а вообще никогда не отказывается от светлого нефильтрованного ;)
Почему мы довольны:
- Ответ на вопрос о закрытии И.С. четко совпадает с реальным результатом. Теперь мы можем прогнозировать производительность команды.
- Экономия времени коллег / ментора / руководителя на помощь в онбординге. Экономия ресурсов на простое команды и переработках при нарушении зон ответственности.
- Научились своевременно прощаться с теми, с кем не по пути, а значит, экономить на выплатах.
Где-то увидели высказывание, что хороший онбординг — это когда HR в конце каждой недели может ответить на вопрос, что делал сотрудник, что было хорошо и плохо.
Не будьте мамками для мужиков, на это у них жены ;) да простит нас общество за сексизм и поймет эту шутку, надеемся. Так вот, не согласны от слова совсем. Давайте свободу, до��еряйте людям, они это ценят. Если уж мы про отстаивание личных границ, то чем работа (модные IT компании, на минуточку) отличается от современного общества?
Для нас хороший онбординг — это:
1. Возможность на ранних этапах детектить ошибку рекрутмента.
2. Бесшовность получения информации для сотрудника.
3. Минимизация управленческих ошибок.
4. Наличие аналитики.
5. Оптимизация бюджета.
Нет, говорить о каких-то мастхэв активностях и навязывать свою поз��цию не будем. Но поделиться тем, что помогает нам как HR, руководителям и бизнесу в лице CCO, CEO и других С, определенно хотим.